"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas".
Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?.
Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.
A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.
Ingredientes necesarios.
El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.
Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:
1. Influencia: Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.
2. Orientación: Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.
3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.
4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.
5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el líder debe aprender a delegar y no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, tiene que llegar a liderar líderes.
El alcance del liderazgo.
Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:
1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.
2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.
3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.
4. De reproducción. Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.
Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.
Del yo auténtico al líder auténtico.
Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.
Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos. Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.
Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio. Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común.
Conclusión.
Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.
Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.
miércoles, 30 de diciembre de 2015
lunes, 28 de diciembre de 2015
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos
"Cuando hablamos de innovación, solemos pensar en la creación de nuevos productos, pero puede darse a todos los niveles de la empresa".
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación que no está referida al producto y es menos evidente, aunque no por ello carece de impacto, incluso éste puede ser mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema realizando una nueva y relevante etapa de investigación sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
La innovación del modelo de negocio como elemento diferenciador y aportación de valor a la empresa: Perspectiva del proceso en cinco pasos.
Hay un tipo de innovación que no está referida al producto y es menos evidente, aunque no por ello carece de impacto, incluso éste puede ser mucho mayor. Se trata de la que afecta al modelo de negocio y se sabe relativamente poco acerca de cómo llevarla a cabo.
El profesor del IESE Christoph Zott y Raphael Amit, de Wharton, arrojan luz sobre el tema realizando una nueva y relevante etapa de investigación sobre el tema y que planean desarrollar en los próximos años.
Zott y Amit parten del conocimiento existente sobre innovación en modelos de negocio y aprovechan un modelo del mundo del diseño para aplicarlo en otros sectores. Se trata de un modelo flexible que pueden utilizar tanto las nuevas empresas como las establecidas.
Las implicaciones del modelo de negocio.
El modelo de negocio es una de las decisiones estratégicas más importantes. Y, aunque parezca un tema abstracto, no lo es en absoluto. Tomemos el caso de la startup israelí FriCSo, que desarrolló una tecnología para reducir la fricción. Podía elegir entre tres modelos de negocio muy diferentes para su comercialización:
1. Como fabricante de maquinaria, podía integrar la tecnología en las máquinas y venderlas a distribuidores y proveedores interesados.
2. Como una empresa de I+D, podía ofrecer su tecnología bajo licencia a otros fabricantes.
3. Como proveedora de servicios, podía proporcionar un servicio subcontratado a distribuidores y proveedores de la industria manufacturera.
Cada una de estas tres opciones tiene implicaciones muy distintas en términos de costes, capacidades básicas, competencia y socios potenciales, haciendo de la elección del modelo de negocio una decisión crucial.
Por lo tanto, dada su importancia, no es descabellado pensar que los modelos de negocio requieren atención y, a veces, innovación, igual que cualquier otra área de la empresa.
El diseño cuenta.
Pero, ¿cómo se innova en el modelo de negocio? El relativo descuido del que es objeto este tipo de innovación llevó a los autores a trabajar en un proceso que pudiera ser generalizable.
Tras revisar la teoría y práctica del diseño en busca de inspiración, se dieron cuenta de que los diseñadores, como los innovadores, se enfrentan a problemas mal definidos y tratan de encontrar nuevas soluciones.
Así, Zott y Amit se basaron en un proceso utilizado por la empresa de diseño IDEO, con sede en Palo Alto (California). Aunque el propósito original era emplearlo para desarrollar nuevos productos, el sistema ha acabado usándose para servicios y nuevas líneas de negocio. Consta de cinco etapas:
1. Observación: ¿Cómo usan los clientes los productos y servicios (desde servicios hospitalarios hasta trenes y teléfonos móviles)? Observar significa ir a la fuente, no acudir a expertos en investigación de mercado. Se trata de la etapa más amplia y compleja de la innovación en modelos de negocio, ya que es necesario considerar a todos los grupos de interés y no solo a los usuarios finales.
2. Síntesis: Estudie la situación, comparta y dé sentido a los datos recibidos en la etapa de observación. En la innovación de modelos de negocio esto significa obtener una comprensión holística de los retos y las influencias en el proceso de diseño.
3. Generación: Genere posibles soluciones de diseño con una lluvia de ideas, ya sea para modificar el modelo de negocio existente o crear otro completamente nuevo.
4. Perfeccionamiento: Evalúe y realice pruebas de concepto con las distintas soluciones propuestas. Experimente a pequeña escala para asegurarse de que la innovación avanza en la dirección correcta.
5. Implementación: Seleccione el diseño más adecuado. Una vez elegido el nuevo plan de negocio, la empresa debe hacer las adaptaciones organizativas y estratégicas necesarias.
Una capacidad innovadora.
Por supuesto, no todos los cambios en un modelo de negocio cuentan como innovación. Los distintos diseños pueden proporcionar nuevas perspectivas en términos de contenido, estructura o gobernanza de una empresa, pero para calificarlos de "innovación", las novedades tienen que manifestarse a nivel del sistema y ser realmente nuevas.
Este proceso de diseño del modelo de negocio, una vez codificado (como en IDEO), puede ser considerado como una capacidad a nivel de empresa. Como tal, podría convertirse en una herramienta muy valiosa para ayudar a los CEO, emprendedores y otros directivos a reflexionar sobre cómo hace negocios su empresa.
Fuente: Christoph Zott y Raphael Amit/ IESE Insight.
sábado, 26 de diciembre de 2015
¿Qué aporta a la empresa una organización matricial? : Aspectos básicos, problemas, competencias y herramientas
"¿Es adecuada la estructura de la empresa para afrontar con éxito situaciones complejas y cambiantes?".
¿Qué aporta a la empresa una organización matricial? : Aspectos básicos, problemas, competencias y herramientas.
¿Está preparada una empresa para adaptarse e innovar en entornos de gran incertidumbre? ¿Es flexible y promueve la creatividad entre sus empleados? ¿Se estimula la cooperación entre departamentos?.
Muchos de los objetivos pueden alcanzarse si se adopta una organización de tipo matricial. Este sistema de división del trabajo intenta combinar lo mejor de los organigramas empresariales más habituales: el funcional y el divisional.
El primero se articula en torno a las actividades o funciones principales que desempeña la empresa, como producción, ventas, ingeniería o finanzas, mientras que el divisional se estructura en relación a los elementos producidos, los mercados geográficos o los clientes y no a las funciones realizadas.
De todas formas, implantar una estructura matricial que combine estos dos tipos de organización también comporta inconvenientes debido a su complejidad.
