"Dado que el escenario global sigue presentando dificultades y las economías que crecen lo hacen a paso de tortuga, empresas e inversores buscan oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes"
Aviso para navegantes en países emergentes: También hay riesgos,barreras e incertidumbres.
Se trata de una salida lógica pero, como advierten los expertos, las empresas deben mirar a estos países con otros ojos antes de iniciar cualquier actividad.
No hay duda de que los mercados emergentes resultan de lo más prometedores gracias al poder adquisitivo de su creciente clase media. Aun así, las empresas que se embarcan en esta expansión sin entender bien todo lo que implica un mercado "emergente" corren el riesgo de quedar atrapadas en un laberinto lleno de sorpresas, en su mayoría desagradables.
Una definición más amplia.
El concepto de "mercado emergente" se ha definido casi exclusivamente en términos geográficos. Ya se hable de BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) o de cualquiera de las numerosas versiones del acrónimo, el concepto suele hacer referencia a aquellos países inmersos en un proceso de rápido crecimiento e industrialización.
Sin embargo, algunos expertos sostienen que dicha definición es engañosa, puesto que los mercados emergentes no son un conjunto homogéneo de países.
Así lo expuso Krishna Palepu, profesor de la Universidad de Harvard y profesor visitante del IESE durante el curso académico 2012-2013, durante la ponencia "Winning in Emerging Markets" en el marco del programa Fast Forward.
En su opinión, una economía es emergente cuando "carece de los intermediarios necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del mercado o los que tiene no operan bien, de modo que los actores han de hallar otros mecanismos para posibilitar el intercambio comercial".
Desde esta perspectiva, que Palepu también ha desarrollado ampliamente en un artículo de la revista IESE Insight, la identificación de los vacíos institucionales se revela como un requisito fundamental para explotar las oportunidades emergentes.
Cuanto mayor sea el conocimiento de empresas e inversores sobre los vacíos institucionales, más posibilidades tendrán de superar las dificultades que les esperan.
Atención a los segmentos de población emergentes.
Siguiendo esta lógica, cualquier grupo de población de un país, ya sea desarrollado o no, se puede considerar "emergente". Los segmentos que hoy marcan las tendencias de consumo global pueden apuntar oportunidades emergentes mañana, señala el profesor del IESE José Luis Nueno.
Nueno cita el caso del mercado global de consumidores adolescentes, que ya está valorado en unos 750.000 millones de euros anuales y no deja de crecer en las economías emergentes.
Los adolescentes, que tienen en la ropa, ocio y entretenimiento sus categorías de gasto favoritas, "no solo constituyen en sí mismos un nicho de mercado interesante, sino que conocerlos para intentar predecir cómo se comportarán dentro de diez años puede ser la clave del éxito para muchas empresas", vaticina Nueno.
Inversión no solo en los BRICS.
Para ayudar a empresas e inversores a analizar los elementos determinantes de los mercados de capitales, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh y Karsten Lieser han actualizado recientemente el Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado, que en la edición de 2013 analiza 118 países.
Su informe pone de manifiesto que el foco de los inversores trasciende a los BRICS y se dirige también hacia otras economías emergentes, como Turquía, México, Indonesia, Nigeria y Filipinas, todo un síntoma de que a los inversores les convendría ampliar miras y no limitarse a los países más cacareados en los medios.
Con todo, los autores advierten de los riesgos de estas economías emergentes, sobre todo por el desequilibrio entre sus excepcionales oportunidades de crecimiento y una infraestructura del mercado financiero poco desarrollada.
Más que el aumento del PIB.
A la hora de tomar decisiones de inversión, el profesor del IESE Javier Estrada recomienda no caer en la tentación de centrarse exclusivamente en las economías de mayor crecimiento, medido por el aumento del PIB.
En su investigación "Blinded by Growth" (Cegados por el crecimiento), Estrada advierte que no es oro todo lo que reluce: "Muchos inversores asumen que invertir en países de alto crecimiento, como China o India, garantiza un buen retorno. Pero los datos históricos demuestran que se trata de una falacia".
