"Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente con el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia".
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.
Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.
Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:
1. Habilidades de Venta.
Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.
Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».
Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.
Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.
2. Habilidades de networking.
Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».
Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.
Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.
Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).
Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.
3. Habilidades de negociación.
La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.
Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
martes, 28 de abril de 2015
domingo, 26 de abril de 2015
Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica
"Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios".
Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica.
La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.
Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.
Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y su grupo de investigadores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.
Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.
Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.
Gestión de la complejidad.
En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.
El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI.
Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.
Paradojas en los programas de TI.
Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:
1.En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.
2.En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.
3.En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.
4.En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
5.En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.
6.En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.
Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.
Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.
La clave: Combinar y equilibrar.
Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.
En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.
Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.
Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mahring/ IESE Insight.
Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica.
La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.
Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.
Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.
El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y su grupo de investigadores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.
Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.
Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.
Gestión de la complejidad.
En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.
El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI.
Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.
Paradojas en los programas de TI.
Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:
1.En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.
2.En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.
3.En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.
4.En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.
5.En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.
6.En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.
Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.
Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.
La clave: Combinar y equilibrar.
Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.
En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.
Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.
Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.
Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mahring/ IESE Insight.
martes, 21 de abril de 2015
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos
"Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico".
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos.
Las empresas no cotizadas reciben cada vez más atención por parte de los inversores. Pero, ¿cómo influye esta estructura de propiedad en sus decisiones estratégicas? ¿Sus intereses son los mismos que los de las cotizadas?,
Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico.
Eso es lo que revela un estudio del profesor del IESE Govert Vroom y de Brian McCann, de la Universidad Vanderbilt, quienes han comprobado que las organizaciones gestionadas directamente por sus propietarios no se centran tanto en los beneficios económicos como otro tipo de entidades al comparar las tres estrategias competitivas clave que afectan a la rentabilidad: La entrada y la salida de un mercado y el establecimiento de precios en función de las condiciones del mismo.
Los autores analizaron los datos de casi 4.000 hoteles de Texas durante un periodo de ocho años y medio. Se centraron en el sector hotelero por su amplia variedad de empresas, desde establecimientos pequeños gestionados por sus propietarios hasta grandes firmas cotizadas que compiten localmente.
Así, se dieron cuenta de que los hoteles en cuya gestión están muy involucrados sus propietarios reaccionan más despacio ante los cambios en las condiciones del mercado que el resto. La razón podría ser que a sus propietarios o gestores no solo les interesa la rentabilidad financiera, sino que disfrutan de otros beneficios ligados a la dirección de un negocio.
El estudio en detalle.
Estas organizaciones suelen ser pequeñas empresas o negocios familiares. En el caso de los hoteles analizados, se corresponden con aquellos que tienen un número limitado de accionistas, no cotizan en Bolsa y cuyos propietarios participan activamente en la gestión diaria.
Para determinar qué propietarios estaban implicados en la gestión del día a día, los autores se fijaron en si el establecimiento y el propietario tenían su domicilio en el mismo código postal. Los hoteles que cumplían con estas características resultaron ser un 55% de la muestra, que confrontaron al 45% restante.
A continuación, compararon la actitud de ambos grupos respecto a tres tipos de estrategias competitivas:
1. La entrada en un mercado concreto cuando las condiciones son favorables.
2. La salida de un mercado cuando los resultados no son buenos.
3. El aumento de las tarifas cuando las condiciones del mercado se tornan más favorables y viceversa.
Se suponía más probable que los hoteles centrados en los beneficios económicos entraran en un mercado con una tasa de ocupación alta, cerraran su negocio cuando los resultados no son los esperados por la baja tasa de ocupación y ajustaran sus tarifas en función de la demanda.
Tanto los hoteles en cuya gestión están muy implicados sus propietarios como el resto se comportaron según lo previsto y la reacción de los primeros ante los cambios en las condiciones del mercado fue significativamente más lenta.
El coste de ser más lentos.