Sebastián E. Lavezzolo y el profesor del IESE Carlos Rodríguez Lluesma explican las claves de este modelo de división del trabajo, sus ventajas y cómo afrontar los problemas que surgen al aplicarlo.
¿Cómo funciona una organización matricial?.
El rasgo distintivo de este tipo de organización es que reconoce dos o más dimensiones en una empresa, lo que le lleva a implantar un sistema de responsabilidad de mandos duales asignados a departamentos de función (por ejemplo, marketing) y a departamentos de productos, clientes o mercados.
Se trata de un modelo de organización menos jerárquico y vertical que el funcional o el divisional, que plantea una forma de trabajar distinta, donde personas y roles se entretejen y se complementan.
La organización matricial permite una mayor autonomía, estimula la cooperación entre áreas de especialización y entre departamentos, establece una nueva relación en la cadena de mandos y brinda a los empleados la oportunidad de adquirir habilidades de dirección funcional o general.
La organización matricial resulta muy útil cuando se precisa de una doble o triple orientación relacionada con el tipo de tarea, el producto, la tecnología o las singularidades geográficas del mercado. O cuando opera en entornos muy complejos. En estos casos la estructura matricial ofrece una gran capacidad de adaptación y una significativa fuerza innovadora.
Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfección es la coherencia entre las diferentes partes de la organización. Si las piezas no encajan, la estructura no funcionará. Por eso el diálogo entre todas las partes implicadas es fundamental.
Los riesgos de la matriz.
Ocho son problemas más comunes de estas estructuras organizativas, cuyos responsables deben atajar en cuanto surjan:
1. Tendencia a la anarquía: Para evitar el caos, todos los directivos implicados deben conocer quién hace qué y entablar una óptima relación entre ellos.
2. Luchas de poder: Es básico mantener un equilibrio de poder entre los directivos que contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de las decisiones. Para atajar las luchas internas, debe concienciarse a los ejecutivos de que ganar demasiado puede suponer perderlo todo.
3. "Grupitis": Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo es, ya que una gestión matricial no es sinónimo de una toma de decisiones en grupo.
4. Colapso durante una crisis: Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.
5. Excesivo gasto general: La dirección debe reducir gradualmente el exceso de personal, asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear matrices funcionales por clientes para controlar el gasto.
6. Proliferación incontrolada de capas: Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se vea amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.
7. Introspección patológica: Los directivos nunca pueden perder el contacto con el mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.
8. Estrangulamiento de las decisiones: Los ejecutivos han de saber delegar y estar familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia debe evitar que la dirección tome decisiones unilaterales.
Claves del éxito.
Los aspectos más relevantes y necesarios para que una organización de estas características prospere se pueden resumir en:
1. Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
2. Establecer controles y sistema de evaluación duales.
3. Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones laterales.
4. Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y el equilibrio de poderes.
5. Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
6. Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.
7. Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para resolver conflictos.
8. Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de la empresa.
Conclusión.
Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros directivos, lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables. Por eso es importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en un momento determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.
Fuente: Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma/ IESE Insight.
¿Qué aporta a la empresa una organización matricial? : Aspectos básicos, problemas, competencias y herramientas.
¿Está preparada una empresa para adaptarse e innovar en entornos de gran incertidumbre? ¿Es flexible y promueve la creatividad entre sus empleados? ¿Se estimula la cooperación entre departamentos?.
Muchos de los objetivos pueden alcanzarse si se adopta una organización de tipo matricial. Este sistema de división del trabajo intenta combinar lo mejor de los organigramas empresariales más habituales: el funcional y el divisional.
El primero se articula en torno a las actividades o funciones principales que desempeña la empresa, como producción, ventas, ingeniería o finanzas, mientras que el divisional se estructura en relación a los elementos producidos, los mercados geográficos o los clientes y no a las funciones realizadas.
De todas formas, implantar una estructura matricial que combine estos dos tipos de organización también comporta inconvenientes debido a su complejidad.
Sebastián E. Lavezzolo y el profesor del IESE Carlos Rodríguez Lluesma explican las claves de este modelo de división del trabajo, sus ventajas y cómo afrontar los problemas que surgen al aplicarlo.
¿Cómo funciona una organización matricial?.
El rasgo distintivo de este tipo de organización es que reconoce dos o más dimensiones en una empresa, lo que le lleva a implantar un sistema de responsabilidad de mandos duales asignados a departamentos de función (por ejemplo, marketing) y a departamentos de productos, clientes o mercados.
Se trata de un modelo de organización menos jerárquico y vertical que el funcional o el divisional, que plantea una forma de trabajar distinta, donde personas y roles se entretejen y se complementan.
La organización matricial permite una mayor autonomía, estimula la cooperación entre áreas de especialización y entre departamentos, establece una nueva relación en la cadena de mandos y brinda a los empleados la oportunidad de adquirir habilidades de dirección funcional o general.
La organización matricial resulta muy útil cuando se precisa de una doble o triple orientación relacionada con el tipo de tarea, el producto, la tecnología o las singularidades geográficas del mercado. O cuando opera en entornos muy complejos. En estos casos la estructura matricial ofrece una gran capacidad de adaptación y una significativa fuerza innovadora.
Pero la clave para que todo este entramado funcione a la perfección es la coherencia entre las diferentes partes de la organización. Si las piezas no encajan, la estructura no funcionará. Por eso el diálogo entre todas las partes implicadas es fundamental.
Los riesgos de la matriz.
Ocho son problemas más comunes de estas estructuras organizativas, cuyos responsables deben atajar en cuanto surjan:
1. Tendencia a la anarquía: Para evitar el caos, todos los directivos implicados deben conocer quién hace qué y entablar una óptima relación entre ellos.
2. Luchas de poder: Es básico mantener un equilibrio de poder entre los directivos que contribuya a minimizar el riesgo y aumentar la calidad de las decisiones. Para atajar las luchas internas, debe concienciarse a los ejecutivos de que ganar demasiado puede suponer perderlo todo.
3. "Grupitis": Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo es, ya que una gestión matricial no es sinónimo de una toma de decisiones en grupo.
4. Colapso durante una crisis: Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.
5. Excesivo gasto general: La dirección debe reducir gradualmente el exceso de personal, asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear matrices funcionales por clientes para controlar el gasto.
6. Proliferación incontrolada de capas: Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se vea amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.
7. Introspección patológica: Los directivos nunca pueden perder el contacto con el mercado exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.