Busque su nicho.
La clave es hallar el nicho de mercado adecuado o crear uno propio. Es lo que ha hecho el fabricante de bebidas refrescantes AJE Group. Esta multinacional, fundada en Perú, ha alcanzado un gran éxito en 18 países dirigiéndose a segmentos de población de recursos limitados, tradicionalmente olvidados por las grandes marcas.
En lugar de competir con los pesos pesados del sector en mercados saturados, AJE Group sirve a "un mercado emergente que no es atendido por nadie, de forma que toda la categoría de producto crece", explicó a IESE Insight el director ejecutivo de la empresa, Carlos Añaños.
Del mismo modo, la panificadora mexicana Bimbo ha adoptado una estrategia de bajo coste. Estudia sobre el terreno cada país en el que quiere introducirse y adapta su propuesta de valor a la realidad de ese mercado. Como el CEO de la empresa, Daniel Servitje, confió en otra entrevista, se trata de superar a la competencia en el conocimiento de los clientes.
Afine el tiro.
Una buena manera de conseguir que los ejecutivos se adentren en los mercados emergentes con los ojos bien abiertos es apostando por la formación y el desarrollo profesional.
Empresas e inversores pueden servirse de estos programas para explotar oportunidades emergentes tanto en los lugares más trillados como en otros inesperados. Aunque no es fácil ni existe una única fórmula de éxito, un buen punto de partida es cambiar de enfoque, saber qué preguntas han de hacer y adaptar su propuesta de valor a los distintos mercados y no al revés.
Fuente: Tarun Khanna; Krishna Palepu; José Luis Nueno Iniesta ;Heinrich Liechtenstein; Alexander Groh; Karsten Lieser, ; Javier Estrada; Carlos Añaños y Daniel Servitje/ IESE Insight
miércoles, 30 de abril de 2014
lunes, 28 de abril de 2014
Viviendo el management empresarial del siglo XXI :¿Cuáles son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la figura del jefe?
"Un error bastante habitual es el tender a identificar la figura del jefe con la del líder, ya que en realidad, un jefe y un líder pueden llegar a ser dos personas muy diferentes y ambos perfiles tienen una serie de características muy diferenciadas".
Viviendo el management empresarial del siglo XXI :¿Cuáles son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la figura del jefe?.
1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, funcionando en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.
2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que el jefe suelen tender a presionar para tener el trabajo listo cuanto más rápido mejor, mostrándose amenazante si no se logra , un líder genera un sentimiento de pasión por el trabajo que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.
3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Un jefe tan solo se encarga de dar ordenes continuamente, pero no se involucra en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado, podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que siempre aportarán un soplo de aire fresco al proyecto.
4. Un jefe no enseña, un líder si: El hecho de que Ud. muestre cualquier síntoma de duda, al no estar muy seguro de cómo desarrollar una tarea determinada, supondrá que su jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por el trabajo o, lo que es peor, que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.
5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Un verdadero líder cuenta con la virtud de la empatía, siendo capaz de identificarse con su equipo. Por ello, mientras que un líder es capaz de escuchar todo lo que se tenga que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que su los miembros del equipo sean capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin prestarle la debida atención e importancia a lo que tenga que decir.
6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se centra, ante todo, de los beneficios de la empresa, un líder sabe que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.
Conclusión.
Mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.
Por tanto, lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
Viviendo el management empresarial del siglo XXI :¿Cuáles son los principales factores que diferencian a una persona con gran capacidad de liderazgo frente a la figura del jefe?.
1. Un jefe ordena y dirige; un líder se integra y guía: Quizá esta sea la principal diferencia entre ambas personalidades, y es que mientras que a un líder le gustará estar perfectamente integrado en el grupo y sentirse parte del equipo de trabajo y por ello, funcionando en perfecta armonía con el resto, un jefe preferirá mantenerse al margen y tan solo dedicarse a supervisar las tareas realizadas por los demás.
