"Cuanto más divague, menos éxito tendrá. Es una regla de oro en cualquier forma de comunicación que tenga por objetivo la persuasión. Con frecuencia, los discursos no cosechan los frutos esperados porque no tienen un hilo conductor bien definido ni llaman a una acción concreta" .
Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo.
Al preparar una presentación, lo primero que debe tener claro es adónde quiere llevar al público y qué reacción espera de él. Conor Neill, colaborador científico del IESE, explica cómo planificar y desarrollar un discurso persuasivo que obtenga resultados.
Sepa lo que quiere.
Antes incluso de pensar en el contenido, es imprescindible saber qué quiere lograr con su presentación.
Una buena forma de empezar con la fase preparatoria consiste en escribir: "Cuando haya acabado de hablar, mis oyentes..." y concluir la frase con una acción concreta. La falta de precisión es el gran enemigo de un buen discurso, por lo que debe evitar vaguedades, como "el público entenderá mejor mi proyecto". La acción deseada debe ser tangible y contundente.
Una vez sentada esta base, ya puede decidir el contenido, que debe centrarse en lo que el público necesita saber, sentir y creer acerca de usted para hacer lo que les pide.
Cómo ganarse a la audiencia.
Recuerde que el objetivo no es someter al público, sino persuadirlo para que haga algo. Siempre debe presuponer que sus oyentes no tienen por qué estar familiarizadas con el tema de su discurso. Algunas personas se mostrarán escépticas, indecisas o no verán claras sus intenciones, por lo que es importante ser respetuoso con ellas.
Se trata de convencer al público de que su postura es la más acertada. Para ello, debe demostrar que comprende tanto los posibles argumentos a favor como en contra. Explique, si fuera necesario, los riesgos y dificultades de su postura y cómo se pueden mitigar o superar.
Su razonamiento debe estar avalado con apelaciones lógicas, éticas y emocionales, así como evidencias tangibles, ya sean testimonios de expertos, datos estadísticos, ejemplos reales o experiencias personales.
Más ventajas y menos obstáculos.
Plantéese qué ventajas estratégicas, personales o profesionales obtendrán sus oyentes si siguen sus directrices y qué obstáculos podrían impedírselo.
Una lluvia de ideas para responder detenidamente a estas dos cuestiones le ayudará a vislumbrar mejor cómo puede ganarse a la audiencia.
Una vez hecho esto, elija los tres temas más importantes para su público, ya sean ventajas u obstáculos. Después busque los datos y testimonios de expertos que apoyen su planteamiento en cada uno de ellos.
Articule su discurso.
Una retórica efectiva se basa en una estructura convincente y bien definida. Sus elementos clave son:
1. Reclamo: Capte la atención de los oyentes con una anécdota, una pregunta, un dato llamativo o una cita estimulante. No arranque con una broma o una fórmula aburrida como: "Hola, me llamo...".
2. Mensaje: A continuación, indique a la audiencia el tema de su presentación con una única frase corta. Resista la tentación de dar demasiada información. "He venido a pedirles su voto" y el famoso "Yes, we can" son dos buenos ejemplos de mensajes ganadores.
3. Señalización: Refuerce los mensajes clave de su discurso con una fórmula sencilla como: "las razones por las que ha de votarme son tres: conocimiento, capacidad y pasión".
4. Ventajas: Céntrese en las ventajas para sus oyentes por encima de la información más genérica. Ningún discurso, por largo que sea, debería tener más de tres puntos clave. Dedíqueles al menos un 75% de la presentación y respáldelos con una selección bien pensada de datos, demostraciones, ejemplos o experiencias personales.
5. Conclusión: Resuma los puntos clave en una frase y llame a la acción. Se trata de un punto crucial del discurso en el que puede elegir ser directo, como en "visite nuestra web", o indirecto, recordando a los oyentes, por ejemplo, los apuros que pasarán si no actúan.
Los discursos más efectivos concluyen retomando el principio de algún modo. Lo ideal sería encontrar un reclamo inicial que lo permita y, a su vez, le evite tener que anunciar a su audiencia que ya ha terminado.
Hablar como un profesional.
Usain Bolt es el hombre más rápido del mundo. Pero lo relevante es que lo sigue siendo cuando 80.000 personas están atentas a sus movimientos en un estadio y sabe que otros mil millones le están contemplando a través de la televisión. Hablar en público es como una actuación e, igual que Bolt, debe ser capaz de hacerlo bien bajo presión y no solo en condiciones favorables.
Para que le resulte más fácil, lo mejor es estructurar bien el discurso y practicar mucho. Las siguientes claves le pueden ayudar conseguir un buen resultado:
1. En lugar de memorizar todo el discurso, recréelo a partir de cinco elementos: las primeras diez palabras, el mensaje, las tres ventajas, la conclusión y las últimas diez palabras.
2. Use una webcam para practicar sus gestos y locución.
3. Gesticule solo para hacer hincapié en algo.
4. Mire a los ojos de sus oyentes.
5. Transmita sus sentimientos mediante expresiones faciales.
6. Vocalice y varíe el ritmo de su presentación.
7. No hable demasiado rápido: No es una carrera.
8. Vista apropiadamente para la ocasión.
Por último, si ve que se le acaba el tiempo, adelante delicadamente la conclusión que tenía preparada y cierre, pero no olvide lo más importante de todo: su llamada a la acción.
Fuente: Conor Neill/ IESE Insight.
viernes, 30 de octubre de 2015
miércoles, 28 de octubre de 2015
La business intelligence y el reporting se quedan atrás: Visual analytics, la herramienta empresarial que gana terreno
"Lo digital está reimaginando las experiencias humanas. Está redefiniendo cómo la gente vive, trabaja, juega y conecta. Todo está siendo reinventado, simplificado y mejorado, incluso las cosas que la gente había siempre dado por hechas".
La business intelligence y el reporting se quedan atrás: Visual analytics, la herramienta empresarial que gana terreno.
Lo digital y la tecnología que lo rodea están revolucionando cómo las empresas se enfrentan a las cantidades masivas de datos a los que tienen acceso, cómo los transforman en información y –más aún– como la traducen en conocimiento y en acciones para transformar su negocio en un negocio digital exitoso y sostenible.
Los avances tecnológicos dan hoy a las empresas oportunidades sin precedentes para obtener y almacenar cantidades masivas de datos. Pero el valor de esos datos no se consigue salvo que se usen para tomar decisiones de negocio. Para poder usar esos datos de forma adecuada, los consumidores de la información tienen que ser capaces de derivar una comprensión y un significado a esos datos.
Esto lleva a uno de los mayores retos de la transformación digital: Cómo analizar y explotar los datos de forma eficiente y cómo comunicar los resultados del análisis de datos con claridad y precisión. Estudios recientes realizados por Accenture demuestran que las compañías con mejores resultados son las que han desarrollado de forma más sofisticada sus capacidades analíticas, las que dedican una parte importante de sus presupuestos a Analytics.
Pero la mayor diferencia aparece cuando las compañías se agrupan en función de cómo aplican los resultados de sus análisis, la relevancia que le dan a la representación visual de la información, destacando entre todas las que han entendido la importancia de comunicar con claridad los análisis de conjuntos complejos de información a una audiencia muy variada a través del uso efectivo de la visualización avanzada. Es lo que hoy llamamos Visual Analytics.
Algunas características de los datos solo pueden ser comprendidas claramente si son representadas de forma gráfica. Abstrayendo y representando la información con formas, colores y agrupaciones, se aprovecha el hecho de la habilidad natural del cerebro humano para identificar rápidamente tendencias, patrones y excepciones cuando están representadas de forma visual. Esta habilidad es particularmente esencial cuando hablamos de grandes cantidades de datos.
Y es que el ser humano es una criatura visual y el entorno digital de hoy en día es ideal para la visualización de la información. Por eso se está produciendo esa explosión en la adopción de técnicas de Visual Analytics, ya que permiten comunicar información utilizando un lenguaje intuitivo que cualquiera –desde analistas a ejecutivos– puede entender y fomentan la comprensión y el conocimiento, proporcionando una visión práctica y facilitando una toma de decisiones precisa.
Visual Analytics es, además, potente porque permite contar historias, persuadir y no solo informar. Por eso es la pieza angular del proceso analítico, y un método esencial para acelerar la comprensión. Con más datos disponibles que nunca, las empresas necesitan mejores maneras de sintetizar y derivar el significado.
Atrás quedan los antiguos modelos de Business Intelligence y reporting periódico que tienen un enfoque lineal y muchas veces lento; el modelo del nuevo mundo digital debe ser ágil y polifacético, proporcionando dinámicamente la información correcta de formas apropiadas, intuitivas a través de visualizaciones interactivas, capaces de contar una historia.
Contar una historia con la información requiere no solo unas buenas capacidades de análisis sino también unas igualmente buenas capacidades de representación y visualización.
Conclusión.
Si una compañía es capaz de “contar la historia” de sus datos, el resultado puede ser una ventaja competitiva: La capacidad de compartir información que rápidamente guíe a los decisores a obtener conclusiones, les persuada a llevar a cabo acciones diferentes o incluso les invite a preguntarse cuestiones completamente nuevas sobre su negocio.
Visual Analytics será la clave si es el resultado de una solución de principio a fin de analytics y big data, lo cual no es fácil en sí mismo. El proceso incluye capturar información, diferenciando aquella que es de calidad y analizándola a la vez que comunicando las conclusiones.
Fuente: Mirenchu Echeverri- Managing Director de Accenture Digital / Executive Excellence.
La business intelligence y el reporting se quedan atrás: Visual analytics, la herramienta empresarial que gana terreno.
Lo digital y la tecnología que lo rodea están revolucionando cómo las empresas se enfrentan a las cantidades masivas de datos a los que tienen acceso, cómo los transforman en información y –más aún– como la traducen en conocimiento y en acciones para transformar su negocio en un negocio digital exitoso y sostenible.
Los avances tecnológicos dan hoy a las empresas oportunidades sin precedentes para obtener y almacenar cantidades masivas de datos. Pero el valor de esos datos no se consigue salvo que se usen para tomar decisiones de negocio. Para poder usar esos datos de forma adecuada, los consumidores de la información tienen que ser capaces de derivar una comprensión y un significado a esos datos.
Esto lleva a uno de los mayores retos de la transformación digital: Cómo analizar y explotar los datos de forma eficiente y cómo comunicar los resultados del análisis de datos con claridad y precisión. Estudios recientes realizados por Accenture demuestran que las compañías con mejores resultados son las que han desarrollado de forma más sofisticada sus capacidades analíticas, las que dedican una parte importante de sus presupuestos a Analytics.
Pero la mayor diferencia aparece cuando las compañías se agrupan en función de cómo aplican los resultados de sus análisis, la relevancia que le dan a la representación visual de la información, destacando entre todas las que han entendido la importancia de comunicar con claridad los análisis de conjuntos complejos de información a una audiencia muy variada a través del uso efectivo de la visualización avanzada. Es lo que hoy llamamos Visual Analytics.
Algunas características de los datos solo pueden ser comprendidas claramente si son representadas de forma gráfica. Abstrayendo y representando la información con formas, colores y agrupaciones, se aprovecha el hecho de la habilidad natural del cerebro humano para identificar rápidamente tendencias, patrones y excepciones cuando están representadas de forma visual. Esta habilidad es particularmente esencial cuando hablamos de grandes cantidades de datos.
Y es que el ser humano es una criatura visual y el entorno digital de hoy en día es ideal para la visualización de la información. Por eso se está produciendo esa explosión en la adopción de técnicas de Visual Analytics, ya que permiten comunicar información utilizando un lenguaje intuitivo que cualquiera –desde analistas a ejecutivos– puede entender y fomentan la comprensión y el conocimiento, proporcionando una visión práctica y facilitando una toma de decisiones precisa.
Visual Analytics es, además, potente porque permite contar historias, persuadir y no solo informar. Por eso es la pieza angular del proceso analítico, y un método esencial para acelerar la comprensión. Con más datos disponibles que nunca, las empresas necesitan mejores maneras de sintetizar y derivar el significado.
Atrás quedan los antiguos modelos de Business Intelligence y reporting periódico que tienen un enfoque lineal y muchas veces lento; el modelo del nuevo mundo digital debe ser ágil y polifacético, proporcionando dinámicamente la información correcta de formas apropiadas, intuitivas a través de visualizaciones interactivas, capaces de contar una historia.
Contar una historia con la información requiere no solo unas buenas capacidades de análisis sino también unas igualmente buenas capacidades de representación y visualización.
Conclusión.
Si una compañía es capaz de “contar la historia” de sus datos, el resultado puede ser una ventaja competitiva: La capacidad de compartir información que rápidamente guíe a los decisores a obtener conclusiones, les persuada a llevar a cabo acciones diferentes o incluso les invite a preguntarse cuestiones completamente nuevas sobre su negocio.
Visual Analytics será la clave si es el resultado de una solución de principio a fin de analytics y big data, lo cual no es fácil en sí mismo. El proceso incluye capturar información, diferenciando aquella que es de calidad y analizándola a la vez que comunicando las conclusiones.
Fuente: Mirenchu Echeverri- Managing Director de Accenture Digital / Executive Excellence.
domingo, 25 de octubre de 2015
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
"Uno de los mayores cambios en las prácticas de contratación globales en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones internacionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita".
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.
En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
¿A quién y a dónde?: Gestión estratégica internacional del talento humano.
Lo más habitual es enviar un directivo de confianza de la sede central a una filial extranjera, lo que se conoce como expatriación. Pero los investigadores han observado un aumento repentino de las impatriaciones, en las que directivos originarios del país de una filial son trasladados a la sede central. Como en las expatriaciones, el objetivo es que estos impatriados agilicen el flujo de conocimiento entre las filiales y la central.
Pero, ¿funciona? Una investigación del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko publicada así lo afirma, y también revela peculiaridades de determinados puestos funcionales.
La encuesta, realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamérica, muestra tanto los beneficios como las limitaciones de las asignaciones internacionales como medio para transferir el conocimiento dentro de las multinacionales.
El papel del directivo en el extranjero.
Quienes reciben una asignación internacional llegan a la sede central o a una filial desde otro país con el objetivo de promover el intercambio de conocimiento. ¿Qué significa esto en la práctica? La encuesta retrata dos tipos de flujo de conocimiento.
Los empleados pueden transferir su conocimiento directamente, al compartir información sobre la cultura y las prácticas directivas de la central al regresar a su unidad de origen. El conocimiento suele ser complejo y tácito, por lo que requiere el contacto personal directo para transferirse.
El conocimiento también se puede transferir indirectamente, cuando los empleados hacen de puente entre el personal de la unidad de origen y de acogida, desarrollan capital social entre unidades y actúan como facilitadores y conectores.
De dónde vienes y adónde vas.
¿Los expatriados son una figura en peligro de extinción? La novedad en la investigación de 2015 es que los impatriados ya casi los igualan en número. De hecho, en esta amplia encuesta, los coautores han hallado que de cada cien empleados de una filial, 1,22 son expatriados y 1,16 son antiguos impatriados, es decir, que han vuelto de una asignación en la central.