8. Estrangulamiento de las decisiones: Los ejecutivos han de saber delegar y estar familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia debe evitar que la dirección tome decisiones unilaterales.
Claves del éxito.
Los aspectos más relevantes y necesarios para que una organización de estas características prospere se pueden resumir en:
1. Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
2. Establecer controles y sistema de evaluación duales.
3. Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones laterales.
4. Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y el equilibrio de poderes.
5. Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.
6. Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.
7. Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para resolver conflictos.
8. Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de la empresa.
Conclusión.
Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros directivos, lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables. Por eso es importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en un momento determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.
Fuente: Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma/ IESE Insight.
miércoles, 23 de diciembre de 2015
Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas
"La mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección".
Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.
Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.
En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.
No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.
Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.
Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.
Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.
Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.
En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.
Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.
Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.
También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.
Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.
Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.
Conclusión.
Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.
Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.
Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.
Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.
En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.
No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.
Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.
Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.
Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.
Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.
En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.
Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.
Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.
También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.
Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.
Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.
Conclusión.
Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.
Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.
lunes, 21 de diciembre de 2015
Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización
"La calidad de una organización es la capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad".
Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.
Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.
Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.
Crear un contexto propicio.
Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.
Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.
Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.
"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.
La importancia de las decisiones.
Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.
En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.
El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.
Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.
Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.
La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.
Aprender durante el proceso.
A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.
1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.
2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.
3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.
Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.
Conclusión.
Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.
Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.
Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.
Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.
Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.
Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.
Crear un contexto propicio.
Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.
Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.
Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.
"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.
La importancia de las decisiones.
Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.
En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.
El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.
Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.
Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.
La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.
Aprender durante el proceso.
A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.
1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.
2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.
3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.
Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.
Conclusión.
Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.
Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.
Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.
sábado, 19 de diciembre de 2015
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado
"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.
¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.
Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.
Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.
Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.
Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:
1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.
2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.
3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.
4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.
En qué consiste la lealtad.
Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:
1. Que el cliente compre más a menudo.
2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.
3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.
Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.
La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:
1. Coste de adquisición de nuevos clientes.
2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.
Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.
La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.
Este error se nota en los resultados:
1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.
2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.
3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.
4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.
5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.
Conclusión.
Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.
Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.
Fuente: Lantares
miércoles, 16 de diciembre de 2015
Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?
"¿Cómo procesamos la información para la compra de productos? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo se puede explotar esta circunstancia?".
Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?
Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.
Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.
2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.
3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?
Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.
Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?
Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.
Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.
Los factores determinantes en la decisión.
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.
1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.
2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.
3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.
Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.
Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.
El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.
Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.
Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.
Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.
¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.
La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.
Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.
Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.
Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.
Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?
Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.
lunes, 14 de diciembre de 2015
La travesía interna hacia la inteligencia cultural en escenarios globales: Tres mentalidades básicas
"El camino a la inteligencia cultural atraviesa el interior de nosotros mismos, en donde deberemos realizarnos preguntas tan difíciles y desafiantes como gratificantes".
La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.
Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.
Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:
1. Un profundo interés en las personas.
No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.
Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.
Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.
2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.
Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.
La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.
3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.
La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.
La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.
En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.
Conclusión.
¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.
¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.
Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.
Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:
1. Un profundo interés en las personas.
No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.
Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.
Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.
2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.
Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.
La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.
3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.
La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.
La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.
En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.
Conclusión.
¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.
¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
viernes, 11 de diciembre de 2015
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados
"Teniendo en cuenta que el mundo está cada vez más interconectado, lo más probable es que la importancia del crowdsourcing crezca en el futuro".
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
Cómo puede contribuir el crowdsourcing a los resultados.
En el año 2013, el profesor del IESE Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann, de INSEAD, publicaron un artículo académico que despertó el interés de medios de comunicación de todo el mundo. Su investigación halló que las personas con apellidos "nobles" en Alemania, como Kaiser (emperador) o Fürst (príncipe) tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que los empleados con nombres no tan gloriosos.
Así las cosas, ¿deberían los ambiciosos de apellido "humilde" cambiarlo para hacer carrera? No tan rápido. Además del interés público, la investigación suscitó alguna opiniones críticas que Silberzahn y Uhlmann recibieron con los brazos abiertos.
Los autores compartieron el conjunto de datos de su estudio con Uri Simonsohn, de la Universidad de Pennsylvania. Simonsohn abordó la misma cuestión con una base de datos más amplia y un enfoque analítico distinto.
Con este nuevo marco, resultó que había una explicación alternativa a la conexión entre los nombres y el cargo. Los tres académicos compararon sus enfoques, y Silberzahn y Uhlmann tuvieron que reconocer que el de su colega Simonsohn era mejor.
En un acto inusual, los tres profesores publicaron un artículo conjunto explicando las lecciones aprendidas. Silberzahn y Uhlmann han utilizado la experiencia para llevar su investigación al siguiente nivel y fijarse en la colaboración abierta o crowdsourcing.
Quien mucho abarca poco aprieta.
En investigación, la colaboración abierta se refiere a la participación de diferentes personas del mundo académico para analizar los mismos datos y llegar a una conclusión grupal.
En la investigación tradicional, un equipo de investigación asume tres funciones:
1. Formular ideas e hipótesis.
2. Escrutar los datos en busca de confirmación.
3. Cuestionar las conclusiones con diferentes enfoques para detectar errores.
Esto significa que a menudo las mismas personas llevan a cabo diferentes funciones, lo que hace hace más probables descuidos, sesgos inconscientes o, simplemente, que los investigadores pasen por alto enfoques alternativos más adecuados.
El proyecto abierto de Silberzahn y Uhlman sugiere que un equipo no debería abarcar todo el trabajo, sino que el papel de abogado del diablo que cuestiona los resultados debería recaer en un grupo de trabajo distinto.
Para comprobar esta hipótesis, los autores reclutaron a 29 equipos que debían responder una pregunta: ¿Hay más probabilidades de que los árbitros de fútbol muestren tarjetas rojas a jugadores de piel oscura que a jugadores de piel clara? Todos los equipos trabajaron con los mismos datos, recogidos por una empresa de estadísticas deportivas en cuatro grandes ligas de fútbol. Los diferentes grupos diseñaron sus enfoques individualmente y escogieron su propio marco analítico para probarlos.
Lo que sucedió a continuación da que pensar. Los grupos compartieron sus metodologías e intercambiaron puntos de vista sobre la investigación antes de dar a conocer los resultados. Cada grupo tuvo la oportunidad de modificar su marco, tras lo cual publicaron un informe conjunto sobre sus hallazgos.