2. Un jefe suele inspirar miedo; un líder genera entusiasmo: Mientras que el jefe suelen tender a presionar para tener el trabajo listo cuanto más rápido mejor, mostrándose amenazante si no se logra , un líder genera un sentimiento de pasión por el trabajo que hará que el equipo se sienta más identificado con el proyecto y mejore su rendimiento.
3. Un jefe convierte el trabajo en algo monótono y aburrido; un líder lo hace interesante: Un jefe tan solo se encarga de dar ordenes continuamente, pero no se involucra en el proyecto tanto como lo haría un líder. Por ello, la dirección de un jefe siempre será más aburrida, ya que el líder, al estar integrado, podrá proponer nuevas ideas, direcciones o estrategias que siempre aportarán un soplo de aire fresco al proyecto.
4. Un jefe no enseña, un líder si: El hecho de que Ud. muestre cualquier síntoma de duda, al no estar muy seguro de cómo desarrollar una tarea determinada, supondrá que su jefe no se lo tome a bien y piense que no se preocupa lo suficiente por el trabajo o, lo que es peor, que quizá no esté lo suficientemente cualificado. En la misma situación, un líder se encargará de mostrarle cómo solucionar el problema y de proporcionarle la ayuda necesaria para que de este modo sea capaz de resolverlo de forma autónoma la próxima vez.
5. Un jefe solo manda, un líder también escucha: Un verdadero líder cuenta con la virtud de la empatía, siendo capaz de identificarse con su equipo. Por ello, mientras que un líder es capaz de escuchar todo lo que se tenga que decir, ya sean críticas negativas o algún tipo de feedback, un jefe tan solo pretenderá que su los miembros del equipo sean capaces de obedecer sus ordenes de forma rápida y efectiva, sin prestarle la debida atención e importancia a lo que tenga que decir.
6. Un jefe antepondrá el dinero al bienestar de los empleados, un líder hará lo contrario: Esta es una diferencia importante, y es que mientras que un jefe se centra, ante todo, de los beneficios de la empresa, un líder sabe que preocupándose por los trabajadores y su bienestar, los beneficios vendrán solos.
Conclusión.
Mientras que un jefe es quien está al mando en el lugar de trabajo, un líder es la persona responsable de inspirar, guiar y dirigir a un grupo de personas sintiéndose parte del equipo y compartiendo un objetivo común.
Por tanto, lo ideal es hacer lo posible por ser un líder, y no un jefe, y es que todos los líderes pueden ser jefes, pero no todos los jefes pueden ser líderes.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine
sábado, 26 de abril de 2014
Liderazgo, creación de valor y diferenciación empresarial: Qué necesita para gestionar la transformación digital de su organización
"La voluntad de cambio, tanto en el caso de las organizaciones como de sus líderes, es el primer paso, y el más importante, para integrarse en el mundo digital".
Liderazgo, creación de valor y diferenciación empresarial: Qué necesita para gestionar la transformación digital de su organización.
Si nació antes de los años noventa, es un inmigrante digital, es decir, no utiliza su smartphone o tableta ni interactúa en las redes sociales con la naturalidad con que lo hacen los nativos digitales.
Y como inmigrante de esta nueva era, tal vez le cueste entender del todo las repercusiones de la tecnología digital para su negocio y su papel de líder. Pero al igual que sucede con los demás inmigrantes, puede aprender nuevos idiomas y desarrollar actitudes y formas de ver las cosas que harán más fácil su transición al nuevo entorno.
En este artículo, tres profesores del departamento de Sistemas de Información del IESE apuntan las nuevas competencias y herramientas que necesitan directivos y empresas para salvar esta brecha y "digitalizarse".
Dominar el lenguaje digital.
La voluntad de cambio, tanto en el caso de las organizaciones como de sus líderes, es el primer paso, y el más importante, para integrarse en el mundo digital.
Si tiene más de treinta años, lo más seguro es que arrastre un "bagaje analógico", afirma Javier Zamora, pero "incluso con ese condicionante se puede aprender el lenguaje digital".