Obviamente, cada país encara de forma distinta las políticas de contratación, y así lo refleja el estudio. Las multinacionales japonesas, coreanas y chinas, por ejemplo, son más propensas a nombrar como directivos a personas originarias del país de la central. Por su parte, las multinacionales del norte de Europa tienden a contratar a directivos locales o de un tercer país para gestionar sus filiales, lo cual tiene sus ventajas.
Una tercera parte de las filiales de la muestra están dirigidas por expatriados. También es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales estén dirigidos por expatriados (sucede en el 18 y el 16% de los casos, respectivamente). Y eso que el sentido común aconsejaría contratar para el departamento de marketing a un profesional local que entienda la idiosincrasia de su propio mercado.
Muchas menos relevancia tienen los expatriados en las áreas de producción y recursos humanos de las filiales: están al frente de menos del 10% de los departamentos de producción y del 6% de los de recursos humanos.
Flujos de conocimiento.
La presencia en las filiales de expatriados y de antiguos impatriados suele facilitar los flujos de conocimiento, pero no siempre.
De este modo, la presencia de un directivo expatriado en una filial ayuda a la transferencia de conocimiento de la sede central a la subsidiaria en todas las funciones estudiadas excepto en la de marketing. Los beneficios son especialmente visibles cuando el expatriado lidera el departamento de producción de una filial.
En ese caso, el conocimiento técnico de la central puede ayudar no solo en la producción, sino también en la comprensión de la central por parte del resto de unidades.
Conclusión.
Los expatriados son más efectivos transfiriendo conocimiento desde la sede central a la filial que a la inversa. Para conseguir flujos de conocimiento hacia la central, es más útil impatriar a profesionales de las filiales y luego devolverlos a su sede de origen. Se trata de una reestructuración que puede ayudar a las multinacionales a mejorar su conocimiento en general.
¿La transferencia de conocimiento es un reto en su empresa? La primera pregunta que debería hacerse es en qué dirección necesita que fluya. Podría marcar la diferencia en cuanto a qué empleados deben hacer las maletas.
Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.
viernes, 23 de octubre de 2015
El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.
"Actualmente la reacción ante una crisis de comunicación en la empresa no ha de ser rápida, sino rapidísima".
El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.
Cuando el 18 de septiembre la Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. hizo público que el grupo Volkswagen había mentido a propósito a 380.000 personas, se les cortó la respiración.
Los empleados del grupo acababan de saber –al mismo tiempo que la opinión pública– que su compañía había estado manipulando durante años el sistema de control de emisiones de sus motores y que estas eran entre 10 y 40 veces superiores al límite, una “violación muy grave” de la ley estadounidense, según manifestó la EPA.
El terremoto tuvo inmediatas réplicas en el sector del automóvil. Y es que cuando un gigante empresarial se constipa, todo el sector estornuda. Ya pasó con el naufragio del Costa Concordia, que afectó durante un tiempo a la imagen de toda la industria de cruceros.
En esta ocasión, las acciones de BMW se han venido abajo después de que una publicación especializada alemana alertara de que los motores de uno de sus modelos superaban los límites europeos de emisiones. Falsa alarma, según la propia revista, pero el pánico aparece fácilmente en las réplicas.
Estas han alcanzado también a la imagen de Alemania: a los atributos de fiabilidad, calidad, tecnología punta e ingeniería avanzada se le acaba de unir ahora otro mucho menos agradable: Deshonestidad. El precio que tendrá esta lesión en la imagen de la marca país es difícil de calcular. AXA IM ha fijado tres escenarios. En el primero de ellos, un “shock de Volkswagen” implicaría una caída de las ventas del grupo en Alemania y en otros países, del 10% y 20%, respectivamente.
Este escenario implicaría una reducción del PIB germano del 0,1%. El segundo escenario supondría una pérdida del 0,4% del PIB alemán en caso de que todo el sector de la automoción en Alemania se vea afectado por la caída de la demanda, no solo Volkswagen sino todos los fabricantes germanos, lo que beneficiaría exclusivamente a los fabricantes extranjeros.
Axa IM denomina al tercer escenario el “Made in German shock”, una hipótesis en la que no solo se vería afectada Volkswagen y otros fabricantes de coches del país sino también los exportadores alemanes de maquinaria. Una probabilidad que supondría un daño del 1,1% en el PIB alemán.
Qué podemos aprender de la crisis Volkswagen.
Es sabido que se aprende más de los errores que de los aciertos. Pues bien, de la crisis de VW se pueden obtener muchas enseñanzas acerca de cómo gestionar las crisis de comunicación. Resumiré las diez que me parecen más importantes:
1. Ya nada permanece oculto: Aquellas empresas que tengan la pretensión de guardar secretos, que se vayan olvidando. Hoy no solo las noticias de la EPA se extienden por el planeta en minutos sino que cualquier empleado o consumidor puede provocar a través de las redes sociales serios dolores de cabeza a cualquier compañía. Más temprano que tarde todo sale a luz, todo se acaba sabiendo.
2. El juego sucio se paga (gracias a Dios): La multa que le puede caer a VW podría ascender, solo en Estados Unidos, a 18.000 millones de dólares. Luego vendrán las sanciones europeas, además del coste de llamar a revisión a millones de vehículos. De momento, a modo de adelanto, el mercado ya ha infligido su castigo: las acciones de VW en la bolsa de Frankfurt han perdido vertiginosamente más de un 30% de su valor; solo en los dos primeros días 30.000 millones de euros. “No las hagas, no las temas”.
3. La crisis siempre llegan, es cuestión de tiempo: Aun sin necesidad de cometer estafas, sin hacer declaraciones inconvenientes, sin tener accidentes ni conflictos, las crisis sobrevienen incluso para los más grandes. De hecho hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido una crisis y las que la van a tener. Por eso, más vale que estén prevenidas y convenientemente asesoradas por especialistas. “Si quieres la paz –decían los romanos–, prepárate para la guerra”. No esperes a que te estalle la crisis en la cara para empezar a pedir sopitas.
4. La reacción ante una crisis de comunicación no ha de ser rápida sino rapidísima: Aunque todo el mundo sabía desde el viernes, 18 de septiembre, que VW tenía encima una crisis descomunal, la respuesta del CEO no llegó hasta el domingo por medio de un vídeo comunicado en el que admitía los errores y decía desconocer el alcance de las manipulaciones de los motores. A alguno le puede parecer que un par de días no es mucha demora; sí que lo es: en situaciones de crisis el tiempo es un factor fundamental porque la gente espera respuestas y cada minuto que pasa sin tenerlas se quiebra más la confianza.
El grupo, sin embargo, actuó correctamente al anunciar con rapidez que el problema no se limitaba a 482.000 vehículos en Estados Unidos sino a 11 millones en todo el mundo. Mejor ponerse rojo uno mismo y pasar un mal trago que esperar a que se sepa –que se sabrá– y que te saquen todos los colores. Gestionar las crisis de comunicación con rapidez es absolutamente fundamental y un buen ejemplo es cómo lo hicieron Germanwings y Lufthansa en marzo del año pasado.
5. Sea claro y transparente. Michael Horn, el máximo responsable del grupo en EE.UU. lo expuso con rotundidad. “Seamos claros: nuestra empresa ha sido deshonesta”. Bien, pero esto no basta: ser claros exige también proporcionar información. Hasta el 24 septiembre –casi una semana después de estallar el escándalo–, SEAT no hizo público un comunicado. Tarde, pero además no aportó gran cosa aparte de pedir disculpas: “En estos momentos no podemos precisar qué modelos se ven afectados así como tampoco los datos sobre el año de fabricación”. Es posible que no sea fácil identificar los automóviles trucados; pero eso es algo que a un público que quiere respuestas no le importa. Hasta el 29 de septiembre SEAT no dio la cifra de cuántos son sus vehículos afectados: 700.000. Hasta el día 2 de octubre, no facilitó a sus concesionarios un argumentario. Tarde y mal.
6. Haga declaraciones, pero que sean pertinentes: El mismo Michael Horn realizó unas declaraciones poco adecuadas, en las que aseguraba que “la había fastidiado” (hay traducciones menos delicadas de “We totally screwed up”). Este comentario incendió las redes sociales y se convirtió en un llamativo y rotundo titular negativo, asociado a la marca de automóviles. Una cosa es ser claro y otra colocar la mejilla y suplicar, por medio de declaraciones inoportunas, que te partan la cara.
7. No descuide las redes sociales, aunque le parezcan juegos de jovencitos: Es frecuente que compañías muy solventes tengan una escasa presencia en redes sociales porque o no las valoran o las temen. Resulta así que cuando se producen las crisis, no saben qué hacer con Twitter, Facebook o Instagram y gestionan muy torpemente la comunicación a través de estos canales.
En su cuenta de Twitter, Volkswagen España tardó una semana en facilitar la menor información; es aún más ilustrativo darse una vuelta por su Facebook porque mientras los usuarios diseñaban memes irónicos o escribían irritados sintiéndose estafados o reclamando su dinero, VW durante casi 20 días estuvo lanzando hermosos mensajes e incluso metiéndose el dedo en su propia herida hablando de “nuevos motores eficientes con Bluemotion Technology”. La primera alusión a la crisis que hizo la compañía fue el día ¡30 de septiembre!.
8. Calcule estratégicamente cada paso: Si se habilita un teléfono para que los clientes puedan consultar la situación de sus vehículos pero no se prevé una avalancha de llamadas y, como consecuencia, el teléfono se bloquea y hay que remitir a los usuarios a una página web, entonces tendrá un problema más en su gestión de la comunicación. Hay que calcular las acciones estratégicamente para minimizar la crisis en tiempo y cobertura, no para añadir más leña al fuego.
9. Piense en Su Señoría, la opinión pública: Los abogados quieren ganar en el tribunal ante el juez, las aseguradoras o la administración, y por eso recomiendan siempre no hacer declaraciones porque reconocer la realidad puede hacer más vulnerables a las organizaciones. Los comunicadores queremos ganar ante el tribunal de la opinión pública y por eso pensamos en la imagen de la marca y según una lógica diferente.
Lo que pasa es que los departamentos jurídicos suelen tener más poder de decisión que los de comunicación y se suelen llevar el gato al agua. El Consejo de Administración frecuentemente evalúa los gastos económicos de las acciones judiciales, pero rara vez el coste en términos de imagen y reputación. Quizá por eso VW ha contratado al bufete británico Kirkland & Ellis, que se ocupó de la crisis de BP en el Golfo de México, un caso paradigmático que se estudia en los másteres como ejemplo de cómo gestionar mal una crisis de comunicación.
10. Cuide la comunicación interna: En los primeros momentos de la crisis, la tentación es siempre buscar culpables. VW anunció “una investigación interna para determinar a los responsables que alteraron el funcionamiento de los motores”. Como si los trabajadores fueran los causantes del despropósito: “Hemos decidido suspender de empleo a un grupo de trabajadores”.
Ha tenido que llegar el nuevo CEO para que cesara la caza de brujas y por primera vez se reuniera con 1.000 directivos con el fin de fortalecer los ánimos. Mientras tanto, no ha trascendido más que una dimisión, la del anterior presidente, Martin Winterkorn, que se va con una pensión de casi 30 millones de euros y una mareante “indemnización”.
Un resumen en cuatro principios.
La enseñanza que nos ofrece el caso de VW puede resultar muy útil para muchas compañías:
1. Invierta recursos para estar prevenido ante las crisis, desarrollando programas de alerta y vigilancia.
2. Invierta en formación que capacite a sus directivos para hacer frente con sensatez a las crisis cuando estallen.
3. No considere que la reputación y la imagen de marca son valores eternos de la compañía; no piense tampoco que son aspectos menores, porque hoy resultan absolutamente esenciales.
4. La comunicación es el principal intangible de cualquier organización, es decir, el modo más sólido para crear valor. Cuide con esmero cómo y qué comunica.
Fuente: Dr. Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Comunicación/ Executive Excellence.
El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.
Cuando el 18 de septiembre la Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. hizo público que el grupo Volkswagen había mentido a propósito a 380.000 personas, se les cortó la respiración.
Los empleados del grupo acababan de saber –al mismo tiempo que la opinión pública– que su compañía había estado manipulando durante años el sistema de control de emisiones de sus motores y que estas eran entre 10 y 40 veces superiores al límite, una “violación muy grave” de la ley estadounidense, según manifestó la EPA.
El terremoto tuvo inmediatas réplicas en el sector del automóvil. Y es que cuando un gigante empresarial se constipa, todo el sector estornuda. Ya pasó con el naufragio del Costa Concordia, que afectó durante un tiempo a la imagen de toda la industria de cruceros.
En esta ocasión, las acciones de BMW se han venido abajo después de que una publicación especializada alemana alertara de que los motores de uno de sus modelos superaban los límites europeos de emisiones. Falsa alarma, según la propia revista, pero el pánico aparece fácilmente en las réplicas.
Estas han alcanzado también a la imagen de Alemania: a los atributos de fiabilidad, calidad, tecnología punta e ingeniería avanzada se le acaba de unir ahora otro mucho menos agradable: Deshonestidad. El precio que tendrá esta lesión en la imagen de la marca país es difícil de calcular. AXA IM ha fijado tres escenarios. En el primero de ellos, un “shock de Volkswagen” implicaría una caída de las ventas del grupo en Alemania y en otros países, del 10% y 20%, respectivamente.
Este escenario implicaría una reducción del PIB germano del 0,1%. El segundo escenario supondría una pérdida del 0,4% del PIB alemán en caso de que todo el sector de la automoción en Alemania se vea afectado por la caída de la demanda, no solo Volkswagen sino todos los fabricantes germanos, lo que beneficiaría exclusivamente a los fabricantes extranjeros.
Axa IM denomina al tercer escenario el “Made in German shock”, una hipótesis en la que no solo se vería afectada Volkswagen y otros fabricantes de coches del país sino también los exportadores alemanes de maquinaria. Una probabilidad que supondría un daño del 1,1% en el PIB alemán.
Qué podemos aprender de la crisis Volkswagen.
Es sabido que se aprende más de los errores que de los aciertos. Pues bien, de la crisis de VW se pueden obtener muchas enseñanzas acerca de cómo gestionar las crisis de comunicación. Resumiré las diez que me parecen más importantes:
1. Ya nada permanece oculto: Aquellas empresas que tengan la pretensión de guardar secretos, que se vayan olvidando. Hoy no solo las noticias de la EPA se extienden por el planeta en minutos sino que cualquier empleado o consumidor puede provocar a través de las redes sociales serios dolores de cabeza a cualquier compañía. Más temprano que tarde todo sale a luz, todo se acaba sabiendo.
2. El juego sucio se paga (gracias a Dios): La multa que le puede caer a VW podría ascender, solo en Estados Unidos, a 18.000 millones de dólares. Luego vendrán las sanciones europeas, además del coste de llamar a revisión a millones de vehículos. De momento, a modo de adelanto, el mercado ya ha infligido su castigo: las acciones de VW en la bolsa de Frankfurt han perdido vertiginosamente más de un 30% de su valor; solo en los dos primeros días 30.000 millones de euros. “No las hagas, no las temas”.