Recurrir a la multitud para dar respuestas.
Con la misma muestra de datos y la misma pregunta, ¿cuánto pueden variar las conclusiones del estudio?.
Sustancialmente, como se vio después. 20 de los 29 estudios encontraron una correlación significativa entre tener la piel oscura y la probabilidad de recibir una tarjeta roja. De los nueve restantes, algunos detectaron una tendencia estadísticamente insignificante a penalizar más a los jugadores de piel clara, mientras que otros no hallaron ninguna diferencia.
En este punto, el verdadero valor de la colaboración participativa se hizo evidente. Cada equipo pudo examinar los datos del resto de grupos, sugerir mejoras analíticas y discutir qué significaban realmente los números.
En su análisis final, los equipos de investigación llegaron a la conclusión de que los jugadores de piel oscura tienden a recibir más tarjetas que los jugadores de piel clara. Pero la verdadera novedad no es tanto este hecho, que probablemente no sorprenda a muchos, como el enfoque de la investigación, que permitió a los investigadores beneficiarse de la experiencia de otros y perfeccionar sus habilidades analíticas.
Otra conclusión: debemos ser cuidadosos a la hora de confiar en un único análisis de un problema, que es precisamente lo que fomenta el actual sistema de publicación científica.
Pros y contras de la colaboración abierta.
Naturalmente, este tipo de colaboración ofrece ventajas e inconvenientes. Entre los primeros se incluyen:
1. Una segunda opinión: Los investigadores gozan de un espacio seguro para revisar enfoques analíticos y explorar dudas.
2. Menos incentivos para resultados llamativos: El proyecto de un solo equipo de investigación solo se publicará si muestra resultados significativos o sorprendentes, mientras que los proyectos de colaboración abierta revelan una gama de posibilidades y pueden resultar más creíbles.
3. Aprendizaje mutuo: Estos proyectos suponen una oportunidad para retocar y mejorar metodologías.
4. Rigor: Un esfuerzo coordinado incentiva múltiples perspectivas.
5. Vital para diseño de políticas públicas: Considere estudios sobre problemas con consecuencias trascendentales para las políticas públicas y la población, como las medidas de austeridad. Estas cuestiones merecen el estudio de más de un equipo.
6. Desacuerdo: La colaboración participativa puede socavar el sistema actual, que prioriza argumentos llamativos e ideas arraigadas.
7. Rentabilidad: Los autores de este estudio no tenían presupuesto, pero fueron capaces de atraer a decenas de colegas científicos con dos tuitss y un post de Facebook.
A pesar de los múltiples beneficios, algunas consideraciones prácticas hacen recomendable cierta cautela sobre la colaboración participativa:
1. Recursos: El crowdsourcing puede acaparar recursos significativos en el estudio de una sola cuestión.
2. Algunas cuestiones no son apropiadas: Es probable que las muestras de datos simples, en particular, no se beneficien tanto del estudio de múltiples equipos como otras más grandes y complejas.
3. No elimina el sesgo: En última instancia, cualquier elección refleja un sesgo, tanto si se trata de la elección de la información que se va a incluir como la de la hipótesis a comprobar. El crowdsourcing puede reducir el sesgo, pero no eliminarlo.
4. Posibilidad de no alcanzar consenso: En la investigación, no sirve hacer la media de los resultados. Los diferentes equipos llegarán a conclusiones distintos y, en algunos casos, pueden optar por no dejar que los resultados de los demás influyan en sus decisiones finales.
Como en cualquier otro modelo, la colaboración abierta presenta imperfecciones. Sin embargo, quizá el argumento más convincente a su favor provenga de su aplicación en el terreno de las políticas públicas. Cuando se deben tomar decisiones que afectan a un gran número de personas, ¿no es mejor que un número importante de individuos estudien antes sus implicaciones?.
Fuente: Rafael Silberzahn y Eric L. Uhlmann/ IESE Insight.
jueves, 10 de diciembre de 2015
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro
“I am a Story Maker”. Las historias inspiradoras tienen la capacidad de hacer reflexionar y cambiar a las personas.
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro.
Ante el reto de dar de respuesta a cuatro desafíos clave para los líderes del actual mundo de los negocios –estos son: los desafíos personales, la gestión del talento, las estrategias de crecimiento y la permanente transformación–, los siguientes personajes exponen sus relatos, a veces estimulantes, otras pausados.
A continuación recogemos una selección de historias memorables, para el aprendizaje y la reflexión.
1. Sarah Lewis- Historiadora cultural en la Universidad de Harvard.
"El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección".
El proceso creativo es, en realidad, la manera en la que fraguamos nuestras vidas y perseguimos nuestros objetivos. El fracaso no es algo potencialmente útil: constituye el proceso mismo.
El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección. Es la distancia entre el lugar donde estamos y el lugar al que queremos llegar, y el objetivo debemos ponérnoslo con lo que está a nuestro alcance, no con lo inalcanzable.
El éxito puede estar en generar una buena idea, pero no significa nada sin el dominio de poder repetirlo. La maestría consiste en replicar ese resultado más veces.
Los líderes tienen nuevas ideas constantemente, y son perseverantes para conseguirlas. La dificultad radica en encontrar el equilibrio entre la perseverancia y el abandono, cuando se ha fracasado muchas veces.
2. Simon Sinek- Escritor y experto en liderazgo.
"El liderazgo es una responsabilidad, no un rango".
En los contextos laborales donde el cinismo, la paranoia y los intereses personales imperan, los grandes líderes sacrifican sus privilegios por el bien de las personas bajo su tutela, fomentando la confianza y cooperación mediante la creación de un círculo seguridad que ampara al grupo de los desafíos del exterior.
El líder debe empezar por alimentar la confianza de los compañeros, por crear entornos seguros dentro de la organización.
Debemos conocer el mecanismo biológico que refuerza nuestras actividades positivas. La confianza en la organización depende de cuatro sustancias químicas (EDSO): endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina.
Las endorfinas ocultan el dolor físico, y la risa es su máximo liberador. Las empresas han de favorecer el poder liberador promoviendo un clima laboral donde fluya el engagement.
La dopamina traduce el placer de haber conseguido un logro. En torno a la declaración de intenciones de la visión de una empresa, se pueden proponer retos parciales que hagan posible alcanzar esa visión. La serotonina aporta sensación de orgullo, algo que en la organización se manifiesta en la gratitud hacia el apoyo del otro para conseguir el éxito. La oxitocina genera sentimiento de felicidad y generosidad. Cuando damos tiempo y energía, obtenemos recompensa en forma de engagement.