En este nuevo escenario Los ejecutivos están obligados a dominar el lenguaje digital para incorporarlo a su gestión diaria. En cuanto "ven el andamio digital que sujeta el mundo físico", pueden empezar a transformar su manera de dirigir.
Un entorno de mayor colaboración.
Entre los cambios importantes que eso implica, destacan dejar de ver las TI como un compartimento estanco y la tecnología como un área de negocio secundaria. Las tecnologías de la información no solo son cruciales para empoderar a los empleados, sino también para que todos puedan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
Un ejemplo lo encontramos en la tendencia llamada BYOD (siglas en inglés de "traiga su propio dispositivo"): las empresas animan a los empleados a llevar sus dispositivos móviles al trabajo y conectarlos a la red interna para acceder a aplicaciones e información.
En paralelo, se ha extendido el uso de las redes sociales, que han creado nuevas formas de participar por parte del consumidor, obligando a las empresas a centrarse más en el cliente. Estas tendencias plantean nuevos problemas.
"El reto no es la tecnología, sino cómo los líderes empresariales adaptan la cultura y los procesos organizacionales para sacar partido de las ventajas que ofrece la tecnología", advierte Sandra Sieber.
"No hay duda de que vamos a tener que derribar los silos corporativos que dificultan la comunicación y adoptar una cultura y entorno de mayor colaboración, puesto que facilitan el trabajo en equipo y la visión del proceso, en contraposición a una concepción meramente técnica de las actividades de TI," vaticina Sieber. "Se trata de cambios profundos para muchas empresas".
Use la información, no solo la tecnología.
Quizá el mayor salto a la hora de salvar la brecha digital es el relacionado con el big data: "La información es poder, pero solo si sabemos qué hacer con ella", puntualiza Javier Zamora.
Por supuesto, una de las prioridades de los directivos debería ser entender cómo pueden transformar el gran volumen de datos en unos mejores resultados empresariales. Pero no solo eso, también convendría pensar en cómo utilizarlo para mejorar el rendimiento individual.
"No hay más que pensar en todos los emails que enviamos al día, las llamadas que hacemos o las aplicaciones que usamos en nuestros dispositivos móviles: reflejan nuestros movimientos, hábitos de trabajo, productividad y sueño", explica Evgeny Káganer.
El verdadero potencial del cambio, según Káganer, no provendrá de una única dimensión, sino que se producirá "cuando integremos las múltiples dimensiones" y podamos relacionarlas. Además, en tanto que consumidores, "podremos tomar la iniciativa y decir a las empresas cómo queremos que sean los productos, servicios y modelos de negocio, y no a la inversa".
Voluntad de experimentación.
El nowcasting, un método de previsión basado en el uso de redes sociales en tiempo real como Twitter para tomar el pulso de la opinión pública, se está convirtiendo rápidamente en una herramienta clave para detectar los cambios que se suceden en las preferencias de los consumidores. La simplificación y agilización de los procesos y una voluntad de experimentación son imprescindibles para explotar todo el potencial que ofrece esta técnica.
Conclusión.
Los líderes digitales han de ser capaces de alentar en todo momento la creatividad y establecer procesos internos que extiendan rápidamente el aprendizaje por toda la organización. Asimismo, deben animar a los empleados de todos los niveles a desarrollar capacidades digitales. Cuanto mayor sea su alfabetización digital, más posibilidades tendrán de contribuir a la creación de valor.
No basta con tener un smartphone y cientos de contactos en LinkedIn. Para salvar la brecha digital es necesario cambiar el chip. A quienes den el salto les aguardan grandes oportunidades... ¿es Usted uno de ellos?.
Fuente: Sandra Sieber, Evgeny Káganer y Javier Zamora López/ IESE Insight.
Liderazgo, creación de valor y diferenciación empresarial: Qué necesita para gestionar la transformación digital de su organización.