¿Qué implica para los hoteles una mayor lentitud para adaptarse al mercado? El estudio reveló que, cuando el índice de ocupación aumentaba en 11,41 puntos porcentuales, los hoteles con poca implicación de sus propietarios encarecían sus tarifas un 2,89% de media, mientras que el otro grupo, solamente un 2,07%.
La diferencia puede parecer pequeña pero, para el hotel promedio de la muestra (con 91 habitaciones y un índice de ocupación del 55%), se traduciría en unos ingresos anuales añadidos de casi 10.000 dólares.
Siendo así, ¿por qué los propietarios de los hoteles se resisten a subir los precios en un mercado al alza? Una posible explicación apunta a la reputación que supone tener una ocupación más elevada. A su vez, los propietarios podrían ser reacios a reducir los precios cuando las condiciones económicas empeoran para mantener su estatus e imagen.
Los objetivos no monetarios añaden complejidad a las decisiones y restan importancia a los objetivos económicos. Es más, cuando unos y otros entran en conflicto, los primeros pueden llevar a sacrificar los segundos. Tanto es así que, cuando los autores compararon las cuentas de resultados de los dos grupos, descubrieron que la facturación de los hoteles en cuya gestión estaban muy implicados sus propietarios era inferior.
El estudio de Vroom y McCann coincide con investigaciones previas sobre negocios familiares o gestionados de cerca por sus propietarios que señalan la búsqueda de los beneficios "socioemocionales" (que incluyen los intereses familiares, la reputación y las relaciones personales) como un factor especialmente importante para este tipo de empresas.
Fuente: Govert Vroom y Brian McCann/ IESE Insight.
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos.
Las empresas no cotizadas reciben cada vez más atención por parte de los inversores. Pero, ¿cómo influye esta estructura de propiedad en sus decisiones estratégicas? ¿Sus intereses son los mismos que los de las cotizadas?,
Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico.
Eso es lo que revela un estudio del profesor del IESE Govert Vroom y de Brian McCann, de la Universidad Vanderbilt, quienes han comprobado que las organizaciones gestionadas directamente por sus propietarios no se centran tanto en los beneficios económicos como otro tipo de entidades al comparar las tres estrategias competitivas clave que afectan a la rentabilidad: La entrada y la salida de un mercado y el establecimiento de precios en función de las condiciones del mismo.
Los autores analizaron los datos de casi 4.000 hoteles de Texas durante un periodo de ocho años y medio. Se centraron en el sector hotelero por su amplia variedad de empresas, desde establecimientos pequeños gestionados por sus propietarios hasta grandes firmas cotizadas que compiten localmente.
Así, se dieron cuenta de que los hoteles en cuya gestión están muy involucrados sus propietarios reaccionan más despacio ante los cambios en las condiciones del mercado que el resto. La razón podría ser que a sus propietarios o gestores no solo les interesa la rentabilidad financiera, sino que disfrutan de otros beneficios ligados a la dirección de un negocio.
El estudio en detalle.
Estas organizaciones suelen ser pequeñas empresas o negocios familiares. En el caso de los hoteles analizados, se corresponden con aquellos que tienen un número limitado de accionistas, no cotizan en Bolsa y cuyos propietarios participan activamente en la gestión diaria.
Para determinar qué propietarios estaban implicados en la gestión del día a día, los autores se fijaron en si el establecimiento y el propietario tenían su domicilio en el mismo código postal. Los hoteles que cumplían con estas características resultaron ser un 55% de la muestra, que confrontaron al 45% restante.
A continuación, compararon la actitud de ambos grupos respecto a tres tipos de estrategias competitivas:
1. La entrada en un mercado concreto cuando las condiciones son favorables.
2. La salida de un mercado cuando los resultados no son buenos.
3. El aumento de las tarifas cuando las condiciones del mercado se tornan más favorables y viceversa.
Se suponía más probable que los hoteles centrados en los beneficios económicos entraran en un mercado con una tasa de ocupación alta, cerraran su negocio cuando los resultados no son los esperados por la baja tasa de ocupación y ajustaran sus tarifas en función de la demanda.