El liderazgo es una elección. Tomar una gran decisión no te convierte en líder, sino que el viaje está lleno de pequeñas decisiones cotidianas. Para un líder, la consistencia es más importante que la intensidad.
3. Ángel Bonet- Experto en áreas de innovación y estrategia en marketing.
"El talento te hace destacar; el corazón, trascender"
Las mejores compañías son más sostenibles y trabajan por un mundo mejor. El 44% de los consumidores dejó de comprar una marca en 2014 por tener esta problemas sociales o ambientales.
Las organizaciones disruptivas trabajan en equipo, retienen a clientes satisfechos, aprenden sobre lo que ocurre (está atentas a cualquier incidencia, comentario del cliente…), están focalizadas en el empleado, están deslocalizadas, sus directivos pasan más del 50% de su tiempo solo pensando en la gente, se sirven del crowdsourcing, externalizan las tareas que no son el core de su compañía, eliminan los managers intermedios, son escalables, están orientadas a solucionar los grandes problemas de la humanidad…, pero, sobre todo, trascienden.
4. Federico J. González- CEO de NH Hotel Group.
"Hoy el cambio es la norma"
Destaca las cinco las claves que han hecho posible el cambio de los hoteles NH en los últimos años. En primer lugar, establecer y elaborar un plan claro, que pueda pagarse, relevante y en continua evolución, y con sistemas integrados. Para desarrollarlo, según González, hay que tener capacidad de cambio y de adaptación, siendo uno de los retos más complicados el que “no podemos cambiar nada hasta que se acepte y se visualice la diferencia”.
Como tercera clave, la capacidad de rodearse de las personas acertadas con una única forma de hacer las cosas, seguida de la honestidad, entre otros motivos porque “todo el mundo puede verte ahora; no puedes esconderte”. Por último, el liderazgo basado en capacidades como la generosidad, el carácter, el coraje, la comunicación… pero, sobre todo, en la percepción de uno mismo y en la curiosidad.
5. Linda A. Hill- Profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.
"A veces un empleado puede salvar una compañía"
La función de un líder es crear un mundo al que la gente quiera pertenecer. Por eso es necesario que el líder logre que, desde abajo hasta arriba, se haga un trabajo útil. Ese líder no debe estar sobre el escenario, sino en el centro de lo que ocurre, conocer a sus empleados y darles las herramientas y facilidades para que se sientan parte de un proceso creativo.
La innovación es un proceso de colaboración entre personas con ideas diferentes, en el que deben de involucrarse todos los empleados. Para un buen líder, el empleado ha de estar siempre por delante del cliente.
6. Oliver Stone- Director de cine y ganador de tres Oscar.
"Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa para analizar nuestros errores"
Soy un dramaturgo que estudia a las personas y cuenta sus historias en películas que son una dramatización que se queda en la mente de quienes las ven.
Hay que enfrentarse a uno mismo, examinarnos, pero juzgarnos con cierta compasión, porque muchas veces somos el peor juez. Es muy importante analizar nuestros errores, porque si no los olvidas. Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa.
Sé que nunca llegaré a ser un cineasta amado por la industria cinematográfica, pero si me odian, que lo hagan por lo que realmente soy, una persona honesta que trata de ser cada día mejor.
Un líder debe tener una visión inclusiva y generosa.
Fuente: Executive Excellence.
Gestión empresarial, estrategia y mejora continua: Aprendiendo de las historias que construyen futuro.
Ante el reto de dar de respuesta a cuatro desafíos clave para los líderes del actual mundo de los negocios –estos son: los desafíos personales, la gestión del talento, las estrategias de crecimiento y la permanente transformación–, los siguientes personajes exponen sus relatos, a veces estimulantes, otras pausados.
A continuación recogemos una selección de historias memorables, para el aprendizaje y la reflexión.
1. Sarah Lewis- Historiadora cultural en la Universidad de Harvard.
"El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección".
El proceso creativo es, en realidad, la manera en la que fraguamos nuestras vidas y perseguimos nuestros objetivos. El fracaso no es algo potencialmente útil: constituye el proceso mismo.
El fracaso es solo vivir intentando moverte en otra dirección. Es la distancia entre el lugar donde estamos y el lugar al que queremos llegar, y el objetivo debemos ponérnoslo con lo que está a nuestro alcance, no con lo inalcanzable.
El éxito puede estar en generar una buena idea, pero no significa nada sin el dominio de poder repetirlo. La maestría consiste en replicar ese resultado más veces.
Los líderes tienen nuevas ideas constantemente, y son perseverantes para conseguirlas. La dificultad radica en encontrar el equilibrio entre la perseverancia y el abandono, cuando se ha fracasado muchas veces.
2. Simon Sinek- Escritor y experto en liderazgo.
"El liderazgo es una responsabilidad, no un rango".
En los contextos laborales donde el cinismo, la paranoia y los intereses personales imperan, los grandes líderes sacrifican sus privilegios por el bien de las personas bajo su tutela, fomentando la confianza y cooperación mediante la creación de un círculo seguridad que ampara al grupo de los desafíos del exterior.
El líder debe empezar por alimentar la confianza de los compañeros, por crear entornos seguros dentro de la organización.
Debemos conocer el mecanismo biológico que refuerza nuestras actividades positivas. La confianza en la organización depende de cuatro sustancias químicas (EDSO): endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina.
Las endorfinas ocultan el dolor físico, y la risa es su máximo liberador. Las empresas han de favorecer el poder liberador promoviendo un clima laboral donde fluya el engagement.
La dopamina traduce el placer de haber conseguido un logro. En torno a la declaración de intenciones de la visión de una empresa, se pueden proponer retos parciales que hagan posible alcanzar esa visión. La serotonina aporta sensación de orgullo, algo que en la organización se manifiesta en la gratitud hacia el apoyo del otro para conseguir el éxito. La oxitocina genera sentimiento de felicidad y generosidad. Cuando damos tiempo y energía, obtenemos recompensa en forma de engagement.
El liderazgo es una elección. Tomar una gran decisión no te convierte en líder, sino que el viaje está lleno de pequeñas decisiones cotidianas. Para un líder, la consistencia es más importante que la intensidad.
3. Ángel Bonet- Experto en áreas de innovación y estrategia en marketing.