3. La crisis siempre llegan, es cuestión de tiempo: Aun sin necesidad de cometer estafas, sin hacer declaraciones inconvenientes, sin tener accidentes ni conflictos, las crisis sobrevienen incluso para los más grandes. De hecho hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido una crisis y las que la van a tener. Por eso, más vale que estén prevenidas y convenientemente asesoradas por especialistas. “Si quieres la paz –decían los romanos–, prepárate para la guerra”. No esperes a que te estalle la crisis en la cara para empezar a pedir sopitas.
4. La reacción ante una crisis de comunicación no ha de ser rápida sino rapidísima: Aunque todo el mundo sabía desde el viernes, 18 de septiembre, que VW tenía encima una crisis descomunal, la respuesta del CEO no llegó hasta el domingo por medio de un vídeo comunicado en el que admitía los errores y decía desconocer el alcance de las manipulaciones de los motores. A alguno le puede parecer que un par de días no es mucha demora; sí que lo es: en situaciones de crisis el tiempo es un factor fundamental porque la gente espera respuestas y cada minuto que pasa sin tenerlas se quiebra más la confianza.
El grupo, sin embargo, actuó correctamente al anunciar con rapidez que el problema no se limitaba a 482.000 vehículos en Estados Unidos sino a 11 millones en todo el mundo. Mejor ponerse rojo uno mismo y pasar un mal trago que esperar a que se sepa –que se sabrá– y que te saquen todos los colores. Gestionar las crisis de comunicación con rapidez es absolutamente fundamental y un buen ejemplo es cómo lo hicieron Germanwings y Lufthansa en marzo del año pasado.
5. Sea claro y transparente. Michael Horn, el máximo responsable del grupo en EE.UU. lo expuso con rotundidad. “Seamos claros: nuestra empresa ha sido deshonesta”. Bien, pero esto no basta: ser claros exige también proporcionar información. Hasta el 24 septiembre –casi una semana después de estallar el escándalo–, SEAT no hizo público un comunicado. Tarde, pero además no aportó gran cosa aparte de pedir disculpas: “En estos momentos no podemos precisar qué modelos se ven afectados así como tampoco los datos sobre el año de fabricación”. Es posible que no sea fácil identificar los automóviles trucados; pero eso es algo que a un público que quiere respuestas no le importa. Hasta el 29 de septiembre SEAT no dio la cifra de cuántos son sus vehículos afectados: 700.000. Hasta el día 2 de octubre, no facilitó a sus concesionarios un argumentario. Tarde y mal.
6. Haga declaraciones, pero que sean pertinentes: El mismo Michael Horn realizó unas declaraciones poco adecuadas, en las que aseguraba que “la había fastidiado” (hay traducciones menos delicadas de “We totally screwed up”). Este comentario incendió las redes sociales y se convirtió en un llamativo y rotundo titular negativo, asociado a la marca de automóviles. Una cosa es ser claro y otra colocar la mejilla y suplicar, por medio de declaraciones inoportunas, que te partan la cara.
7. No descuide las redes sociales, aunque le parezcan juegos de jovencitos: Es frecuente que compañías muy solventes tengan una escasa presencia en redes sociales porque o no las valoran o las temen. Resulta así que cuando se producen las crisis, no saben qué hacer con Twitter, Facebook o Instagram y gestionan muy torpemente la comunicación a través de estos canales.
En su cuenta de Twitter, Volkswagen España tardó una semana en facilitar la menor información; es aún más ilustrativo darse una vuelta por su Facebook porque mientras los usuarios diseñaban memes irónicos o escribían irritados sintiéndose estafados o reclamando su dinero, VW durante casi 20 días estuvo lanzando hermosos mensajes e incluso metiéndose el dedo en su propia herida hablando de “nuevos motores eficientes con Bluemotion Technology”. La primera alusión a la crisis que hizo la compañía fue el día ¡30 de septiembre!.
8. Calcule estratégicamente cada paso: Si se habilita un teléfono para que los clientes puedan consultar la situación de sus vehículos pero no se prevé una avalancha de llamadas y, como consecuencia, el teléfono se bloquea y hay que remitir a los usuarios a una página web, entonces tendrá un problema más en su gestión de la comunicación. Hay que calcular las acciones estratégicamente para minimizar la crisis en tiempo y cobertura, no para añadir más leña al fuego.
9. Piense en Su Señoría, la opinión pública: Los abogados quieren ganar en el tribunal ante el juez, las aseguradoras o la administración, y por eso recomiendan siempre no hacer declaraciones porque reconocer la realidad puede hacer más vulnerables a las organizaciones. Los comunicadores queremos ganar ante el tribunal de la opinión pública y por eso pensamos en la imagen de la marca y según una lógica diferente.
Lo que pasa es que los departamentos jurídicos suelen tener más poder de decisión que los de comunicación y se suelen llevar el gato al agua. El Consejo de Administración frecuentemente evalúa los gastos económicos de las acciones judiciales, pero rara vez el coste en términos de imagen y reputación. Quizá por eso VW ha contratado al bufete británico Kirkland & Ellis, que se ocupó de la crisis de BP en el Golfo de México, un caso paradigmático que se estudia en los másteres como ejemplo de cómo gestionar mal una crisis de comunicación.
10. Cuide la comunicación interna: En los primeros momentos de la crisis, la tentación es siempre buscar culpables. VW anunció “una investigación interna para determinar a los responsables que alteraron el funcionamiento de los motores”. Como si los trabajadores fueran los causantes del despropósito: “Hemos decidido suspender de empleo a un grupo de trabajadores”.
Ha tenido que llegar el nuevo CEO para que cesara la caza de brujas y por primera vez se reuniera con 1.000 directivos con el fin de fortalecer los ánimos. Mientras tanto, no ha trascendido más que una dimisión, la del anterior presidente, Martin Winterkorn, que se va con una pensión de casi 30 millones de euros y una mareante “indemnización”.
Un resumen en cuatro principios.
La enseñanza que nos ofrece el caso de VW puede resultar muy útil para muchas compañías:
1. Invierta recursos para estar prevenido ante las crisis, desarrollando programas de alerta y vigilancia.
2. Invierta en formación que capacite a sus directivos para hacer frente con sensatez a las crisis cuando estallen.
3. No considere que la reputación y la imagen de marca son valores eternos de la compañía; no piense tampoco que son aspectos menores, porque hoy resultan absolutamente esenciales.
4. La comunicación es el principal intangible de cualquier organización, es decir, el modo más sólido para crear valor. Cuide con esmero cómo y qué comunica.
Fuente: Dr. Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Comunicación/ Executive Excellence.
jueves, 22 de octubre de 2015
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas
"Para llevar a cabo un buen informe de ventas es necesario disponer de un buen plan comercial en el cual basar los objetivos del departamento comercial"
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
lunes, 19 de octubre de 2015
Empresa y entorno global en crisis: Instrumentos financieros para obtener liquidez
En el mundo empresarial, desde la crisis mundial de 2008 ha sido complicado y caro obtener financiación para el desarrollo normal de una actividad comercial, y cuando se ha conseguido, frecuentemente ha sido a cambio de unos tipos de interés muy elevados. Esto ha dificultado el funcionamiento de la economía de las empresas a nivel mundial, y de manera secundaria, también la economía de los gobiernos y las familias.
Empresa y entorno global en crisis: Instrumentos financieros para obtener liquidez
En este tiempo, han surgido nuevas formas de financiación que dan solución a la falta de disponibilidad de los créditos. Además, gracias a la presión competitiva y a la mejora general de la economía, el coste de los créditos se ha abaratado considerablemente y ya son instrumentos mucho más accesibles.
En lo que se refiere a operaciones internacionales son habituales las líneas de entidades de crédito canalizadas a través de una instituciones públicas como, en España, es del Instituto de Crédito Oficial. (ICO)
Ante el riesgo de impago, también han aparecido instrumentos financieros para mejorar la liquidez que también incluyen garantías de cobro en determinadas transacciones empresariales. Estos ayudan a mitigar los riesgos de impago:
1 Factoring: Se trata de un instrumento financiero donde la empresa recibe de manera anticipada el cobro de sus facturas a cambio de una tarifa determinada o porcentaje sobre el total de las mismas. En el factoring el cliente cede sus créditos a una entidad financiera, que pasará a ser titular de los derechos de cobro. De esta manera se aumenta la liquidez y se protege frente al riesgo de insolvencia.
Las compañías de factoring antes de ofrecer este producto analizan con detalle la solvencia de los clientes obligados al pago de las facturas, aspecto que condiciona tanto la posibilidad de pactar la operación como su coste final. Por este motivo, ha sido una operación tradicionalmente reservada a empresas que cuentan entre sus clientes con administraciones públicas o empresas pertenecientes a grupos de sociedades muy solventes.
Por otro lado, no es una opción disponible para determinadas ventas, como son las relacionadas con los productos de tipo perecedero, o las que tienen vencimientos lejanos en el tiempo (más de 180 días).
El factoring puede establecerse para todos los clientes de una empresa o sólo para una parte de ellos, refiriéndose siempre a créditos comerciales a corto plazo que se ceden de forma continuada.
Se instrumenta mediante un contrato entre empresa cedente y factor, que incorpora una cláusula de cesión de facturas por la que se autoriza al factor a cobrarlas, aspecto que habrá de notificarse a los clientes obligados últimos a su pago. Esta relación contractual suele regirse por los principios de “exclusividad”, por el que la empresa cedente no puede realizar un contrato de factoring sobre el mismo cliente con dos factores distintos, y de “globalidad”, por el que la empresa cedente entrega todas las facturas de un cliente al mismo factor
2. Forfaiting: Se trata de un instrumento financiero muy empleado en la exportación. Se suele definir como “descuento sin recurso de los derechos de cobro”. Se trata de otro instrumento para adelantar el pago de facturas, con lo que aumenta la liquidez, elimina el riesgo comercial y político y por último, el riesgo de cambio. Como en el caso del factoring, sólo estará disponible para el pago de facturas de clientes de muy alta calidad crediticia.
a. Ventajas financieras: Mayor liquidez del activo (cobro al contado de operaciones aplazadas) sin consumir las líneas de crédito bancario disponibles. Posibilidad de transferir al importador extranjero, total o parcialmente, el coste financiero de la operación. Mejora de la cuenta de resultados, ya que la ausencia de riesgos hace innecesaria la dotación de las correspondientes provisiones.
b. Ventajas comerciales: Permite ofrecer financiación a medio/largo plazo, a tipo fijo y, en su caso, con un periodo de carencia, para el 100% de la operación comercial. Posibilita la financiación de las operaciones cualquiera que sea el tipo de mercancía exportada y su país de origen. Permite adoptar estrategias comerciales mucho más agresivas en la apertura o mantenimiento de mercados emergentes (y por tanto de mayor riesgo), sin necesidad de asegurar el crédito concedido, con el consiguiente ahorro en concepto de primas.
c. Ventajas operativas: Flexibilidad y rapidez de instrumentación.
3. Confirming: Es un instrumento financiero para el anticipo sin recurso del cobro de determinadas facturas, en la fecha de vencimiento de las mismas. En esencia es un cheque o un pagaré usado para agilizar todos los trámites administrativos.
A través del Confirming se evita que tenga que coincidir la fecha en la que el proveedor percibe el pago de sus ventas con el momento en que el cliente efectúa el correspondiente desembolso. En este sentido, la institución financiera que gestiona el confirming negocia por separado con ambas partes el vencimiento definitivo de cada factura, efectuando el oportuno ajuste de intereses.
De esta forma se puede permite flexibilizar los flujos de entradas y salidas de fondos tanto al cliente como a sus proveedores, al margen de los acuerdos alcanzados en su operación de compra-venta.
4. Cross border Leasing: Consiste en el arrendamiento de un bien o instalación con opción a compra al término del período de arrendamiento. En el croos border leasing el arrendador mantiene la propiedad; el arrendatario tiene el disfrute del uso.El exportador, vende al contado al banco o financiador, que es quien arrienda.
Se trata de un mecanismo de financiación a medio y largo plazo utilizado en la adquisición de equipos industriales, equipos de transporte, plantas...
El cross border leasing se utiliza cuando existe una solvencia ajustada de comprador (se mantiene la propiedad
como garantía), por motivos fiscales, o porque las cuotas son gastos deducibles. Igualmente permite reducir-alargar deducción de gastos respecto amortización contable y también es utilizado como herramienta de cosmética de balance, ya que permite financiación “fuera de balance”.
5. Seguro de Cobro: Tal vez el sistema más sencillo de entender por nuestra relación cotidiana con los seguros. Pagar una prima anual para asegurarnos frente a un posible impago.
6. Riesgo de Cambio: Financiación en la misma divisa que la exportación: el exportador no corre riesgo de cambio, ya que la financiación se cancelará con las divisas recibidas en concepto de reembolso de la exportación.
7. Crédito Bancario: Otra opción muy útil para muchas empresas y particulares es la financiación de forma inmediata, que ofrece créditos rápidos y seguros que permiten satisfacer inmediatamente sus necesidades generales de liquidez, realizar pequeñas inversiones o incluso financiar operaciones puntuales.
Conclusión.
Como se puede observar, las formulas son muchas. Cada una con unos matices diferentes, pero sin duda el factor determinante es tener un nivel de liquidez alto para suavizar cualquier relación y sobrellevar cualquier sobresalto. La ironía de tener la solución para evitar el problema... que la crisis no frene la actividad de la empresa.
Fuente : Managers Magazine/ VV.AA
Empresa y entorno global en crisis: Instrumentos financieros para obtener liquidez
En este tiempo, han surgido nuevas formas de financiación que dan solución a la falta de disponibilidad de los créditos. Además, gracias a la presión competitiva y a la mejora general de la economía, el coste de los créditos se ha abaratado considerablemente y ya son instrumentos mucho más accesibles.
En lo que se refiere a operaciones internacionales son habituales las líneas de entidades de crédito canalizadas a través de una instituciones públicas como, en España, es del Instituto de Crédito Oficial. (ICO)
Ante el riesgo de impago, también han aparecido instrumentos financieros para mejorar la liquidez que también incluyen garantías de cobro en determinadas transacciones empresariales. Estos ayudan a mitigar los riesgos de impago:
1 Factoring: Se trata de un instrumento financiero donde la empresa recibe de manera anticipada el cobro de sus facturas a cambio de una tarifa determinada o porcentaje sobre el total de las mismas. En el factoring el cliente cede sus créditos a una entidad financiera, que pasará a ser titular de los derechos de cobro. De esta manera se aumenta la liquidez y se protege frente al riesgo de insolvencia.
Las compañías de factoring antes de ofrecer este producto analizan con detalle la solvencia de los clientes obligados al pago de las facturas, aspecto que condiciona tanto la posibilidad de pactar la operación como su coste final. Por este motivo, ha sido una operación tradicionalmente reservada a empresas que cuentan entre sus clientes con administraciones públicas o empresas pertenecientes a grupos de sociedades muy solventes.
Por otro lado, no es una opción disponible para determinadas ventas, como son las relacionadas con los productos de tipo perecedero, o las que tienen vencimientos lejanos en el tiempo (más de 180 días).