Tanto los hoteles en cuya gestión están muy implicados sus propietarios como el resto se comportaron según lo previsto y la reacción de los primeros ante los cambios en las condiciones del mercado fue significativamente más lenta.
El coste de ser más lentos.
¿Qué implica para los hoteles una mayor lentitud para adaptarse al mercado? El estudio reveló que, cuando el índice de ocupación aumentaba en 11,41 puntos porcentuales, los hoteles con poca implicación de sus propietarios encarecían sus tarifas un 2,89% de media, mientras que el otro grupo, solamente un 2,07%.
La diferencia puede parecer pequeña pero, para el hotel promedio de la muestra (con 91 habitaciones y un índice de ocupación del 55%), se traduciría en unos ingresos anuales añadidos de casi 10.000 dólares.
Siendo así, ¿por qué los propietarios de los hoteles se resisten a subir los precios en un mercado al alza? Una posible explicación apunta a la reputación que supone tener una ocupación más elevada. A su vez, los propietarios podrían ser reacios a reducir los precios cuando las condiciones económicas empeoran para mantener su estatus e imagen.
Los objetivos no monetarios añaden complejidad a las decisiones y restan importancia a los objetivos económicos. Es más, cuando unos y otros entran en conflicto, los primeros pueden llevar a sacrificar los segundos. Tanto es así que, cuando los autores compararon las cuentas de resultados de los dos grupos, descubrieron que la facturación de los hoteles en cuya gestión estaban muy implicados sus propietarios era inferior.
El estudio de Vroom y McCann coincide con investigaciones previas sobre negocios familiares o gestionados de cerca por sus propietarios que señalan la búsqueda de los beneficios "socioemocionales" (que incluyen los intereses familiares, la reputación y las relaciones personales) como un factor especialmente importante para este tipo de empresas.
Fuente: Govert Vroom y Brian McCann/ IESE Insight.
domingo, 19 de abril de 2015
Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después
"En materia de comunicación lo más importante es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar adecuadamente los tiempos"
Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable. Así lo indica Yago de la Cierva, ofreciendo las claves necesarias para afrontar con garantías una crisis de comunicación.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación,.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.
Comunicación empresarial en tiempos difíciles: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.
¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.
La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable. Así lo indica Yago de la Cierva, ofreciendo las claves necesarias para afrontar con garantías una crisis de comunicación.
Principios inexcusables.
La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos de los que señala el autor son:
1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.
2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.
3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.
4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.
5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.
6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.
7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.
8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.
Preparados, listos... ¡Crisis!.
La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.
Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.
El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.
El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.
Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.
Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.
Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.
Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.
Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.
Y después, ¿qué?.
Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.
Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.
No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación,.
Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Insight.
martes, 14 de abril de 2015
Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red
"En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.
Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red.
El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar. La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.
No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.
En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados. El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio.
Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.
Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir. En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.
Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.
Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas.
Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red. Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.
La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.
Una hoja de ruta para la red.
La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).
No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.
La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.
Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores. En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.
El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.
El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).
El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.
En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión. La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.
Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes. Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Nuevas competencias directivas.
El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red.
La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder. La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.
En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!.
Fuente; Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa/ Executive Excellence.
Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red.
El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar. La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.
No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.
En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados. El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio.
Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.
Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir. En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.
Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.
Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas.
Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red. Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.
La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.
Una hoja de ruta para la red.
La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).
No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.
La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.
Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores. En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.
El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.
El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).
El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.
En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión. La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.
Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes. Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Nuevas competencias directivas.
El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red.
La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder. La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.
En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!.
Fuente; Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa/ Executive Excellence.
domingo, 12 de abril de 2015
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso
"Las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas".
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador. Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Conclusión.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello; William J. McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador. Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Conclusión.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello; William J. McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
jueves, 9 de abril de 2015
Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral
"El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, fue creado por los profesores de la Universidad de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton. Su uso no sólo es posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas ya que la efectividad de la herramienta no depende del tamaño de la compañía".
Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral.
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Estructura de un Cuadro de Mando Integral.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional.
Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera.
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral.
Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?.
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.
Conclusión.