"El talento te hace destacar; el corazón, trascender"
Las mejores compañías son más sostenibles y trabajan por un mundo mejor. El 44% de los consumidores dejó de comprar una marca en 2014 por tener esta problemas sociales o ambientales.
Las organizaciones disruptivas trabajan en equipo, retienen a clientes satisfechos, aprenden sobre lo que ocurre (está atentas a cualquier incidencia, comentario del cliente…), están focalizadas en el empleado, están deslocalizadas, sus directivos pasan más del 50% de su tiempo solo pensando en la gente, se sirven del crowdsourcing, externalizan las tareas que no son el core de su compañía, eliminan los managers intermedios, son escalables, están orientadas a solucionar los grandes problemas de la humanidad…, pero, sobre todo, trascienden.
4. Federico J. González- CEO de NH Hotel Group.
"Hoy el cambio es la norma"
Destaca las cinco las claves que han hecho posible el cambio de los hoteles NH en los últimos años. En primer lugar, establecer y elaborar un plan claro, que pueda pagarse, relevante y en continua evolución, y con sistemas integrados. Para desarrollarlo, según González, hay que tener capacidad de cambio y de adaptación, siendo uno de los retos más complicados el que “no podemos cambiar nada hasta que se acepte y se visualice la diferencia”.
Como tercera clave, la capacidad de rodearse de las personas acertadas con una única forma de hacer las cosas, seguida de la honestidad, entre otros motivos porque “todo el mundo puede verte ahora; no puedes esconderte”. Por último, el liderazgo basado en capacidades como la generosidad, el carácter, el coraje, la comunicación… pero, sobre todo, en la percepción de uno mismo y en la curiosidad.
5. Linda A. Hill- Profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.
"A veces un empleado puede salvar una compañía"
La función de un líder es crear un mundo al que la gente quiera pertenecer. Por eso es necesario que el líder logre que, desde abajo hasta arriba, se haga un trabajo útil. Ese líder no debe estar sobre el escenario, sino en el centro de lo que ocurre, conocer a sus empleados y darles las herramientas y facilidades para que se sientan parte de un proceso creativo.
La innovación es un proceso de colaboración entre personas con ideas diferentes, en el que deben de involucrarse todos los empleados. Para un buen líder, el empleado ha de estar siempre por delante del cliente.
6. Oliver Stone- Director de cine y ganador de tres Oscar.
"Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa para analizar nuestros errores"
Soy un dramaturgo que estudia a las personas y cuenta sus historias en películas que son una dramatización que se queda en la mente de quienes las ven.
Hay que enfrentarse a uno mismo, examinarnos, pero juzgarnos con cierta compasión, porque muchas veces somos el peor juez. Es muy importante analizar nuestros errores, porque si no los olvidas. Ponerse un rato frente al espejo es la medicina más poderosa.
Sé que nunca llegaré a ser un cineasta amado por la industria cinematográfica, pero si me odian, que lo hagan por lo que realmente soy, una persona honesta que trata de ser cada día mejor.
Un líder debe tener una visión inclusiva y generosa.
Fuente: Executive Excellence.
lunes, 7 de diciembre de 2015
Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado
"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".
Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado.
Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.
El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examina las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.
Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.
Tenga en cuenta los inconvenientes.
Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.
Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.
La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.
Evalúe los riesgos.
En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos.
Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.
También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.
Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.
La universidad, su mejor aliado.
Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.
Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.
En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.
¿Qué pertenece a quién?.
A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.
Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.
Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.
Forje la confianza.
En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.
Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.
En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.
Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.
Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado.
Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.
El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examina las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.
Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.
Tenga en cuenta los inconvenientes.
Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.
Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.
La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.
Evalúe los riesgos.
En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos.
Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.
También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.
Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.
La universidad, su mejor aliado.
Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.
Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.
En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.
¿Qué pertenece a quién?.
A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.
Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.
Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.
Forje la confianza.
En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.
Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.
En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.
Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.
domingo, 6 de diciembre de 2015
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles
"Los verdaderos ganadores practican el arte de la incomodidad como estilo de vida y se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina".
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.
Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.
la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.
En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.
El eterno e inacabado debate del talento.
¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.
Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.
Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.
Pistas para convertirse en un ganador.
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No hacen caso de las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
16. Benchmarck out of the box.
Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).
Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.
Conclusión.
Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.
Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.
Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.
la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.
En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.
El eterno e inacabado debate del talento.
¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.
Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.
Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.
Pistas para convertirse en un ganador.
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No hacen caso de las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
16. Benchmarck out of the box.
Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).
Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.
Conclusión.
Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.
Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence
jueves, 3 de diciembre de 2015
La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa
"Un objetivo sin un plan no es más que un deseo". Antoine de Saint-Exupéry.
La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa.
¿Es un emprendedor naciente? según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.
Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos a lo largo del tiempo, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.
Es una oportunidad, no una obligación.
Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el célebre emprendedor en serie e inversor de capital riesgo Guy Kawasaki afirmó que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".
Sugerencia: Ver el vídeo "Starting a Business: The Entrepreneur Without a Business Plan. Guy Kawasaki".
Y aunque esto último es evidente, McCanny y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.
Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su propia competencia para dirigirlo.
En este sentido parece evidente que el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental.
Una encuesta reveladora.
El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.
A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño.
Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:
1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.
2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.
3. Expectativas de resultados: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.
La planificación suma.
Los autores constataron que la realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en sendas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.
En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.
Por otro lado, los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza compartida de conocimientos y experiencias.
En general, la investigación sobre emprendedores nacientes se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.
Conclusión.
"El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores nacientes".
La planificación desempeña un papel complementario muy importante, ya que genera información y estimula un cambio de percepción, lo que al final se traduce en un mejor sentido de la oportunidad. Tal vez la planificación no sea perfecta, pero los emprendedores nacientes haría bien en no subestimarla.
Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight
La fase inicial del negocio: Si quiere emprender, no subestime la etapa de planificación previa.
¿Es un emprendedor naciente? según un nuevo estudio de Brian McCann y el profesor del IESE Govert Vroom, la fase de planificación de una startup no solo sirve para convencer a bancos o inversores de la solvencia del proyecto. También resulta decisiva para que los emprendedores ganen confianza en sí mismos y calibren mejor sus posibilidades de éxito.
Tras analizar los resultados de una ambiciosa encuesta a emprendedores de Estados Unidos a lo largo del tiempo, los autores concluyen que aquellos que adoptan una postura más proactiva durante la fase de planificación de un negocio logran reducir la incertidumbre en torno al mismo y llevar a cabo sus planes.