Si nació antes de los años noventa, es un inmigrante digital, es decir, no utiliza su smartphone o tableta ni interactúa en las redes sociales con la naturalidad con que lo hacen los nativos digitales.
Y como inmigrante de esta nueva era, tal vez le cueste entender del todo las repercusiones de la tecnología digital para su negocio y su papel de líder. Pero al igual que sucede con los demás inmigrantes, puede aprender nuevos idiomas y desarrollar actitudes y formas de ver las cosas que harán más fácil su transición al nuevo entorno.
En este artículo, tres profesores del departamento de Sistemas de Información del IESE apuntan las nuevas competencias y herramientas que necesitan directivos y empresas para salvar esta brecha y "digitalizarse".
Dominar el lenguaje digital.
La voluntad de cambio, tanto en el caso de las organizaciones como de sus líderes, es el primer paso, y el más importante, para integrarse en el mundo digital.
Si tiene más de treinta años, lo más seguro es que arrastre un "bagaje analógico", afirma Javier Zamora, pero "incluso con ese condicionante se puede aprender el lenguaje digital".
En este nuevo escenario Los ejecutivos están obligados a dominar el lenguaje digital para incorporarlo a su gestión diaria. En cuanto "ven el andamio digital que sujeta el mundo físico", pueden empezar a transformar su manera de dirigir.
Un entorno de mayor colaboración.
Entre los cambios importantes que eso implica, destacan dejar de ver las TI como un compartimento estanco y la tecnología como un área de negocio secundaria. Las tecnologías de la información no solo son cruciales para empoderar a los empleados, sino también para que todos puedan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.
Un ejemplo lo encontramos en la tendencia llamada BYOD (siglas en inglés de "traiga su propio dispositivo"): las empresas animan a los empleados a llevar sus dispositivos móviles al trabajo y conectarlos a la red interna para acceder a aplicaciones e información.
En paralelo, se ha extendido el uso de las redes sociales, que han creado nuevas formas de participar por parte del consumidor, obligando a las empresas a centrarse más en el cliente. Estas tendencias plantean nuevos problemas.
"El reto no es la tecnología, sino cómo los líderes empresariales adaptan la cultura y los procesos organizacionales para sacar partido de las ventajas que ofrece la tecnología", advierte Sandra Sieber.
"No hay duda de que vamos a tener que derribar los silos corporativos que dificultan la comunicación y adoptar una cultura y entorno de mayor colaboración, puesto que facilitan el trabajo en equipo y la visión del proceso, en contraposición a una concepción meramente técnica de las actividades de TI," vaticina Sieber. "Se trata de cambios profundos para muchas empresas".
Use la información, no solo la tecnología.
Quizá el mayor salto a la hora de salvar la brecha digital es el relacionado con el big data: "La información es poder, pero solo si sabemos qué hacer con ella", puntualiza Javier Zamora.
Por supuesto, una de las prioridades de los directivos debería ser entender cómo pueden transformar el gran volumen de datos en unos mejores resultados empresariales. Pero no solo eso, también convendría pensar en cómo utilizarlo para mejorar el rendimiento individual.
"No hay más que pensar en todos los emails que enviamos al día, las llamadas que hacemos o las aplicaciones que usamos en nuestros dispositivos móviles: reflejan nuestros movimientos, hábitos de trabajo, productividad y sueño", explica Evgeny Káganer.
El verdadero potencial del cambio, según Káganer, no provendrá de una única dimensión, sino que se producirá "cuando integremos las múltiples dimensiones" y podamos relacionarlas. Además, en tanto que consumidores, "podremos tomar la iniciativa y decir a las empresas cómo queremos que sean los productos, servicios y modelos de negocio, y no a la inversa".
Voluntad de experimentación.
El nowcasting, un método de previsión basado en el uso de redes sociales en tiempo real como Twitter para tomar el pulso de la opinión pública, se está convirtiendo rápidamente en una herramienta clave para detectar los cambios que se suceden en las preferencias de los consumidores. La simplificación y agilización de los procesos y una voluntad de experimentación son imprescindibles para explotar todo el potencial que ofrece esta técnica.