Se puede considerar el Cuadro de Mando Integral como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Fuente: Lantares
Criterios de eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Todo lo que debe saber sobre el Cuadro de Mando Integral.
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
Es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Estructura de un Cuadro de Mando Integral.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional.
Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera.
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral.
Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?.
La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.
Conclusión.
Se puede considerar el Cuadro de Mando Integral como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Fuente: Lantares
martes, 7 de abril de 2015
Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación
"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar".
Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación
En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.
La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».
La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.
Claves para negociar con éxito:
1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.
2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.
3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.
4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.
5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.
6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.
7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).
8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.
9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.
10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.
Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación
En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.
La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».
La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.
Claves para negociar con éxito:
1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.
2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.
3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.
4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.
5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.
6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.
7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).
8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.
9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.
10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.
Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
lunes, 6 de abril de 2015
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta
"Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo".
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
viernes, 3 de abril de 2015
La importancia de la reputación empresarial: Por qué las empresas y sus líderes deben tener una imagen pública positiva
"Una buena reputación es consecuencia de una serie de conductas que generan una relación favorable con los principales grupos de interés. Una empresa reconocida por su reputación es un socio deseado para cooperar, un lugar donde las personas con más talento quieren trabajar, alguien en quien los clientes confían y un proyecto en el que invertir con garantías".
La importancia de la reputación empresarial: Por qué las empresas y sus líderes deben tener una imagen pública positiva.
La creación de valor de las empresas, vinculada muy directamente a su rentabilidad, ha sido tradicionalmente la principal –e incluso la única– medida de evaluación de su actuación, así como su principal e incluso único objetivo.
En los últimos años esta visión se ha mostrado claramente insuficiente. En una economía cada vez más globalizada y transparente se pone en evidencia que, más allá de su propiedad, una empresa aglutina a distintos grupos de interés(stakeholders) con objetivos y necesidades diferentes de los resultados económicos.
Entre éstos cabe destacar a sus trabajadores. Asimismo, las empresas también están sometidas a las expectativas de otros grupos que influyen de forma decisiva en su actividad, stakeholders tan relevantes como sus clientes, sus proveedores o las organizaciones que vertebran la propia sociedad en la que se integra.
Más que hablar de la creación de valor como “el objetivo de la empresa”, es preciso considerar que una compañía no puede lograr niveles adecuados de rentabilidad y sostenibilidad si no satisface de forma suficiente las necesidades funcionales y emocionales de los principales grupos de interés.
En definitiva, debe hablarse de un “sistema de objetivos”, cuyo cumplimiento debe redundar en una creación de valor sostenida en el largo plazo. Se han planteado muchas definiciones de la reputación corporativa, y todas ellas tienen
algunos factores en común: se trata de evaluar la percepción sobre el grado en que una empresa satisface los objetivos
de sus principales grupos de interés.
Así, Justo Villafañe, catedrático de la Universidad Complutense de Madrid-España y presidente de la firma especializada Merco, la define como “el reconocimiento que los stakeholders de una empresa hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos”, en relación con los citados grupos.
Reputación empresarial y liderazgo.
La reputación corporativa está fuertemente vinculada a la actuación de sus líderes. No es fácil concebir que una empresa destaque por su compromiso con la comunidad, con sus trabajadores o con sus inversores, si sus directivos, y muy especialmente la cabeza visible de dicha organización, no son percibidos como impulsores y defensores de las correspondientes conductas y actitudes.
La figura de los líderes sirve de personalización de los valores de la firma, de su capacidad estratégica y de la garantía en los resultados. Una buena reputación es consecuencia de una serie de conductas que generan una relación favorable con los principales grupos de interés.
Una empresa reconocida por su reputación es un socio deseado para cooperar, un lugar donde las personas con más talento quieren trabajar, alguien en quien los clientes confían y un proyecto en el que invertir con garantías.
Se trata de uno de los activos más valiosos que puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. Por ello, es necesario gestionar la reputación corporativa
de manera estratégica, coordinada y sistemática.
Conclusión.