El factoring puede establecerse para todos los clientes de una empresa o sólo para una parte de ellos, refiriéndose siempre a créditos comerciales a corto plazo que se ceden de forma continuada.
Se instrumenta mediante un contrato entre empresa cedente y factor, que incorpora una cláusula de cesión de facturas por la que se autoriza al factor a cobrarlas, aspecto que habrá de notificarse a los clientes obligados últimos a su pago. Esta relación contractual suele regirse por los principios de “exclusividad”, por el que la empresa cedente no puede realizar un contrato de factoring sobre el mismo cliente con dos factores distintos, y de “globalidad”, por el que la empresa cedente entrega todas las facturas de un cliente al mismo factor
2. Forfaiting: Se trata de un instrumento financiero muy empleado en la exportación. Se suele definir como “descuento sin recurso de los derechos de cobro”. Se trata de otro instrumento para adelantar el pago de facturas, con lo que aumenta la liquidez, elimina el riesgo comercial y político y por último, el riesgo de cambio. Como en el caso del factoring, sólo estará disponible para el pago de facturas de clientes de muy alta calidad crediticia.
a. Ventajas financieras: Mayor liquidez del activo (cobro al contado de operaciones aplazadas) sin consumir las líneas de crédito bancario disponibles. Posibilidad de transferir al importador extranjero, total o parcialmente, el coste financiero de la operación. Mejora de la cuenta de resultados, ya que la ausencia de riesgos hace innecesaria la dotación de las correspondientes provisiones.
b. Ventajas comerciales: Permite ofrecer financiación a medio/largo plazo, a tipo fijo y, en su caso, con un periodo de carencia, para el 100% de la operación comercial. Posibilita la financiación de las operaciones cualquiera que sea el tipo de mercancía exportada y su país de origen. Permite adoptar estrategias comerciales mucho más agresivas en la apertura o mantenimiento de mercados emergentes (y por tanto de mayor riesgo), sin necesidad de asegurar el crédito concedido, con el consiguiente ahorro en concepto de primas.
c. Ventajas operativas: Flexibilidad y rapidez de instrumentación.
3. Confirming: Es un instrumento financiero para el anticipo sin recurso del cobro de determinadas facturas, en la fecha de vencimiento de las mismas. En esencia es un cheque o un pagaré usado para agilizar todos los trámites administrativos.
A través del Confirming se evita que tenga que coincidir la fecha en la que el proveedor percibe el pago de sus ventas con el momento en que el cliente efectúa el correspondiente desembolso. En este sentido, la institución financiera que gestiona el confirming negocia por separado con ambas partes el vencimiento definitivo de cada factura, efectuando el oportuno ajuste de intereses.
De esta forma se puede permite flexibilizar los flujos de entradas y salidas de fondos tanto al cliente como a sus proveedores, al margen de los acuerdos alcanzados en su operación de compra-venta.
4. Cross border Leasing: Consiste en el arrendamiento de un bien o instalación con opción a compra al término del período de arrendamiento. En el croos border leasing el arrendador mantiene la propiedad; el arrendatario tiene el disfrute del uso.El exportador, vende al contado al banco o financiador, que es quien arrienda.
Se trata de un mecanismo de financiación a medio y largo plazo utilizado en la adquisición de equipos industriales, equipos de transporte, plantas...
El cross border leasing se utiliza cuando existe una solvencia ajustada de comprador (se mantiene la propiedad
como garantía), por motivos fiscales, o porque las cuotas son gastos deducibles. Igualmente permite reducir-alargar deducción de gastos respecto amortización contable y también es utilizado como herramienta de cosmética de balance, ya que permite financiación “fuera de balance”.
5. Seguro de Cobro: Tal vez el sistema más sencillo de entender por nuestra relación cotidiana con los seguros. Pagar una prima anual para asegurarnos frente a un posible impago.
6. Riesgo de Cambio: Financiación en la misma divisa que la exportación: el exportador no corre riesgo de cambio, ya que la financiación se cancelará con las divisas recibidas en concepto de reembolso de la exportación.
7. Crédito Bancario: Otra opción muy útil para muchas empresas y particulares es la financiación de forma inmediata, que ofrece créditos rápidos y seguros que permiten satisfacer inmediatamente sus necesidades generales de liquidez, realizar pequeñas inversiones o incluso financiar operaciones puntuales.
Conclusión.
Como se puede observar, las formulas son muchas. Cada una con unos matices diferentes, pero sin duda el factor determinante es tener un nivel de liquidez alto para suavizar cualquier relación y sobrellevar cualquier sobresalto. La ironía de tener la solución para evitar el problema... que la crisis no frene la actividad de la empresa.
Fuente : Managers Magazine/ VV.AA
domingo, 18 de octubre de 2015
Descifrando las barreras y diferencias culturales aplicadas al envase del producto: Una cuestión de estrategia internacional
"Las diferencias culturales afectan en gran medida la forma en un mismo producto es percibido en un país u otro".
Descifrando las barreras y diferencias culturales aplicadas al envase del producto: Una cuestión de estrategia internacional.
Es bien sabido entre los expertos en marketing que en muchos casos los consumidores juzgan los productos tomando como referencia su presentación y envase. Los materiales, tamaños, imágenes, colores y la calidad de éstos pueden
influenciar significativamente sobre las percepciones , especialmente cuando nos referimos a productos que son vendidos internacionalmente.
Una empresa holandesa, llamada Neerlandia, que producía leche en polvo, consiguió exportar su producto enlatado a algunos países de Africa. En un esfuerzo para reducir los costos, la compañía decidió cambiar el formato del envase y presentarlo en uno nuevo hecho de papel aluminio.... esto creó grandes e inesperados desafíos.
Al pasar por los departamentos de aduana, para los oficiales africanos, el envase era sospechoso de contener algún tipo drogas ilícitas, lo que complicó bastante completar el proceso de exportación. Cuando el producto llegó al punto de venta final tuvo un comportamiento simplemente decepcionante.
De acuerdo con el Professor Tevfik Dalgic y el Dr. Ruud Heijblom en el “Journal of International Marketing, los clientes que adquirían esa leche en polvo lo hacían principalmente porque podían utilizar las latas como recipientes para hervir el agua, para preparar alimentos e incluso como bloques de construcción. Así, la empresa tuvo que volver al envase original para recuperar el nivel inicial de ventas, después de las millonarias pérdidas y el rotundo fracaso que supuso el cambio.
Realizar la investigación adecuada sobre de la cultura del mercado al que va a acudir la empresa aumenta las oportunidades de éxito de cualquier compañía con visión internacional.
Cadbury, una empresa de chocolates de origen británico, llevó a cabo los estudios pertinentes para descubrir que el color purpura de sus envases, si bien era percibido como “lujoso” por los británicos, también lo era como un producto de mala calidad por los taiwaneses, lo que permitió a la compañía adaptar oportunamente su estrategia de marketing, adaptándola a la cultura del país asiático.
Sin embargo, muchas veces no basta con conocer las diferencias o las barreras culturales con las que una empresa puede encontrarse al comercializar sus productos en una cultura diferente. Es necesario que desde el equipo directivo de las compañías, hasta quienes ponen en marcha las estrategias, sean culturalmente sensibles y sobre todo, culturalmente competentes para poder distinguir los casos en los que es necesario realizar una adaptación cultural e incluso romper ciertas prácticas corporativas estandarizadas.
Por ejemplo, Shin Ohkawara, presidente y CEO de Kentucky Fried Chicken (KFC) Japón, tuvo que pelear contra las prácticas estandarizadas de presentación de productos enviadas desde los Estados Unidos, para poder adaptar la presentación de las comidas de KFC en un país donde sus habitantes esperan altos estándares de calidad y una buena presentación, incluso para unas patatas fritas.
A pesar de la resistencia del equipo directivo de Estados Unidos, Ohkawara fue culturalmente sensible y supo que si seguía al pie de la letra las instrucciones de la casa matriz, le estaría poniendo una fecha de vencimiento KFC en Japón, así que fue realizando una serie de adaptaciones en la presentación de la comida, como en lugar de poner el pollo en “baldes”, organizarlo cuidadosamente en cajas amplias con un fondo especial de plástico que minimiza la absorción de grasa, Ohkawara logró que KFC se convirtiera en una franquicia de éxito en Japón.
Conclusión.
Reconocer, respetar y tener la capacidad de ajustarse a las costumbres y preferencias culturales de los países con los cuales opera la compañía es una competencia fundamental que debe estar presente en todos los recursos humanos de una empresa global. El diseño, la presentación y la comercialización de sus productos debe ser el resultado de decisiones estratégicas culturalmente inteligentes.
¿Ha participado en la adaptación cultural de envases y otras características de los productos?, ¿Cuáles fueron los resultados?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Descifrando las barreras y diferencias culturales aplicadas al envase del producto: Una cuestión de estrategia internacional.
Es bien sabido entre los expertos en marketing que en muchos casos los consumidores juzgan los productos tomando como referencia su presentación y envase. Los materiales, tamaños, imágenes, colores y la calidad de éstos pueden
influenciar significativamente sobre las percepciones , especialmente cuando nos referimos a productos que son vendidos internacionalmente.
Una empresa holandesa, llamada Neerlandia, que producía leche en polvo, consiguió exportar su producto enlatado a algunos países de Africa. En un esfuerzo para reducir los costos, la compañía decidió cambiar el formato del envase y presentarlo en uno nuevo hecho de papel aluminio.... esto creó grandes e inesperados desafíos.
Al pasar por los departamentos de aduana, para los oficiales africanos, el envase era sospechoso de contener algún tipo drogas ilícitas, lo que complicó bastante completar el proceso de exportación. Cuando el producto llegó al punto de venta final tuvo un comportamiento simplemente decepcionante.
De acuerdo con el Professor Tevfik Dalgic y el Dr. Ruud Heijblom en el “Journal of International Marketing, los clientes que adquirían esa leche en polvo lo hacían principalmente porque podían utilizar las latas como recipientes para hervir el agua, para preparar alimentos e incluso como bloques de construcción. Así, la empresa tuvo que volver al envase original para recuperar el nivel inicial de ventas, después de las millonarias pérdidas y el rotundo fracaso que supuso el cambio.
Realizar la investigación adecuada sobre de la cultura del mercado al que va a acudir la empresa aumenta las oportunidades de éxito de cualquier compañía con visión internacional.
Cadbury, una empresa de chocolates de origen británico, llevó a cabo los estudios pertinentes para descubrir que el color purpura de sus envases, si bien era percibido como “lujoso” por los británicos, también lo era como un producto de mala calidad por los taiwaneses, lo que permitió a la compañía adaptar oportunamente su estrategia de marketing, adaptándola a la cultura del país asiático.
Sin embargo, muchas veces no basta con conocer las diferencias o las barreras culturales con las que una empresa puede encontrarse al comercializar sus productos en una cultura diferente. Es necesario que desde el equipo directivo de las compañías, hasta quienes ponen en marcha las estrategias, sean culturalmente sensibles y sobre todo, culturalmente competentes para poder distinguir los casos en los que es necesario realizar una adaptación cultural e incluso romper ciertas prácticas corporativas estandarizadas.
Por ejemplo, Shin Ohkawara, presidente y CEO de Kentucky Fried Chicken (KFC) Japón, tuvo que pelear contra las prácticas estandarizadas de presentación de productos enviadas desde los Estados Unidos, para poder adaptar la presentación de las comidas de KFC en un país donde sus habitantes esperan altos estándares de calidad y una buena presentación, incluso para unas patatas fritas.
A pesar de la resistencia del equipo directivo de Estados Unidos, Ohkawara fue culturalmente sensible y supo que si seguía al pie de la letra las instrucciones de la casa matriz, le estaría poniendo una fecha de vencimiento KFC en Japón, así que fue realizando una serie de adaptaciones en la presentación de la comida, como en lugar de poner el pollo en “baldes”, organizarlo cuidadosamente en cajas amplias con un fondo especial de plástico que minimiza la absorción de grasa, Ohkawara logró que KFC se convirtiera en una franquicia de éxito en Japón.
Conclusión.
Reconocer, respetar y tener la capacidad de ajustarse a las costumbres y preferencias culturales de los países con los cuales opera la compañía es una competencia fundamental que debe estar presente en todos los recursos humanos de una empresa global. El diseño, la presentación y la comercialización de sus productos debe ser el resultado de decisiones estratégicas culturalmente inteligentes.
¿Ha participado en la adaptación cultural de envases y otras características de los productos?, ¿Cuáles fueron los resultados?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
jueves, 15 de octubre de 2015
¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen
"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante"
¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen.
La conmoción que ha provocado en todo el mundo el fraude de las emisiones de Volkswagen ha sido mayúscula.
Desmintiendo la campaña de marketing que ensalzaba los beneficios medioambientales de sus coches, se ha descubierto que al menos once millones de unidades de las marcas de este gigante de la automoción llevan instalado un software capaz de detectar si están siendo sometidos a una prueba de emisiones contaminantes para adulterar el resultado.
La realidad es que, de vuelta a la circulación, las emisiones de estos vehículos superan hasta cuarenta veces los límites legales de óxido de nitrógeno.
El coste del escándalo, que ya se ha cobrado la cabeza del presidente ejecutivo, Martin Winterkorn, amenaza con ser enorme también en lo económico. Solo en Estados Unidos, la compañía podría afrontar a una multa de hasta 18.000 millones de dólares.
Un verde desteñido.
Pero, ¿qué llevó a Volkswagen a urdir semejante engaño? Aunque el suyo es un caso extremo, se inscribe en la creciente tendencia de las empresas a pregonar sus esfuerzos ambientales más de lo que legítimamente debieran. El profesor del IESE Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan las causas y efectos del greenwashing, también conocido como "lavado verde".
Actualmente, las credenciales ecológicas son un elemento clave para la competitividad de las empresas, hasta el punto que muchas se empeñan en demostrar que son las más verdes. Ansían tanto esa etiqueta que en ocasiones las apariencias no se ajustan a sus méritos reales. Después de todo, si ser una compañía verde sale a cuenta, parecerlo debería tener efectos similares y con un menor coste o esfuerzo, ¿no?.
No según los autores, que han estudiado 325 cotizadas estadounidenses de los sectores más contaminantes con datos de los años 1997 a 2001. Como apunta su investigación, si bien las iniciativas verdes pueden dar una imagen positiva de las empresas, cuando son falsas el efecto contrario es demoledor.
Señales de humo.
No es fácil para los distintos grupos de interés, los medios de comunicación y la opinión pública evaluar con precisión la verdadera huella ecológica de una empresa o el futuro impacto de sus esfuerzos de sostenibilidad.
Más allá de mejoras como la reducción de las emisiones de dióxido de carbono, que se pueden medir, los autores se fijan en el "poder de señalización" de determinadas actuaciones medioambientales. Como es lógico, algunas tienen más repercusión que otras.