Es una oportunidad, no una obligación.
Muchos consideran que los planes de negocio y las proyecciones de resultados son obligaciones impuestas por bancos o inversores. Así, en noviembre de 2014, el célebre emprendedor en serie e inversor de capital riesgo Guy Kawasaki afirmó que los planes de negocio ya no son necesarios, pues "no se puede saber lo que ocurrirá de aquí a cinco años".
Sugerencia: Ver el vídeo "Starting a Business: The Entrepreneur Without a Business Plan. Guy Kawasaki".
Y aunque esto último es evidente, McCanny y Vroom insisten en la validez de tal esfuerzo de predicción. No solo como ejercicio en sí, también como recordatorio de la importancia de los procesos para el aprendizaje de los emprendedores y la puesta en práctica de sus conocimientos.
Los emprendedores deben enfocar la planificación con amplitud de miras. Por ejemplo, además de atraer financiación y otros recursos externos, la identificación de los mercados potenciales o la elaboración de planes de negocio con sus correspondientes proyecciones les ayudan a desarrollarse como empresarios. Las actividades de planificación pueden cambiar la visión que tienen de su negocio y de su propia competencia para dirigirlo.
En este sentido parece evidente que el alumbramiento de un negocio es un proceso de aprendizaje tan infravalorado como fundamental.
Una encuesta reveladora.
El Panel Study of Entrepreneurial Dynamics es una encuesta a emprendedores de Estados Unidos, realizada a larga escala y en varias oleadas.
A partir de una muestra inicial de mil participantes, McCann y Vroom prescindieron de los dedicados a refundar negocios existentes o abrir franquicias, puesto que el ámbito de su estudio eran los que iban a lanzar empresas de nuevo cuño.
Después se ciñeron a las respuestas que abordaban tres cuestiones clave:
1. Incertidumbre: Cuánta apreciaban en su entorno de negocio en lo referente a evolución del mercado, competidores y reacción de los grupos de interés a su startup.
2. Autoeficacia: Hasta qué punto confiaban en su capacidad para dirigir con éxito el negocio.
3. Expectativas de resultados: Si creían que su empresa sería rentable y cuánto, y si dichas expectativas mejoraban o empeoraban con el paso del tiempo.
La planificación suma.
Los autores constataron que la realización de actividades de planificación a lo largo de doce meses producía un cambio de percepción positivo en sendas áreas. Así, aumentaban la certidumbre, la autoeficacia y las proyecciones de ventas. Hasta los emprendedores en serie parecían aprender y ganar confianza en sí mismos. De hecho, lo hacían en un grado similar a los noveles.
En el caso concreto de la reducción de la incertidumbre, los datos indican que las actividades de planificación son especialmente útiles para entender los factores competitivos y financieros, desde atraer inversores y clientes hasta competir con otras empresas, cumplir la regulación y ponerse al día con los avances tecnológicos. En cambio, la disminución de la incertidumbre operacional (cómo hacerse con materias primas, atraer empleados y tratar con los distribuidores) no fue estadísticamente significativa.
Por otro lado, los autores también observaron que los emprendedores que formaban parte de un equipo se mostraban más positivos, gracias seguramente a la riqueza compartida de conocimientos y experiencias.
En general, la investigación sobre emprendedores nacientes se ha limitado a estudiar cómo ganan legitimidad o reúnen recursos externos a través del proceso de planificación. La de McCann y Vroom pone el foco en cómo valoran sus incipientes negocios a lo largo del tiempo y, en consecuencia, cómo cambia su visión.
Conclusión.
"El acento en los aspectos legitimadores de la planificación probablemente la convierte en una obligación impuesta a ojos de los emprendedores nacientes".
La planificación desempeña un papel complementario muy importante, ya que genera información y estimula un cambio de percepción, lo que al final se traduce en un mejor sentido de la oportunidad. Tal vez la planificación no sea perfecta, pero los emprendedores nacientes haría bien en no subestimarla.
Fuente: Brian McCann y Govert Vroom/ IESE Insight
martes, 1 de diciembre de 2015
Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza
"¿Un gran ego puede ayudarle a progresar en su empresa? No si lo que quiere es ganarse la confianza de sus compañeros de trabajo".
Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza .
Aunque es un tema incómodo, nadie duda de la importancia del poder en las empresas. Después de todo, los líderes tienen que influir en otros para hacer su trabajo y alcanzar ciertos objetivos.
Según un estudio del profesor del IESE Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, en ese caso es mejor calcular a la baja que al alza el grado de confianza que genera en los demás.
El análisis de los resultados de una encuesta entre alumnos de MBA revela que uno de los factores que determinaban cuánta confianza llegaban a generar en sus compañeros de equipo era el acierto con que cada individuo calculaba lo que los demás confiaban en él.
Así, los estudiantes que lo calcularon mal generaron menos confianza, especialmente los que se sobrevaloraron.
La conclusión del estudio es, pues, doble. Para labrarnos la confianza de los demás, lo primero es saber hasta qué punto confían en nosotros. Y segundo, si bien un cálculo preciso de la confianza que inspiramos en los demás es básico para aumentarla, vale más pecar de humildad que sobrevalorarnos.
La paradoja de la confianza.
"La mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es hacerlo", dijo Ernest Hemingway. Esta naturaleza paradójica de la confianza ha sido objeto de muchos estudios. Y es que no parece posible labrarse la confianza de los demás si de entrada desconfían en nosotros y no nos permiten demostrarles que merecemos tal privilegio.
Por otra parte, no hay que olvidar que la confianza es fundamental para el trabajo en equipo y las relaciones laborales. Está probado que un nivel elevado de confianza mejora la colaboración y el rendimiento, además del compromiso y la satisfacción de los empleados.
Un grupo motivado.
Los autores pidieron a 272 alumnos de primer curso de MBA que valoraran cuánto confiaban en sus compañeros de equipo y cuánto creían que estos confiaban en ellos después del primer y del segundo trimestre. Un total de 229 respondieron en ambos momentos.
La encuesta incluía las siguientes afirmaciones: "Confío en esta persona" y "Me fío de la palabra de este miembro del equipo", por un lado, y "Esta persona confía en mí" y "Esta persona se fía de mi palabra", por el otro, que los participantes debían puntuar en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo).
Los autores remarcan la importancia del trabajo en equipo en el MBA (determina entre el 30% y el 60% de la nota final), por lo que los alumnos tenían un claro incentivo para trabajar bien con sus compañeros de equipo.