Más que hablar de la creación de valor como “el objetivo de la empresa”, es preciso considerar que una compañía no puede lograr niveles adecuados de rentabilidad y sostenibilidad si no satisface de forma suficiente las necesidades funcionales y emocionales de los principales grupos de interés. En definitiva, debe hablarse de un “sistema de objetivos”, cuyo cumplimiento debe redundar en una creación de valor sostenida en el largo plazo".
Se trata de uno de los activos más valiosos que puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. Por ello, es necesario gestionar la reputación corporativa de manera estratégica, coordinada y sistemática".
Fuente: José María San Segundo- Director General del Monitor Empresarial de Reputación Empresarial.
La importancia de la reputación empresarial: Por qué las empresas y sus líderes deben tener una imagen pública positiva.
La creación de valor de las empresas, vinculada muy directamente a su rentabilidad, ha sido tradicionalmente la principal –e incluso la única– medida de evaluación de su actuación, así como su principal e incluso único objetivo.
En los últimos años esta visión se ha mostrado claramente insuficiente. En una economía cada vez más globalizada y transparente se pone en evidencia que, más allá de su propiedad, una empresa aglutina a distintos grupos de interés(stakeholders) con objetivos y necesidades diferentes de los resultados económicos.
Entre éstos cabe destacar a sus trabajadores. Asimismo, las empresas también están sometidas a las expectativas de otros grupos que influyen de forma decisiva en su actividad, stakeholders tan relevantes como sus clientes, sus proveedores o las organizaciones que vertebran la propia sociedad en la que se integra.
Más que hablar de la creación de valor como “el objetivo de la empresa”, es preciso considerar que una compañía no puede lograr niveles adecuados de rentabilidad y sostenibilidad si no satisface de forma suficiente las necesidades funcionales y emocionales de los principales grupos de interés.
En definitiva, debe hablarse de un “sistema de objetivos”, cuyo cumplimiento debe redundar en una creación de valor sostenida en el largo plazo. Se han planteado muchas definiciones de la reputación corporativa, y todas ellas tienen
algunos factores en común: se trata de evaluar la percepción sobre el grado en que una empresa satisface los objetivos
de sus principales grupos de interés.
Así, Justo Villafañe, catedrático de la Universidad Complutense de Madrid-España y presidente de la firma especializada Merco, la define como “el reconocimiento que los stakeholders de una empresa hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos”, en relación con los citados grupos.
Reputación empresarial y liderazgo.
La reputación corporativa está fuertemente vinculada a la actuación de sus líderes. No es fácil concebir que una empresa destaque por su compromiso con la comunidad, con sus trabajadores o con sus inversores, si sus directivos, y muy especialmente la cabeza visible de dicha organización, no son percibidos como impulsores y defensores de las correspondientes conductas y actitudes.
La figura de los líderes sirve de personalización de los valores de la firma, de su capacidad estratégica y de la garantía en los resultados. Una buena reputación es consecuencia de una serie de conductas que generan una relación favorable con los principales grupos de interés.
Una empresa reconocida por su reputación es un socio deseado para cooperar, un lugar donde las personas con más talento quieren trabajar, alguien en quien los clientes confían y un proyecto en el que invertir con garantías.
Se trata de uno de los activos más valiosos que puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. Por ello, es necesario gestionar la reputación corporativa
de manera estratégica, coordinada y sistemática.
Conclusión.
Más que hablar de la creación de valor como “el objetivo de la empresa”, es preciso considerar que una compañía no puede lograr niveles adecuados de rentabilidad y sostenibilidad si no satisface de forma suficiente las necesidades funcionales y emocionales de los principales grupos de interés. En definitiva, debe hablarse de un “sistema de objetivos”, cuyo cumplimiento debe redundar en una creación de valor sostenida en el largo plazo".
Se trata de uno de los activos más valiosos que puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. Por ello, es necesario gestionar la reputación corporativa de manera estratégica, coordinada y sistemática".
Fuente: José María San Segundo- Director General del Monitor Empresarial de Reputación Empresarial.
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