Berrone, Fosfuri y Gelabert han evaluado cinco tipos de actuaciones y su poder señalizador, es decir, sus costes y nivel de visibilidad, así como el impacto en la "legitimidad medioambiental". Para ello, analizaron más de 1.500 artículos sobre las 325 empresas de la muestra que aparecieron en el Wall Street Journal durante el periodo estudiado y los clasificaron en función de la visión "legitimadora" o "deslegitimadora" que daban de cada compañía. Estas son las cinco áreas de actuación y su poder de señalización (de mayor a menor):
1. Patentes: Son examinadas mediante un riguroso proceso en función de tres requisitos (novedad, actividad inventiva y aplicación industrial). Además, su desarrollo conlleva un gasto importante. Por tanto, las patentes ecológicas envían una señal potente sobre la calidad medioambiental.
2. Políticas salariales: Cuando la retribución de los ejecutivos se ajusta a criterios medioambientales, la señal que se envía también es fuerte.
3. Marcas registradas:Se obtienen fácilmente, siempre y cuando la empresa esté dispuesta a pagar las tasas correspondientes y demostrar que sigue usándolas. A menudo se recurre a marcas que visualmente sugieren un compromiso verde. Como las marcas no se basan en ninguna innovación, los autores esperaban que la señal que emitieran fuera débil. Sin embargo, comprobaron que tienen un impacto significativo en la legitimidad medioambiental.
4. Comités medioambientales: Son, en esencia, subcomités establecidos por los consejos de administración para fomentar el cambio verde. Aunque los autores esperaban que estos comités tuvieran efectos importantes en el consejo, el estudio reveló que envían señales débiles.
5. Programa WasteWise: Fue diseñado por la Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos para facilitar a las empresas información especializada y asistencia en asuntos medioambientales. Como el programa no penaliza a quienes prescinden de hacer mejoras y permite que todas las compañías hagan pública su afiliación, los autores consideran que dicha afiliación emite una señal débil.
En suma, las actuaciones cuya probabilidad de generar legitimidad medioambiental es mayor (patentes ecológicas y políticas salariales vinculadas a los resultados medioambientales) son también las que suelen tener un impacto más significativo. Sorprendentemente, no sucede lo mismo con los comités específicos del consejo. La otra sorpresa la deparan las marcas, "buenas, bonitas y baratas" pero en última instancia inefectivas, lo que podría tener que ver con su relativa novedad durante el periodo estudiado.
El examen de las ONG.
Hoy en día, las empresas que fingen ser verdes y piensan que nadie va a escrutar sus credenciales pecan de ingenuas. Más aún si pertenecen a sectores altamente contaminantes. Y es que, como han comprobado los autores, muchas ONG se dedican precisamente a desenmascarar y denunciar públicamente a los impostores que pregonan su condición ecológica sin serlo realmente.
Lo malo es que estas ONG no muestran el mismo celo a la hora de reconocer los logros de aquellas empresas que sí cumplen con sus promesas medioambientales. Por tanto, la publicidad que dan a las empresas tiende a ser más negativa que positiva. Y no hay que olvidar su influencia en la opinión pública.
Sin ir más lejos, fue una ONG llamada International Council on Clean Transportation (ICCT) la que detectó el fraude de Volkswagen gracias a las pruebas de emisiones que efectuó por su cuenta en los vehículos de la compañía. Y no lo hizo por razones económicas, sino para conocer el verdadero impacto de los motores diésel de Volkswagen en la calidad del aire y los niveles de dióxido de carbono.
Conclusión.
"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante". Así que piénselo dos veces antes de actuar como Volkswagen. Si no tiene intención de cumplir sus promesas verdes, más vale que no las haga públicas.
Fuente: Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert/ IESE Insight.
¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen.
La conmoción que ha provocado en todo el mundo el fraude de las emisiones de Volkswagen ha sido mayúscula.
Desmintiendo la campaña de marketing que ensalzaba los beneficios medioambientales de sus coches, se ha descubierto que al menos once millones de unidades de las marcas de este gigante de la automoción llevan instalado un software capaz de detectar si están siendo sometidos a una prueba de emisiones contaminantes para adulterar el resultado.
La realidad es que, de vuelta a la circulación, las emisiones de estos vehículos superan hasta cuarenta veces los límites legales de óxido de nitrógeno.
El coste del escándalo, que ya se ha cobrado la cabeza del presidente ejecutivo, Martin Winterkorn, amenaza con ser enorme también en lo económico. Solo en Estados Unidos, la compañía podría afrontar a una multa de hasta 18.000 millones de dólares.
Un verde desteñido.
Pero, ¿qué llevó a Volkswagen a urdir semejante engaño? Aunque el suyo es un caso extremo, se inscribe en la creciente tendencia de las empresas a pregonar sus esfuerzos ambientales más de lo que legítimamente debieran. El profesor del IESE Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan las causas y efectos del greenwashing, también conocido como "lavado verde".
Actualmente, las credenciales ecológicas son un elemento clave para la competitividad de las empresas, hasta el punto que muchas se empeñan en demostrar que son las más verdes. Ansían tanto esa etiqueta que en ocasiones las apariencias no se ajustan a sus méritos reales. Después de todo, si ser una compañía verde sale a cuenta, parecerlo debería tener efectos similares y con un menor coste o esfuerzo, ¿no?.
No según los autores, que han estudiado 325 cotizadas estadounidenses de los sectores más contaminantes con datos de los años 1997 a 2001. Como apunta su investigación, si bien las iniciativas verdes pueden dar una imagen positiva de las empresas, cuando son falsas el efecto contrario es demoledor.
Señales de humo.
No es fácil para los distintos grupos de interés, los medios de comunicación y la opinión pública evaluar con precisión la verdadera huella ecológica de una empresa o el futuro impacto de sus esfuerzos de sostenibilidad.
Más allá de mejoras como la reducción de las emisiones de dióxido de carbono, que se pueden medir, los autores se fijan en el "poder de señalización" de determinadas actuaciones medioambientales. Como es lógico, algunas tienen más repercusión que otras.
Berrone, Fosfuri y Gelabert han evaluado cinco tipos de actuaciones y su poder señalizador, es decir, sus costes y nivel de visibilidad, así como el impacto en la "legitimidad medioambiental". Para ello, analizaron más de 1.500 artículos sobre las 325 empresas de la muestra que aparecieron en el Wall Street Journal durante el periodo estudiado y los clasificaron en función de la visión "legitimadora" o "deslegitimadora" que daban de cada compañía. Estas son las cinco áreas de actuación y su poder de señalización (de mayor a menor):
1. Patentes: Son examinadas mediante un riguroso proceso en función de tres requisitos (novedad, actividad inventiva y aplicación industrial). Además, su desarrollo conlleva un gasto importante. Por tanto, las patentes ecológicas envían una señal potente sobre la calidad medioambiental.
2. Políticas salariales: Cuando la retribución de los ejecutivos se ajusta a criterios medioambientales, la señal que se envía también es fuerte.
3. Marcas registradas:Se obtienen fácilmente, siempre y cuando la empresa esté dispuesta a pagar las tasas correspondientes y demostrar que sigue usándolas. A menudo se recurre a marcas que visualmente sugieren un compromiso verde. Como las marcas no se basan en ninguna innovación, los autores esperaban que la señal que emitieran fuera débil. Sin embargo, comprobaron que tienen un impacto significativo en la legitimidad medioambiental.
4. Comités medioambientales: Son, en esencia, subcomités establecidos por los consejos de administración para fomentar el cambio verde. Aunque los autores esperaban que estos comités tuvieran efectos importantes en el consejo, el estudio reveló que envían señales débiles.
5. Programa WasteWise: Fue diseñado por la Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos para facilitar a las empresas información especializada y asistencia en asuntos medioambientales. Como el programa no penaliza a quienes prescinden de hacer mejoras y permite que todas las compañías hagan pública su afiliación, los autores consideran que dicha afiliación emite una señal débil.
En suma, las actuaciones cuya probabilidad de generar legitimidad medioambiental es mayor (patentes ecológicas y políticas salariales vinculadas a los resultados medioambientales) son también las que suelen tener un impacto más significativo. Sorprendentemente, no sucede lo mismo con los comités específicos del consejo. La otra sorpresa la deparan las marcas, "buenas, bonitas y baratas" pero en última instancia inefectivas, lo que podría tener que ver con su relativa novedad durante el periodo estudiado.
El examen de las ONG.
Hoy en día, las empresas que fingen ser verdes y piensan que nadie va a escrutar sus credenciales pecan de ingenuas. Más aún si pertenecen a sectores altamente contaminantes. Y es que, como han comprobado los autores, muchas ONG se dedican precisamente a desenmascarar y denunciar públicamente a los impostores que pregonan su condición ecológica sin serlo realmente.
Lo malo es que estas ONG no muestran el mismo celo a la hora de reconocer los logros de aquellas empresas que sí cumplen con sus promesas medioambientales. Por tanto, la publicidad que dan a las empresas tiende a ser más negativa que positiva. Y no hay que olvidar su influencia en la opinión pública.
Sin ir más lejos, fue una ONG llamada International Council on Clean Transportation (ICCT) la que detectó el fraude de Volkswagen gracias a las pruebas de emisiones que efectuó por su cuenta en los vehículos de la compañía. Y no lo hizo por razones económicas, sino para conocer el verdadero impacto de los motores diésel de Volkswagen en la calidad del aire y los niveles de dióxido de carbono.
Conclusión.
"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante". Así que piénselo dos veces antes de actuar como Volkswagen. Si no tiene intención de cumplir sus promesas verdes, más vale que no las haga públicas.
Fuente: Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert/ IESE Insight.
miércoles, 14 de octubre de 2015
La creación de valor como meta y hábito en las organizaciones: Una herramienta estratégica para ser único y diferenciarse
"La nueva tendencia no es buscar ser el mejor, sino ser único y diferenciarte de tu competencia"
La creación de valor como meta y hábito en las organizaciones: Una herramienta estratégica para ser único y diferenciarse.
Las empresas deben dejar de concentrarse en ser las mejores, sino en ser únicas, de acuerdo a un artículo de Harvard Business Review. En tiempos tan competitivos como los actuales, algunas marcas logran sobresalir en el mercado por algún elemento que las hace diferentes, no por intentar copiar los modelos de negocio ya existentes que obviamente no generarán los mismos resultados (en la mayoría de los casos resulta algo mucho más deficiente con respecto al original).
La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.
El aumento del beneficio no garantiza crear valor. Este comportamiento dispar del beneficio y de la creación de valor se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando una empresa aumenta, acertadamente, los gastos de desarrollo estratégico
de la actividad relacionados con la innovación, el desarrollo tecnológico, la mejora de sus procesos, la potenciación de su marca, el servicio al cliente, la calidad o la formación. Su beneficio a corto disminuye, pero, a la vez, se debe incrementar su valor como reflejo de la esperada mejora de su posición competitiva (mejora de las expectativas futuras).
“Ser el mejor no debe ser la competencia”, afirma Joan Magretta en este texto, “lo que es lo mejor para unos, no lo es para otros”. Entonces, ¿dónde está la clave?... la respuesta puede parecer sencilla: En la creación de estrategias efectivas para cautivar todos los días a los clientes nuevos y a los que ya le compran y ofrecerles un valor extra que los haga seguir apostando por sus productos o servicios.
Existen diversas maneras de generar valor en una compañía, ya sea por medio del marketing, de sus recursos humanos, de la innovación, del diseño, de la exclusividad o de la atención al cliente....
La creación de valor en la práctica.
Domino’s Pizza fue la primera pizzería en entregar servicio a domicilio. Cuando la competencia empezó a ofrecer lo mismo, Domino's respondió con su garantía de 30 minutos: elemento que sigue constituyendo su estrategia diferenciadora.
La firma Starbucks se introdujo en el mercado mexicano hace casi 10 años vendiendo no sólo café, sino que además aportaba una una experiencia de compra en un ambiente agradable,donde el consumidor recibe atención personalizada. Esta estrategia es la que permite que un vaso de café valga $40.
Las librerías Gandhi se han destacado en los últimos años debido a sus creativas campañas de publicidad de fondo amarillo y tipografía morada, realizada principalmente en exteriores.
El vodka Absolut se ha convertido en un objeto de colección por el diseño de sus botellas no sólo para los amantes de la bebida sino que también para los del arte.
Creación de valor: ¿Qué estrategia aplicar?.
Existe muchos más factores, además del precio y la calidad de los productos y servicios y los consumidores más exigentes están dispuestos a pagar más por aquello que les da un valor extra. ¿Cómo puede generar este valor? Aquí se aportan algunas recomendaciones:
1. Pregúntele a sus clientes.
Para algunos clientes, una empresa con valor es aquella que ofrece descuentos y precios bajos por sus productos; para otros, es la promesa de que un precio alto significa calidad, estatus y exclusividad. Por eso, para elegir la estrategia de valor para su oferta, debe conocer a fondo a su cliente y preguntarle qué es lo que consideran y perciben como valioso.
Antes de fijar sus precios, debe conocer cuál es el valor que los compradores piensan que tiene su oferta y la relación costo-beneficio que perciben en ella. Una forma de mejorar esta percepción es poniendo especial atención a la cadena de valor, es decir a todos los procesos asociados a la actividad de la empresa (desde la creación del producto hasta el servicio de post-venta) con el fin de que ésta sea más apreciada, todo ello sin olvidar la maneras de reducir costes.
2. Innovación ante todo.
Una empresa que se mantiene a la vanguardia, vale más que una compañía que practica lo mismo desde hace años, por lo que poco a poco se va quedando obsoleta. Innove no sólo en sus productos o servicios, sino que también en su forma de comunicar al cliente, de tratar al empleados, e incluso, de equipar su oficina.
El valor de marcas como Apple se concentra principalmente en este punto: Sus productos resaltan por presentar modificaciones constantes, por ser perfectibles y por buscar satisfacer cada día más las necesidades de sus consumidores.
No es de extrañar que a lo largo de su vida, Steve Jobs haya patentado más de 300 inventos; no todos funcionaron, pero tenía claro que con alguno de ellos alcanzaría el éxito y que seguir intentándolo es lo que mantiene viva a la compañía en un entorno tan cambiante.
3. Ofrezca la mejor atención.
Lo que siempre busca cualquier consumidor es un buen servicio y atención; que las marcas cumplan con sus expectativas y que el proceso sea lo más agradable, fácil y rápido posible. A pesar de que ésta es la tendencia actual y que muchas empresas han adoptado el modelo de CRM, donde prima el enfoque hacia el cliente y la relación con él, algunas de ellas no lo cumplen en el día a día.
McDonald’s tiene como principal mandamiento para sus empleados el atender con una sonrisa, mientras que en Starbucks le preguntan su nombre para atender el pedido. Muchas marcas han creado una línea de comunicación abierta con el cliente para recibir quejas, sugerencias o comentarios.
4. Apóyese en el marketing.
La mercadotecnia es la mejor herramienta para transmitir, dar a conocer y aportar valor la organización frente a los consumidores. En todos sus artículos promocionales debe hacer énfasis en aquel o aquellos elementos que le dan valor y le diferencian de los demás.
Por ejemplo, uno de los mejores slogans es el que maneja Coca-Cola: “Destapa la felicidad”, que hace referencia a que esta bebida literalmente te hace feliz, o el de la marca cosmética L’Oreal, “Porque yo lo valgo”, es decir el producto es tan valioso que sólo las mujeres que lo merecen pueden utilizarlo. El marketing sirve para crear o resaltar el valor del negocio, aprovéchelo y recurra a la creatividad para que sus clientes no le olviden y le perciban como tal.