Haciendo uso de dos tipos de análisis estadístico, los autores observaron que quienes calcularon con más tino cuánto confiaban en ellos sus compañeros de equipo en la primera ronda de la encuesta disfrutaron de una mayor confianza en la segunda.
¿Por qué les sirvió esa precisión? En palabras de los autores, "las personas capaces de percibir acertadamente hasta qué punto otros confían en ellos presentan el nivel de autosuficiencia adecuado y saben manejar mejor sus relaciones personales, lo cual contribuye a generar más confianza en los demás".
Sea humilde y confiarán en Usted.
Los autores también descubrieron que los estudiantes que infravaloraron cuánto confiaban en ellos sus compañeros se labraron una mayor confianza que quienes se sobrevaloraron, seguramente porque los primeros se esforzaron más, mientras que los segundos no exhibieron el tipo de comportamientos que contribuyen a generar confianza.
Por tanto, el estudio también lleva implícita una advertencia: Cuidado con las muestras de autosuficiencia en un equipo. Aunque otros trabajos han señalado las ventajas de esa actitud para ganar estatus y poder, no ocurre lo mismo con la confianza. Para labrársela, le conviene ser humilde.
Fuente: Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle/ IESE Insight.
Eficacia y eficiencia en la gestión de personas: La necesaria humildad, un buen aliado para generar confianza .
Aunque es un tema incómodo, nadie duda de la importancia del poder en las empresas. Después de todo, los líderes tienen que influir en otros para hacer su trabajo y alcanzar ciertos objetivos.
Según un estudio del profesor del IESE Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, en ese caso es mejor calcular a la baja que al alza el grado de confianza que genera en los demás.
El análisis de los resultados de una encuesta entre alumnos de MBA revela que uno de los factores que determinaban cuánta confianza llegaban a generar en sus compañeros de equipo era el acierto con que cada individuo calculaba lo que los demás confiaban en él.
Así, los estudiantes que lo calcularon mal generaron menos confianza, especialmente los que se sobrevaloraron.
La conclusión del estudio es, pues, doble. Para labrarnos la confianza de los demás, lo primero es saber hasta qué punto confían en nosotros. Y segundo, si bien un cálculo preciso de la confianza que inspiramos en los demás es básico para aumentarla, vale más pecar de humildad que sobrevalorarnos.
La paradoja de la confianza.
"La mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es hacerlo", dijo Ernest Hemingway. Esta naturaleza paradójica de la confianza ha sido objeto de muchos estudios. Y es que no parece posible labrarse la confianza de los demás si de entrada desconfían en nosotros y no nos permiten demostrarles que merecemos tal privilegio.
Por otra parte, no hay que olvidar que la confianza es fundamental para el trabajo en equipo y las relaciones laborales. Está probado que un nivel elevado de confianza mejora la colaboración y el rendimiento, además del compromiso y la satisfacción de los empleados.
Un grupo motivado.
Los autores pidieron a 272 alumnos de primer curso de MBA que valoraran cuánto confiaban en sus compañeros de equipo y cuánto creían que estos confiaban en ellos después del primer y del segundo trimestre. Un total de 229 respondieron en ambos momentos.
La encuesta incluía las siguientes afirmaciones: "Confío en esta persona" y "Me fío de la palabra de este miembro del equipo", por un lado, y "Esta persona confía en mí" y "Esta persona se fía de mi palabra", por el otro, que los participantes debían puntuar en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo).
Los autores remarcan la importancia del trabajo en equipo en el MBA (determina entre el 30% y el 60% de la nota final), por lo que los alumnos tenían un claro incentivo para trabajar bien con sus compañeros de equipo.
Haciendo uso de dos tipos de análisis estadístico, los autores observaron que quienes calcularon con más tino cuánto confiaban en ellos sus compañeros de equipo en la primera ronda de la encuesta disfrutaron de una mayor confianza en la segunda.
¿Por qué les sirvió esa precisión? En palabras de los autores, "las personas capaces de percibir acertadamente hasta qué punto otros confían en ellos presentan el nivel de autosuficiencia adecuado y saben manejar mejor sus relaciones personales, lo cual contribuye a generar más confianza en los demás".
Sea humilde y confiarán en Usted.
Los autores también descubrieron que los estudiantes que infravaloraron cuánto confiaban en ellos sus compañeros se labraron una mayor confianza que quienes se sobrevaloraron, seguramente porque los primeros se esforzaron más, mientras que los segundos no exhibieron el tipo de comportamientos que contribuyen a generar confianza.
Por tanto, el estudio también lleva implícita una advertencia: Cuidado con las muestras de autosuficiencia en un equipo. Aunque otros trabajos han señalado las ventajas de esa actitud para ganar estatus y poder, no ocurre lo mismo con la confianza. Para labrársela, le conviene ser humilde.
Fuente: Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle/ IESE Insight.
lunes, 30 de noviembre de 2015
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador
"Si el mañana pinta incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.
Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.
Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:
1.Descubrir nuevas oportunidades.
2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.
3.Acelerar y comercializar.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.
Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.
Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.
Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Emprendedores para el futuro y el bien común.
Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.
Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.
Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.
Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.
A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.
Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.
Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.
Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.
Una historia de dos modelos.
Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:
1.Descubrir nuevas oportunidades.
2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.
3.Acelerar y comercializar.
Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.
El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).
La agenda del CEO.
Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.
En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.
Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.
Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.
Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.
Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.
Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".
Un nuevo mapa educativo.
Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.
Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.
Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.
Emprendedores para el futuro y el bien común.
Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.
Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.
jueves, 26 de noviembre de 2015
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial
"La nueva política de CHL está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo".
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.
CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.
El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.
La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.
Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.
La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.
Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.
Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.
Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.
Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.
Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.
CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.
En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.
Oleoductos sostenibles.
La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.
Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.
Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.
La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.
Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.
Menos emisiones, más energía.
Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.
Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.
Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.
En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.
Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.
CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.
Certificación EMAS.
Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.
La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.
Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.
La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.
Un millón por el clima.
El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.
Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.
El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.
Fuente; CHL/ Executive Excellence
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.
CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.
El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.
La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.
Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.
La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.
Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.
Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.
Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.
Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.
Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.
CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.
En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.
Oleoductos sostenibles.
La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.
Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.
Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.
La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.
Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.
Menos emisiones, más energía.
Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.
Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.
Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.
En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.
Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.
CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.
Certificación EMAS.
Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.
La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.
Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.
La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.
Un millón por el clima.
El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.
Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.
El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.
Fuente; CHL/ Executive Excellence
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