Conclusión.
Los líderes digitales han de ser capaces de alentar en todo momento la creatividad y establecer procesos internos que extiendan rápidamente el aprendizaje por toda la organización. Asimismo, deben animar a los empleados de todos los niveles a desarrollar capacidades digitales. Cuanto mayor sea su alfabetización digital, más posibilidades tendrán de contribuir a la creación de valor.
No basta con tener un smartphone y cientos de contactos en LinkedIn. Para salvar la brecha digital es necesario cambiar el chip. A quienes den el salto les aguardan grandes oportunidades... ¿es Usted uno de ellos?.
Fuente: Sandra Sieber, Evgeny Káganer y Javier Zamora López/ IESE Insight.
miércoles, 23 de abril de 2014
Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder
"En el mundo laboral es muy común el oír hablar acerca de los líderes y preguntarse que es lo que habría que tener para poder convertirse en uno de ellos; y es que la capacidad de liderazgo es una cualidad que muchas personas desearían tener pero de la que no todo el mundo puede disfrutar".
Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder.
Para poder guiar y dirigir grupos de personas se requiere una personalidad muy concreta con la disposición adecuada para tomar las riendas de cada situación. Según la RAE, un líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
No basta con haber ido escalando hacia puestos de mayor responsabilidad en los que tenga a su cargo a varios trabajadores, sino que es necesario disponer de las cualidades adecuadas para liderar, ya que de lo contrario no inspiraremos el aura que debería inspirar un buen líder, sino que tan solo habremos ocupado el puesto de jefe, y de ese modo no lograríamos que los demás nos identifiquen como un líder digno de seguir.
¿Cuáles son las características o competencias más demandadas en un líder? Nos encargamos de analizar diez de las más importantes.
1. Inteligencia: Si algo está claro es que un líder debe de ser una persona inteligente... si va a asumir el deber de dirigir a un grupo de personas ha de ser capaz de tomar decisiones de una forma inteligente y responsable, y para poder elegir correctamente, deberá de contar con un amplio abanico de conocimientos en todos los ámbitos de actividad de la empresa.
2. Carisma: El carisma es la capacidad para atraer o fascinar a las demás, por lo que se trata de una característica imprescindible para todo líder que se precie. Una persona carismática lo tendrá mucho más fácil a la hora de lograr que los demás saquen lo mejor de ellos mismos, haciendo que se sientan totalmente identificados con la causa.
3. Empatía: Identificarse el resto del capital humano integrado en la empresa y preocuparnos por su estado de ánimo es algo primordial para que todo funcione de forma correcta y no salten las chispas al mínimo roce o discusión. Y es que comprender las razones, decisiones y puntos de vista de los demás es algo a lo que nunca se debería restar importancia.
4. Honestidad: La falta de honestidad repercutirá de forma muy negativa en la imagen que sus compañeros tengan de Ud. Como líderes, ante todo debemos ser sinceros e ir siempre con la verdad por delante, tanto en los buenos como en los malos momentos. Si su equipo percibe que es una persona íntegra y honrada, no tendrá la menor duda a la hora de darle toda su confianza.
5. Comunicación: Por supuesto, muy relacionado con la honestidad. La comunicación fluida dentro de la organización es algo primordial, y por ello es necesario que la plantilla esté informada en todo momento de la situación por la que atraviesa la empresa, así como de su misión, visión, valores, objetivos y estrategias.
6. Valentía: En una empresa siempre hay situaciones de riesgo, y como líder hay que ser capaz de afrontarlos sin titubear.
7. Paciencia: Todos cometemos errores, y por ello es importante mantener la calma y la serenidad cuando alguien se equivoca. Si perdemos los estribos estaremos creando un ambiente tenso en el que los demás trabajadores no se sentirán a gusto.
8. Exigencia: Un alto nivel de autoexigencia es una característica realmente valiosa a la hora de liderar. Como líderes, estaremos muy centrados en la consecución de nuevos objetivos y por ello, debemos exprimir al máximo nuestras cualidades y esforzarnos por trabajar al 100% de nuestra capacidad.