5. Encuentre lo que el mercado no hace.
Una de las técnicas más comunes para conocer –y muchas veces imitar- a la competencia es el benchmarking. Sin embargo, para definir sus elementos diferenciadores con la competencia debe descubrir qué es lo que NO está haciendo; qué necesidad o deseo hay en el mercado que no se está satisfaciendo y que Ud. tienes la capacidad de satisfacer.
Conclusión.
Lo que sabemos acerca del valor no ha cambiado mucho desde que Adam Smith escribió La riqueza de las naciones en
1776.A las empresas les pasa igual. Ud. sabe bien qué es lo que distingue a su compañía de las demás.. y sabe lo suficiente sobre generar valor como para tener un amplio acervo de buenas intenciones.
El indicador más adecuado para medir el éxito de la empresa se relaciona con su capacidad para crear valor.La selección de los criterios para evaluar la gestión y la situación de la empresa no debe olvidar que lo importante es gestionar la creación de valor más que tratar de implantar sistemas para medirla, pues, al igual que en cualquier competición deportiva, el marcador establece el ganador, pero no orienta sobre cómo ganar.
Fuente: SoyEntrepreneur
La creación de valor como meta y hábito en las organizaciones: Una herramienta estratégica para ser único y diferenciarse.
Las empresas deben dejar de concentrarse en ser las mejores, sino en ser únicas, de acuerdo a un artículo de Harvard Business Review. En tiempos tan competitivos como los actuales, algunas marcas logran sobresalir en el mercado por algún elemento que las hace diferentes, no por intentar copiar los modelos de negocio ya existentes que obviamente no generarán los mismos resultados (en la mayoría de los casos resulta algo mucho más deficiente con respecto al original).
La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.
El aumento del beneficio no garantiza crear valor. Este comportamiento dispar del beneficio y de la creación de valor se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando una empresa aumenta, acertadamente, los gastos de desarrollo estratégico
de la actividad relacionados con la innovación, el desarrollo tecnológico, la mejora de sus procesos, la potenciación de su marca, el servicio al cliente, la calidad o la formación. Su beneficio a corto disminuye, pero, a la vez, se debe incrementar su valor como reflejo de la esperada mejora de su posición competitiva (mejora de las expectativas futuras).
“Ser el mejor no debe ser la competencia”, afirma Joan Magretta en este texto, “lo que es lo mejor para unos, no lo es para otros”. Entonces, ¿dónde está la clave?... la respuesta puede parecer sencilla: En la creación de estrategias efectivas para cautivar todos los días a los clientes nuevos y a los que ya le compran y ofrecerles un valor extra que los haga seguir apostando por sus productos o servicios.
Existen diversas maneras de generar valor en una compañía, ya sea por medio del marketing, de sus recursos humanos, de la innovación, del diseño, de la exclusividad o de la atención al cliente....
La creación de valor en la práctica.
Domino’s Pizza fue la primera pizzería en entregar servicio a domicilio. Cuando la competencia empezó a ofrecer lo mismo, Domino's respondió con su garantía de 30 minutos: elemento que sigue constituyendo su estrategia diferenciadora.
La firma Starbucks se introdujo en el mercado mexicano hace casi 10 años vendiendo no sólo café, sino que además aportaba una una experiencia de compra en un ambiente agradable,donde el consumidor recibe atención personalizada. Esta estrategia es la que permite que un vaso de café valga $40.
Las librerías Gandhi se han destacado en los últimos años debido a sus creativas campañas de publicidad de fondo amarillo y tipografía morada, realizada principalmente en exteriores.
El vodka Absolut se ha convertido en un objeto de colección por el diseño de sus botellas no sólo para los amantes de la bebida sino que también para los del arte.
Creación de valor: ¿Qué estrategia aplicar?.
Existe muchos más factores, además del precio y la calidad de los productos y servicios y los consumidores más exigentes están dispuestos a pagar más por aquello que les da un valor extra. ¿Cómo puede generar este valor? Aquí se aportan algunas recomendaciones:
1. Pregúntele a sus clientes.
Para algunos clientes, una empresa con valor es aquella que ofrece descuentos y precios bajos por sus productos; para otros, es la promesa de que un precio alto significa calidad, estatus y exclusividad. Por eso, para elegir la estrategia de valor para su oferta, debe conocer a fondo a su cliente y preguntarle qué es lo que consideran y perciben como valioso.
Antes de fijar sus precios, debe conocer cuál es el valor que los compradores piensan que tiene su oferta y la relación costo-beneficio que perciben en ella. Una forma de mejorar esta percepción es poniendo especial atención a la cadena de valor, es decir a todos los procesos asociados a la actividad de la empresa (desde la creación del producto hasta el servicio de post-venta) con el fin de que ésta sea más apreciada, todo ello sin olvidar la maneras de reducir costes.
2. Innovación ante todo.
Una empresa que se mantiene a la vanguardia, vale más que una compañía que practica lo mismo desde hace años, por lo que poco a poco se va quedando obsoleta. Innove no sólo en sus productos o servicios, sino que también en su forma de comunicar al cliente, de tratar al empleados, e incluso, de equipar su oficina.
El valor de marcas como Apple se concentra principalmente en este punto: Sus productos resaltan por presentar modificaciones constantes, por ser perfectibles y por buscar satisfacer cada día más las necesidades de sus consumidores.
No es de extrañar que a lo largo de su vida, Steve Jobs haya patentado más de 300 inventos; no todos funcionaron, pero tenía claro que con alguno de ellos alcanzaría el éxito y que seguir intentándolo es lo que mantiene viva a la compañía en un entorno tan cambiante.
3. Ofrezca la mejor atención.
Lo que siempre busca cualquier consumidor es un buen servicio y atención; que las marcas cumplan con sus expectativas y que el proceso sea lo más agradable, fácil y rápido posible. A pesar de que ésta es la tendencia actual y que muchas empresas han adoptado el modelo de CRM, donde prima el enfoque hacia el cliente y la relación con él, algunas de ellas no lo cumplen en el día a día.
McDonald’s tiene como principal mandamiento para sus empleados el atender con una sonrisa, mientras que en Starbucks le preguntan su nombre para atender el pedido. Muchas marcas han creado una línea de comunicación abierta con el cliente para recibir quejas, sugerencias o comentarios.
4. Apóyese en el marketing.
La mercadotecnia es la mejor herramienta para transmitir, dar a conocer y aportar valor la organización frente a los consumidores. En todos sus artículos promocionales debe hacer énfasis en aquel o aquellos elementos que le dan valor y le diferencian de los demás.
Por ejemplo, uno de los mejores slogans es el que maneja Coca-Cola: “Destapa la felicidad”, que hace referencia a que esta bebida literalmente te hace feliz, o el de la marca cosmética L’Oreal, “Porque yo lo valgo”, es decir el producto es tan valioso que sólo las mujeres que lo merecen pueden utilizarlo. El marketing sirve para crear o resaltar el valor del negocio, aprovéchelo y recurra a la creatividad para que sus clientes no le olviden y le perciban como tal.
5. Encuentre lo que el mercado no hace.
Una de las técnicas más comunes para conocer –y muchas veces imitar- a la competencia es el benchmarking. Sin embargo, para definir sus elementos diferenciadores con la competencia debe descubrir qué es lo que NO está haciendo; qué necesidad o deseo hay en el mercado que no se está satisfaciendo y que Ud. tienes la capacidad de satisfacer.
Conclusión.
Lo que sabemos acerca del valor no ha cambiado mucho desde que Adam Smith escribió La riqueza de las naciones en
1776.A las empresas les pasa igual. Ud. sabe bien qué es lo que distingue a su compañía de las demás.. y sabe lo suficiente sobre generar valor como para tener un amplio acervo de buenas intenciones.
El indicador más adecuado para medir el éxito de la empresa se relaciona con su capacidad para crear valor.La selección de los criterios para evaluar la gestión y la situación de la empresa no debe olvidar que lo importante es gestionar la creación de valor más que tratar de implantar sistemas para medirla, pues, al igual que en cualquier competición deportiva, el marcador establece el ganador, pero no orienta sobre cómo ganar.
Fuente: SoyEntrepreneur
lunes, 12 de octubre de 2015
El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones
"El inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers".
El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones.
Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.
Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.
El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.
Mayor implicación.
Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.
Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.
Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.
Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.
El enfoque estratégico.
En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: Se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.
Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:
1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.
2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva abierta.
3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.
4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.
5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.
6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.
7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.
En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.
De la teoría a la práctica.
Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor.
1. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.
2. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.
3. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.
4. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.
Marcando su propio paso.
Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.
Al contrario, los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender.Los inversores de éxito son aquellos que saben aprovechar sus propias competencias y fortalezas para generar riqueza.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight.
El poder del nuevo escenario financiero global: Siete principios estratégicos para optimizar sus inversiones.
Bancos y corredores de bolsa, bonos y acciones: Estos son los protagonistas y los instrumentos típicos de la inversión tradicional, aunque hoy en día sirven más para conservar que para crear riqueza. Por muy sofisticada que sea su cartera, las comisiones, los impuestos y la inflación suelen acabar por comerse los beneficios.
Esto no significa que generar valor sea imposible, tan solo hay que alejarse de los paradigmas de la inversión estándar y adentrarse en el mundo de la estrategia.
El profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi proponen siete principios para que los inversores puedan tomar el control de su capital y maximicen el rendimiento.
Mayor implicación.
Tras las recientes sacudidas de la crisis financiera global, lo lógico sería que el sector financiero hubiera puesto coto a su inercia, pero no es así.
Uno de sus muchos enfoques fallidos es su excesiva dependencia de fórmulas matemáticas que se basan en la distribución normal de una curva en forma de campana. Pero la realidad se parece bien poco a la curva de campana, especialmente cuando los cisnes negros provocan que los mercados caigan en picado.
Los asesores financieros suelen elaborar recomendaciones de inversión muy genéricas a partir de un análisis cuantitativo de las oportunidades.
Sin embargo, estos consejos obvian el inmenso valor del conocimiento, aptitudes y recursos personales de los clientes, que deberían ser la clave de cualquier inversión de éxito, no los modelos matemáticos ni los brokers. Los inversores han de desarrollar competencias y fortalezas básicas que les permitan culminar con éxito sus operaciones.
El enfoque estratégico.
En el mundo de la inversión, la estrategia se basa en los mismos elementos que la sustentan en el ámbito empresarial, militar o político: Se trata de alcanzar un objetivo (en este caso, crear valor) haciendo un uso óptimo de los recursos.
Los autores proponen un esquema estratégico de inversión que se basa en siete principios muy relacionados entre sí:
1. Desarrolle sus competencias y fortalezas básicas: Este es el elemento fundamental, la materia prima necesaria para contribuir al éxito de los inversores.
2. Aproveche las oportunidades: Amplíe sus conocimientos sobre un área específica, analice su entorno y adopte una perspectiva abierta.
3. Desarrolle una red de contactos de calidad y utilícela: Mantenga las competencias básicas en el corazón de la red y no subestime la importancia de las conexiones débiles.
4. Aplique un enfoque de inversión diferente: Decida dónde quiere diferenciarse: ¿un sector, un área geográfica o un nicho determinado? Desarrolle las competencias que le diferencien y aplique un enfoque indirecto, es decir, mantenga ocultas sus intenciones de inversión durante el mayor tiempo posible.
5. Prevenga posibles amenazas y anticipe cómo puede gestionar los riesgos: Los riesgos y las amenazas pueden acarrear pérdidas. Gestiónelos con un análisis riguroso y una cuidada selección de las competencias que debe desarrollar.
6. Ajuste la dimensión temporal a partir de tendencias y ciclos: Los tiempos son cruciales a la hora de invertir, así que no pase por alto los ciclos y adopte una perspectiva a largo plazo. Además, conviene mantener cierta flexibilidad estratégica y ser creativo y valiente, aunque sin perder la paciencia.
7. Sea eficiente: Implemente estrategias y aplique principios estratégicos a bajo coste, tratando de evitar o minimizar las comisiones y manteniéndose atento a las oportunidades.
En resumen, una estrategia efectiva debería contemplar la visión y las competencias básicas del inversor; la estructura de la cartera; la gestión de las amenazas y riesgos; la red de contactos; unas directrices sobre el dinero en efectivo y la liquidez; las prioridades en la asignación de recursos; y una estructura legal y fiscal.
De la teoría a la práctica.
Con estos principios en mente, las inversiones deberían distribuirse en cuatro subcarteras, de acuerdo con la edad, aspiraciones y nivel de aversión al riesgo del inversor.
1. Cartera central: Aquí es donde el inversor debe crear valor gracias a sus fortalezas.
2. Cartera de seguridad: Son fondos que se colocan en activos líquidos y que ofrecen un riesgo mínimo.
3. Cartera de diversificación: Aporta más seguridad y puede generar ingresos gracias a dividendos e intereses.
4. Cartera de oportunidades: Son pequeñas inversiones que sacan partido de oportunidades puntuales.
Marcando su propio paso.
Los inversores que deseen crear valor, más que preservarlo, deben aspirar a retornos anuales del 10% o más, lo cual no conseguirán limitándose a escuchar lo que digan los bancos o siguiendo las recetas habituales sobre acciones y bonos.
Al contrario, los inversores deberían desarrollar una estrategia propia y aprender.Los inversores de éxito son aquellos que saben aprovechar sus propias competencias y fortalezas para generar riqueza.
Fuente: Heinrich Liechtenstein, Cuno Puempin, Fariba Hashemi y Brian Hashemi/ IESE Insight.
viernes, 9 de octubre de 2015
Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO
"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos".
Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que los autores planteen la hipótesis de que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
Pero, ¿cómo se puede medir el poder del CEO? Los autores han tenido en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen:
1. Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
2. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
3. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
4. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
5. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
En este sentido es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que los autores planteen la hipótesis de que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
Pero, ¿cómo se puede medir el poder del CEO? Los autores han tenido en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen:
1. Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
2. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
3. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
4. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
5. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
En este sentido es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
jueves, 8 de octubre de 2015
Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa
"Cualquier empresa que desee tener éxito, busque beneficios y quiera destacar y diferenciarse frente a la competencia debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente su misión, visión y valores dentro de la cadena de valor de la compañía".
Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa.
Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.
Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa.
1. La misión: Define principalmente, la labor o actividad desarrollada por la empresa en el mercado. Esta puede ser completada haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, además de la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
Para definir adecuadamente la misión de nuestra empresa podemos apoyarnos en algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?.
Las organizaciones no pueden simplificar su actividad y razón de su existencia en el mercado con un simple “Estamos aquí para ganar dinero”. Todas las empresas tienen ese objetivo (todas se plantean generar beneficio económico) pero en la planificación estratégica hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.
Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.
2. La visión: Define las metas que se pretenden lograr en el futuro, a medio y largo plazo. Estas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿Dónde quiero estar en el futuro?, ¿Para quién lo haré?, ¿Ampliaré mi zona de actuación?.
Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.
3. Los valores: Son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear las pautas de comportamiento de la organización.
No olvidemos que los valores constituyen la base de la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis o siente valores, ya que, de otra forma, se puede perder credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿En que creemos?
Misión, visión y valores: El ejemplo de Coca-Cola.
Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo. A través de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, consumidores de más de 200 países disfrutan de casi 1.600 consumiciones al día. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar.
1. Misión: Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que adopta la compañía para lograr tres metas fundamentales:
•Refrescar al mundo.
•Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
•Crear valor y marcar la diferencia.
2. Visión: Es el marco del plan de trabajo de la compañía y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
3. Valores: Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo.
•Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
•Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
•Integridad: Ser transparentes.
•Rendir cuentas: Ser responsables.
•Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.
•Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
•Calidad: Búsqueda de la excelencia.
Misión, visión y valores: Comunicación y estrategia.
1. Carácter Comunicador: La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.
2. Carácter Estratégico: Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.
Conclusión.
Toda compañía, con independencia de su tamaño y presencia e influencia en el mercado está obligada a tomarse su tiempo para definir adecuadamente la misión, visión y valores de la organización. Estos tres elementos van a reflejar quien es, a donde quiere ir y con que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.
Mire y analice como lo hacen los grandes, aprenda e innove. Consiga que la misión, visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen más completa de su compañía.
Fuente: Israel Duval y Roberto Espinosa
Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa.
Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.
Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa.
1. La misión: Define principalmente, la labor o actividad desarrollada por la empresa en el mercado. Esta puede ser completada haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, además de la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
Para definir adecuadamente la misión de nuestra empresa podemos apoyarnos en algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?.
Las organizaciones no pueden simplificar su actividad y razón de su existencia en el mercado con un simple “Estamos aquí para ganar dinero”. Todas las empresas tienen ese objetivo (todas se plantean generar beneficio económico) pero en la planificación estratégica hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.
Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.
2. La visión: Define las metas que se pretenden lograr en el futuro, a medio y largo plazo. Estas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿Dónde quiero estar en el futuro?, ¿Para quién lo haré?, ¿Ampliaré mi zona de actuación?.
Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.
3. Los valores: Son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear las pautas de comportamiento de la organización.
No olvidemos que los valores constituyen la base de la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis o siente valores, ya que, de otra forma, se puede perder credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿En que creemos?
Misión, visión y valores: El ejemplo de Coca-Cola.
Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo. A través de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, consumidores de más de 200 países disfrutan de casi 1.600 consumiciones al día. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar.
1. Misión: Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que adopta la compañía para lograr tres metas fundamentales:
•Refrescar al mundo.
•Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
•Crear valor y marcar la diferencia.
2. Visión: Es el marco del plan de trabajo de la compañía y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
3. Valores: Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo.
•Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
•Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
•Integridad: Ser transparentes.
•Rendir cuentas: Ser responsables.
•Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.
•Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
•Calidad: Búsqueda de la excelencia.
Misión, visión y valores: Comunicación y estrategia.
1. Carácter Comunicador: La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.
2. Carácter Estratégico: Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.
Conclusión.
Toda compañía, con independencia de su tamaño y presencia e influencia en el mercado está obligada a tomarse su tiempo para definir adecuadamente la misión, visión y valores de la organización. Estos tres elementos van a reflejar quien es, a donde quiere ir y con que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.
Mire y analice como lo hacen los grandes, aprenda e innove. Consiga que la misión, visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen más completa de su compañía.
Fuente: Israel Duval y Roberto Espinosa
lunes, 5 de octubre de 2015
The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial
"Capacidad de una organización para obtener y mantener sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa, eso es la competitividad".
The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial .
Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no sólo obtener los mejores resultados si no también de que esos resultados sean los mejores en el sector.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
¿Qué países se están esforzando más para impulsar su competitividad y, por tanto, su productividad? Suiza, Singapur y Estados Unidos son los mejor clasificados según el Índice de Competitividad Global 2015-2016, que analiza 140 economías que suman más del 98% del PIB mundial.
La competitividad es un elemento especialmente relevante en el actual contexto de desaceleración del crecimiento y la productividad y de aumento del desempleo, sobre todo entre los jóvenes.
El Índice de Competitividad Global, publicado por el Foro Económico Mundial (FEM), hace hincapié en su papel en la recuperación económica de los países y su resistencia a futuras crisis. El profesor del IESE Antoni Subirà y la investigadora María Luisa Blázquez han colaborado con el FEM en España para la elaboración del informe.
"El hecho de que un crecimiento lento de la productividad se vuelva normal plantea una grave amenaza para la economía global y tiene un serio impacto en la capacidad del mundo para hacer frente a desafíos clave como el paro y la desigualdad de ingresos", explica Xavier Sala i Martín, principal asesor del Índice, en el comunicado de prensa del FEM.
Entre los primeros diez clasificados del ranking, se encuentran seis países europeos, ya que a Suiza (primero) se suman Alemania (cuarto), Países Bajos (quinto), Finlandia (octavo), Suecia (noveno) y Reino Unido (décimo). Junto a Singapur, hay otras dos economías asiáticas: Japón (sexta) y Hong Kong (séptima).
Cambios en los patrones geográficos de crecimiento.
En el actual entorno de débil crecimiento, economías avanzadas como la de Estados Unidos están ganando terreno respecto a muchos mercados emergentes.
Si observamos los datos de 2013, el crecimiento anual del PIB de los mercados emergentes casi cuadriplicaba el de las economías avanzadas: 5% frente al 1,3%. Sin embargo, en 2015, los mercados emergentes están creciendo solo el doble de rápido que los avanzados: 4,2% frente al 2,1%.
Los últimos datos sobre la competitividad son coherentes con estas tendencias de crecimiento y apuntan que ciertas economías avanzadas se están esforzando mucho más para garantizar su productividad en el futuro.
"El fracaso en la mejora de la competitividad desde la recesión, sobre todo por parte de los mercados emergentes, sugiere que futuras crisis económicas globales podrían tener profundas y prolongadas consecuencias", advierte el FEM en su comunicado de prensa.
Los doce pilares de la competitividad.
Las 140 economías que incluye el informe de este año se han evaluado de acuerdo con doce cuestiones clave: instituciones; infraestructuras; entorno macroeconómico; salud y educación primaria; educación superior y formación; eficiencia del mercado de bienes; eficiencia del mercado laboral; desarrollo de los mercados financieros; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación empresarial, e innovación.
Los países mejor clasificados, en particular Suiza, Singapur y Estados Unidos, destacan por fomentar la innovación y el desarrollo del talento año tras año. Suiza, que se ha mantenido en el número uno del ranking durante siete años consecutivos, obtiene una buena puntuación en los doce apartados.
Otros países europeos como España e Italia están haciendo progresos. España sube dos puestos, del 35 al 33, gracias sobre todo a una mayor eficiencia en sus mercados financieros, laboral y de bienes. La mejora en la eficiencia de sus mercados también ha llevado a Italia a subir seis escalones, del 49 al 43.
En cambio, las mejoras en los mercados de bienes y de trabajo en Francia (22) y Portugal (38) se han visto superadas por sus retrocesos en otras áreas. Grecia se mantiene en el lugar 81, en base a datos recogidos antes del rescate de junio.
Entre los mercados emergentes que generan una mayor expectación, las noticias no son muy buenas: Brasil (75) está perdiendo tracción a causa de la inestabilidad y la pérdida de confianza en las instituciones públicas y Turquía (51) afronta dificultades similares. Por su parte, China se mantiene en el puesto 28 y es la economía emergente mejor situada, pero su estancamiento puede suponer un problema futuro en la transición de su economía.
En el apartado de buenas noticias, India ha invertido la tendencia negativa de los últimos cinco años y se sitúa en el puesto 55 tras dar un espectacular salto de 16 posiciones.
Chile (35) sigue siendo el país más competitivo de Latinoamérica, seguido por Panamá (50) y Costa Rica (52). Por detrás se acercan México (57) y Colombia (61), que suben cuatro y cinco posiciones, respectivamente.
Fuente: Klaus Schwab, Klaus y Xavier Sala i Martin/ World Economic Fórum- IESE Insight.
The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial .
Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no sólo obtener los mejores resultados si no también de que esos resultados sean los mejores en el sector.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
¿Qué países se están esforzando más para impulsar su competitividad y, por tanto, su productividad? Suiza, Singapur y Estados Unidos son los mejor clasificados según el Índice de Competitividad Global 2015-2016, que analiza 140 economías que suman más del 98% del PIB mundial.
La competitividad es un elemento especialmente relevante en el actual contexto de desaceleración del crecimiento y la productividad y de aumento del desempleo, sobre todo entre los jóvenes.
El Índice de Competitividad Global, publicado por el Foro Económico Mundial (FEM), hace hincapié en su papel en la recuperación económica de los países y su resistencia a futuras crisis. El profesor del IESE Antoni Subirà y la investigadora María Luisa Blázquez han colaborado con el FEM en España para la elaboración del informe.
"El hecho de que un crecimiento lento de la productividad se vuelva normal plantea una grave amenaza para la economía global y tiene un serio impacto en la capacidad del mundo para hacer frente a desafíos clave como el paro y la desigualdad de ingresos", explica Xavier Sala i Martín, principal asesor del Índice, en el comunicado de prensa del FEM.
Entre los primeros diez clasificados del ranking, se encuentran seis países europeos, ya que a Suiza (primero) se suman Alemania (cuarto), Países Bajos (quinto), Finlandia (octavo), Suecia (noveno) y Reino Unido (décimo). Junto a Singapur, hay otras dos economías asiáticas: Japón (sexta) y Hong Kong (séptima).
Cambios en los patrones geográficos de crecimiento.
En el actual entorno de débil crecimiento, economías avanzadas como la de Estados Unidos están ganando terreno respecto a muchos mercados emergentes.
Si observamos los datos de 2013, el crecimiento anual del PIB de los mercados emergentes casi cuadriplicaba el de las economías avanzadas: 5% frente al 1,3%. Sin embargo, en 2015, los mercados emergentes están creciendo solo el doble de rápido que los avanzados: 4,2% frente al 2,1%.
Los últimos datos sobre la competitividad son coherentes con estas tendencias de crecimiento y apuntan que ciertas economías avanzadas se están esforzando mucho más para garantizar su productividad en el futuro.
"El fracaso en la mejora de la competitividad desde la recesión, sobre todo por parte de los mercados emergentes, sugiere que futuras crisis económicas globales podrían tener profundas y prolongadas consecuencias", advierte el FEM en su comunicado de prensa.
Los doce pilares de la competitividad.
Las 140 economías que incluye el informe de este año se han evaluado de acuerdo con doce cuestiones clave: instituciones; infraestructuras; entorno macroeconómico; salud y educación primaria; educación superior y formación; eficiencia del mercado de bienes; eficiencia del mercado laboral; desarrollo de los mercados financieros; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación empresarial, e innovación.
Los países mejor clasificados, en particular Suiza, Singapur y Estados Unidos, destacan por fomentar la innovación y el desarrollo del talento año tras año. Suiza, que se ha mantenido en el número uno del ranking durante siete años consecutivos, obtiene una buena puntuación en los doce apartados.
Otros países europeos como España e Italia están haciendo progresos. España sube dos puestos, del 35 al 33, gracias sobre todo a una mayor eficiencia en sus mercados financieros, laboral y de bienes. La mejora en la eficiencia de sus mercados también ha llevado a Italia a subir seis escalones, del 49 al 43.
En cambio, las mejoras en los mercados de bienes y de trabajo en Francia (22) y Portugal (38) se han visto superadas por sus retrocesos en otras áreas. Grecia se mantiene en el lugar 81, en base a datos recogidos antes del rescate de junio.
Entre los mercados emergentes que generan una mayor expectación, las noticias no son muy buenas: Brasil (75) está perdiendo tracción a causa de la inestabilidad y la pérdida de confianza en las instituciones públicas y Turquía (51) afronta dificultades similares. Por su parte, China se mantiene en el puesto 28 y es la economía emergente mejor situada, pero su estancamiento puede suponer un problema futuro en la transición de su economía.
En el apartado de buenas noticias, India ha invertido la tendencia negativa de los últimos cinco años y se sitúa en el puesto 55 tras dar un espectacular salto de 16 posiciones.
Chile (35) sigue siendo el país más competitivo de Latinoamérica, seguido por Panamá (50) y Costa Rica (52). Por detrás se acercan México (57) y Colombia (61), que suben cuatro y cinco posiciones, respectivamente.
Fuente: Klaus Schwab, Klaus y Xavier Sala i Martin/ World Economic Fórum- IESE Insight.
sábado, 3 de octubre de 2015
Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos
“El liderazgo consiste en liberar el talento de las personas: Orientar y trabajar eficazmente con los demás, y disfrutarlo durante décadas”. Warren Bennis.
Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos.
Una joya arquitectónica.
“El liderazgo es la arquitectura social que facilita el aprovechamiento y desarrollo máximos del talento humano.”
El Altar de Pérgamo, joya de la corona del Pergamon Museum de Berlín, va a permanecer cinco años cerrado al público. Si el Auriga de Delfos es el emblema de la Grecia antigua y el Partenón y la Venus de Milo, los tesoros de la Grecia clásica de la Era de Pericles, el Altar de Pérgamo (junto con la estatua del Laoconte con sus hijos, devorados por grandes serpientes) es la obra maestra de la Época Helenística.
El Altar fue construido en la Acrópolis de Pérgamo a principios del reinado de Eumenes II (197-159 a. C.). Sus frisos monumentales representan la Gigantomaquia, o lucha de los dioses contra los Gigantes, y la historia de Télefos, cuyo liderazgo es el que nos interesa.
Cada vez que se visita el Altar de Pérgamo en Berlín se redescubre algo grandioso de la civilización griega de la que somos herederos. Mito, leyenda y vida se unen. Afloran virtudes y valores que resuenan en nuestra realidad actual.
La Gigantomaquia.
“La vida es lucha y competición. Pero también cooperación, valentía, generosidad, amor y justicia”.
Probablemente la historia de Télefos y los frisos que la describen quedan encubiertos por la descomunal belleza de los espectaculares frisos de la Gigantomaquia, mucho más impactantes y desde luego mejor conservados.
Las figuras y las escenas de la Gigantomaquia se muestran con intensidad y emoción, con pathos, y no están separadas, sino que forman un friso todo seguido que describe diferentes momentos de la batalla.
Los detalles estilísticos de estas esculturas, los pliegues de los mantos, los cabellos, las formas del calzado y las expresiones de los dioses y de los gigantes, muestran las características de lo que se ha llamado “estilo barroco” de esta Época Helenística: expresión exagerada, a veces forzada, por los escorzos y las expresiones patéticas, así como la escultura de las ropas, que ya no se ajusta a las formas anatómicas.
El friso, el origen y la historia de Télefos.
“Las cosas del espíritu son más importantes que las del cuerpo”.
Tras una empinada escalinata, el friso superior del altar describe la vida y leyenda de Télefos, héroe fundador de la ciudad de Pérgamo. Los reyes helenísticos que reinaron sobre parte del Imperio de Alejandro Magno basaban su legitimidad en que descendían de los dioses.
Desde el reinado de Atalos III (s. III a. C.), los reyes de Pérgamo basaban su origen divino-mítico en Télefos, pues este era hijo de Hércules y, por tanto, nieto de Zeus. Los habitantes de Pérgamo se autodenominaban, por tanto, “Telephidai” o descendientes de Télefos.
Otro amorío de Hércules, padre de Télefos.
“Lo intangible se transforma en tangible y viceversa”.
En su visita a la corte de Aleo, rey de Arcadia, Hércules se prendó de Auge, hija del rey. De este amorío nació Télefos, quien, tras su nacimiento, fue abandonado en el bosque y amamantado por una cierva. Auge fue lanzada al mar en un pequeño barco y casualmente recogida en una playa por Teutras, rey de Misia.
Protegida por Atenea, Auge inició el culto a esta diosa en Pérgamo. Entre tanto, Hércules halló a su hijo en el bosque, al que alimentó con una leona. Asimismo, las ninfas bañaron y cuidaron del joven Télefos. Todas ellas son escenas que aparecen en el friso.
Valentía de Télefos. Como premio, su madre por esposa.
“Amigos en la relación, enemigos en la estructura”.
Siguiendo el mensaje del Oráculo de Delfos, Télefos se dirigió a Misia, el reino de Teutras, donde, sin saberlo él, seguía viviendo su madre Auge, y luchó valerosamente contra unas tropas enemigas, sacando al rey de un serio aprieto. En recompensa, Teutras le dio la mano de Auge, sin saber que era su madre.
Esta, sin haberlo reconocido todavía, se negó a casarse con Télefos. Ya se disponía este a matarla cuando Auge invocó a su antiguo amor, Hércules. Finalmente, madre e hijo se reconocieron a tiempo, en la noche de bodas. Es una leyenda como la de Edipo (que mató a su padre y se casó con su madre), pero con buen final y sin desenlace trágico.
Batalla heroica de griegos contra griegos.
“No se puede competir hasta la destrucción”.
En su rumbo hacia la conquista de Troya, la flota helena llegó a la costa de Asia Menor. Como los griegos no conocían bien el país, el viento favorable les llevó muy hacia el sur, alejándose de Troya, hacia la costa de Misia, donde ya era rey Télefos.
Los griegos tomaron las armas, atacando a los centinelas sin clarificar quiénes eran, y desencadenaron una sangrienta batalla de héroes contra héroes. Télefos había instruido a sus soldados misios según la disciplina griega, y obtuvo una épica e histórica victoria entre las llanuras de los ríos Kaikos y Selinos, representados en el friso por dos dioses fluviales. Obligó, pues, a los griegos a volver a sus naves y reemprender el camino y rumbo hacia Troya.
Furia y venganza de Dionisos: Télefos, herido por Aquiles.
“Ganas la batalla, pero no sales indemne de las heridas que tu adversario te infringe”.
Sin pretenderlo y por un malentendido, Télefos desencadenó la furia de Dionisos. Este logró atraer a los misios hacia un extenso campo de viñas, que entorpecía sus movimientos y donde Télefos quedó enredado en una vid. Aquiles aprovechó el momento en que el rey misio se incorporaba para atravesarle la ijada con su jabalina. Aquiles también era hijo de los dioses, y su lanza infería heridas incurables. La victoria fue de los misios, pero Télefos quedó herido incurable, largo tiempo, sin sanar. Su herida no cicatrizaba.
Sin rencor alguno y tras su victoria, Télefos se lamentó, sin embargo, de que sus manos estuviesen manchadas con sangre de sus paisanos, a los que generosamente dio consejos y proporcionó avituallamiento para su camino hacia Troya.
El propio acero de la lanza cura la herida.
“Las mejores curas son a través de las palabras”.
Télefos seguía herido, postrado en su lecho y con terribles dolores. Invocando finalmente al oráculo de Apolo, este comunicó que solo la misma lanza podría curar la herida. Télefos viajó a Argos, donde los griegos preparaban el asalto a Troya. Aquiles se vio, pues, sorprendido por la llegada de un inesperado huésped, medio postrado en su lecho, el rey de Misia, que con tanta generosidad les había ayudado antes.
Consternado, ya que un griego nunca debía herir a otro griego, Aquiles colocó su lanza al lado del lecho de Télefos, que no podía sanar su herida. Solo los grandes médicos del ejército griego, hijos de Esculapio, acertaron a limar el acero de la lanza y colocarlo en la herida, sanando así inmediatamente a Télefos. Este retornó a Misia, donde reinó, con felicidad no exenta de algunos problemas, hasta el fin de sus días.
Leyenda griega sin final trágico, sino apacible.
“Poco a poco, paso a paso, llegaremos lejos”.
Como la vida misma contada en cuadros, la historia de Télefos se nos presenta en los frisos del Altar de Pérgamo mediante escenas cronológicas secuenciales, en forma de llegadas y partidas, desde el nacimiento del héroe hasta su ancianidad. Aunque no exenta de batallas y de luchas, como en nuestra propia existencia, la historia de Télefos transcurre de forma continuada, armónica y progresiva, así como sus relaciones con los distintos humanos, dioses, héroes y oráculos que aparecen en su devenir y en su destino.
Contrasta con las leyendas de otros héroes de la época arcaica y clásica griega (Hércules, Edipo, Aquiles), en las que el heroico protagonista aparece representado por una sola batalla o hecho glorioso, frecuentemente con final trágico. La leyenda de Télefos es de las pocas que terminan bien.
El liderazgo de Télefos, como la vida misma.
“El liderazgo de una persona es, ante todo, su carácter”.
El friso de Télefos en el Altar de Pérgamo parece transmitirnos el mensaje de que todo lo importante en la vida se construye poco a poco, paso a paso, con pleamares y bajamares, incluido un apacible final, tras muchas alegrías y también algunos desasosiegos.
Así nació el Altar de Pérgamo, en la Época Helenística, políticamente decadente y culturalmente grandiosa, con una historia y final dichoso, a diferencia de la mayoría de las tragedias griegas.
Conclusión.
Warren Bennis, uno de los más profundos conocedores del liderazgo, decía que este es el arte de orientar, influir, colaborar y trabajar eficazmente con los demás, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas.
Muy probablemente, allá en las alturas, Warren estará de acuerdo en que Télefos ejerció muy bien su liderazgo, con alegrías y sufrimientos, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas hasta un apacible final de sus días.
Fuente: José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.
Liderazgo carismático y duradero en las organizaciones según Warren Bennis: Aprendiendo de la historia del griego Télefos.
Una joya arquitectónica.
“El liderazgo es la arquitectura social que facilita el aprovechamiento y desarrollo máximos del talento humano.”
El Altar de Pérgamo, joya de la corona del Pergamon Museum de Berlín, va a permanecer cinco años cerrado al público. Si el Auriga de Delfos es el emblema de la Grecia antigua y el Partenón y la Venus de Milo, los tesoros de la Grecia clásica de la Era de Pericles, el Altar de Pérgamo (junto con la estatua del Laoconte con sus hijos, devorados por grandes serpientes) es la obra maestra de la Época Helenística.
El Altar fue construido en la Acrópolis de Pérgamo a principios del reinado de Eumenes II (197-159 a. C.). Sus frisos monumentales representan la Gigantomaquia, o lucha de los dioses contra los Gigantes, y la historia de Télefos, cuyo liderazgo es el que nos interesa.
Cada vez que se visita el Altar de Pérgamo en Berlín se redescubre algo grandioso de la civilización griega de la que somos herederos. Mito, leyenda y vida se unen. Afloran virtudes y valores que resuenan en nuestra realidad actual.
La Gigantomaquia.
“La vida es lucha y competición. Pero también cooperación, valentía, generosidad, amor y justicia”.
Probablemente la historia de Télefos y los frisos que la describen quedan encubiertos por la descomunal belleza de los espectaculares frisos de la Gigantomaquia, mucho más impactantes y desde luego mejor conservados.
Las figuras y las escenas de la Gigantomaquia se muestran con intensidad y emoción, con pathos, y no están separadas, sino que forman un friso todo seguido que describe diferentes momentos de la batalla.
Los detalles estilísticos de estas esculturas, los pliegues de los mantos, los cabellos, las formas del calzado y las expresiones de los dioses y de los gigantes, muestran las características de lo que se ha llamado “estilo barroco” de esta Época Helenística: expresión exagerada, a veces forzada, por los escorzos y las expresiones patéticas, así como la escultura de las ropas, que ya no se ajusta a las formas anatómicas.
El friso, el origen y la historia de Télefos.
“Las cosas del espíritu son más importantes que las del cuerpo”.
Tras una empinada escalinata, el friso superior del altar describe la vida y leyenda de Télefos, héroe fundador de la ciudad de Pérgamo. Los reyes helenísticos que reinaron sobre parte del Imperio de Alejandro Magno basaban su legitimidad en que descendían de los dioses.
Desde el reinado de Atalos III (s. III a. C.), los reyes de Pérgamo basaban su origen divino-mítico en Télefos, pues este era hijo de Hércules y, por tanto, nieto de Zeus. Los habitantes de Pérgamo se autodenominaban, por tanto, “Telephidai” o descendientes de Télefos.
Otro amorío de Hércules, padre de Télefos.
“Lo intangible se transforma en tangible y viceversa”.
En su visita a la corte de Aleo, rey de Arcadia, Hércules se prendó de Auge, hija del rey. De este amorío nació Télefos, quien, tras su nacimiento, fue abandonado en el bosque y amamantado por una cierva. Auge fue lanzada al mar en un pequeño barco y casualmente recogida en una playa por Teutras, rey de Misia.
Protegida por Atenea, Auge inició el culto a esta diosa en Pérgamo. Entre tanto, Hércules halló a su hijo en el bosque, al que alimentó con una leona. Asimismo, las ninfas bañaron y cuidaron del joven Télefos. Todas ellas son escenas que aparecen en el friso.
Valentía de Télefos. Como premio, su madre por esposa.
“Amigos en la relación, enemigos en la estructura”.
Siguiendo el mensaje del Oráculo de Delfos, Télefos se dirigió a Misia, el reino de Teutras, donde, sin saberlo él, seguía viviendo su madre Auge, y luchó valerosamente contra unas tropas enemigas, sacando al rey de un serio aprieto. En recompensa, Teutras le dio la mano de Auge, sin saber que era su madre.
Esta, sin haberlo reconocido todavía, se negó a casarse con Télefos. Ya se disponía este a matarla cuando Auge invocó a su antiguo amor, Hércules. Finalmente, madre e hijo se reconocieron a tiempo, en la noche de bodas. Es una leyenda como la de Edipo (que mató a su padre y se casó con su madre), pero con buen final y sin desenlace trágico.
Batalla heroica de griegos contra griegos.
“No se puede competir hasta la destrucción”.
En su rumbo hacia la conquista de Troya, la flota helena llegó a la costa de Asia Menor. Como los griegos no conocían bien el país, el viento favorable les llevó muy hacia el sur, alejándose de Troya, hacia la costa de Misia, donde ya era rey Télefos.
Los griegos tomaron las armas, atacando a los centinelas sin clarificar quiénes eran, y desencadenaron una sangrienta batalla de héroes contra héroes. Télefos había instruido a sus soldados misios según la disciplina griega, y obtuvo una épica e histórica victoria entre las llanuras de los ríos Kaikos y Selinos, representados en el friso por dos dioses fluviales. Obligó, pues, a los griegos a volver a sus naves y reemprender el camino y rumbo hacia Troya.
Furia y venganza de Dionisos: Télefos, herido por Aquiles.
“Ganas la batalla, pero no sales indemne de las heridas que tu adversario te infringe”.
Sin pretenderlo y por un malentendido, Télefos desencadenó la furia de Dionisos. Este logró atraer a los misios hacia un extenso campo de viñas, que entorpecía sus movimientos y donde Télefos quedó enredado en una vid. Aquiles aprovechó el momento en que el rey misio se incorporaba para atravesarle la ijada con su jabalina. Aquiles también era hijo de los dioses, y su lanza infería heridas incurables. La victoria fue de los misios, pero Télefos quedó herido incurable, largo tiempo, sin sanar. Su herida no cicatrizaba.
Sin rencor alguno y tras su victoria, Télefos se lamentó, sin embargo, de que sus manos estuviesen manchadas con sangre de sus paisanos, a los que generosamente dio consejos y proporcionó avituallamiento para su camino hacia Troya.
El propio acero de la lanza cura la herida.
“Las mejores curas son a través de las palabras”.
Télefos seguía herido, postrado en su lecho y con terribles dolores. Invocando finalmente al oráculo de Apolo, este comunicó que solo la misma lanza podría curar la herida. Télefos viajó a Argos, donde los griegos preparaban el asalto a Troya. Aquiles se vio, pues, sorprendido por la llegada de un inesperado huésped, medio postrado en su lecho, el rey de Misia, que con tanta generosidad les había ayudado antes.
Consternado, ya que un griego nunca debía herir a otro griego, Aquiles colocó su lanza al lado del lecho de Télefos, que no podía sanar su herida. Solo los grandes médicos del ejército griego, hijos de Esculapio, acertaron a limar el acero de la lanza y colocarlo en la herida, sanando así inmediatamente a Télefos. Este retornó a Misia, donde reinó, con felicidad no exenta de algunos problemas, hasta el fin de sus días.
Leyenda griega sin final trágico, sino apacible.
“Poco a poco, paso a paso, llegaremos lejos”.
Como la vida misma contada en cuadros, la historia de Télefos se nos presenta en los frisos del Altar de Pérgamo mediante escenas cronológicas secuenciales, en forma de llegadas y partidas, desde el nacimiento del héroe hasta su ancianidad. Aunque no exenta de batallas y de luchas, como en nuestra propia existencia, la historia de Télefos transcurre de forma continuada, armónica y progresiva, así como sus relaciones con los distintos humanos, dioses, héroes y oráculos que aparecen en su devenir y en su destino.
Contrasta con las leyendas de otros héroes de la época arcaica y clásica griega (Hércules, Edipo, Aquiles), en las que el heroico protagonista aparece representado por una sola batalla o hecho glorioso, frecuentemente con final trágico. La leyenda de Télefos es de las pocas que terminan bien.
El liderazgo de Télefos, como la vida misma.
“El liderazgo de una persona es, ante todo, su carácter”.
El friso de Télefos en el Altar de Pérgamo parece transmitirnos el mensaje de que todo lo importante en la vida se construye poco a poco, paso a paso, con pleamares y bajamares, incluido un apacible final, tras muchas alegrías y también algunos desasosiegos.
Así nació el Altar de Pérgamo, en la Época Helenística, políticamente decadente y culturalmente grandiosa, con una historia y final dichoso, a diferencia de la mayoría de las tragedias griegas.
Conclusión.
Warren Bennis, uno de los más profundos conocedores del liderazgo, decía que este es el arte de orientar, influir, colaborar y trabajar eficazmente con los demás, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas.
Muy probablemente, allá en las alturas, Warren estará de acuerdo en que Télefos ejerció muy bien su liderazgo, con alegrías y sufrimientos, disfrutando éxitos y adversidades durante décadas hasta un apacible final de sus días.
Fuente: José Medina - Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)