9. Responsabilidad: Un líder debe de ser una persona responsable, capaz de saber utilizar el poder que le otorga su puesto de una forma responsable, teniendo en cuenta a los demás.
10.Persuasión: En ocasiones habrá que convencer a diferentes personas de algo, y para ello no hay nada mejor que tener una buena capacidad de persuasión, con la finalidad de conseguir el apoyo de los que nos rodean.
Conclusión.
Si quiere que su empresa alcance el éxito, cumpliendo los objetivos previstos, sea responsable y honesto, escuche, comunique, comprenda a su capital humano, sea paciente, fórmese e infórmese.... ejercer de jefe no es suficiente.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.
Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder.
Para poder guiar y dirigir grupos de personas se requiere una personalidad muy concreta con la disposición adecuada para tomar las riendas de cada situación. Según la RAE, un líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
No basta con haber ido escalando hacia puestos de mayor responsabilidad en los que tenga a su cargo a varios trabajadores, sino que es necesario disponer de las cualidades adecuadas para liderar, ya que de lo contrario no inspiraremos el aura que debería inspirar un buen líder, sino que tan solo habremos ocupado el puesto de jefe, y de ese modo no lograríamos que los demás nos identifiquen como un líder digno de seguir.
¿Cuáles son las características o competencias más demandadas en un líder? Nos encargamos de analizar diez de las más importantes.
1. Inteligencia: Si algo está claro es que un líder debe de ser una persona inteligente... si va a asumir el deber de dirigir a un grupo de personas ha de ser capaz de tomar decisiones de una forma inteligente y responsable, y para poder elegir correctamente, deberá de contar con un amplio abanico de conocimientos en todos los ámbitos de actividad de la empresa.
2. Carisma: El carisma es la capacidad para atraer o fascinar a las demás, por lo que se trata de una característica imprescindible para todo líder que se precie. Una persona carismática lo tendrá mucho más fácil a la hora de lograr que los demás saquen lo mejor de ellos mismos, haciendo que se sientan totalmente identificados con la causa.
3. Empatía: Identificarse el resto del capital humano integrado en la empresa y preocuparnos por su estado de ánimo es algo primordial para que todo funcione de forma correcta y no salten las chispas al mínimo roce o discusión. Y es que comprender las razones, decisiones y puntos de vista de los demás es algo a lo que nunca se debería restar importancia.
4. Honestidad: La falta de honestidad repercutirá de forma muy negativa en la imagen que sus compañeros tengan de Ud. Como líderes, ante todo debemos ser sinceros e ir siempre con la verdad por delante, tanto en los buenos como en los malos momentos. Si su equipo percibe que es una persona íntegra y honrada, no tendrá la menor duda a la hora de darle toda su confianza.
5. Comunicación: Por supuesto, muy relacionado con la honestidad. La comunicación fluida dentro de la organización es algo primordial, y por ello es necesario que la plantilla esté informada en todo momento de la situación por la que atraviesa la empresa, así como de su misión, visión, valores, objetivos y estrategias.
6. Valentía: En una empresa siempre hay situaciones de riesgo, y como líder hay que ser capaz de afrontarlos sin titubear.
7. Paciencia: Todos cometemos errores, y por ello es importante mantener la calma y la serenidad cuando alguien se equivoca. Si perdemos los estribos estaremos creando un ambiente tenso en el que los demás trabajadores no se sentirán a gusto.
8. Exigencia: Un alto nivel de autoexigencia es una característica realmente valiosa a la hora de liderar. Como líderes, estaremos muy centrados en la consecución de nuevos objetivos y por ello, debemos exprimir al máximo nuestras cualidades y esforzarnos por trabajar al 100% de nuestra capacidad.
9. Responsabilidad: Un líder debe de ser una persona responsable, capaz de saber utilizar el poder que le otorga su puesto de una forma responsable, teniendo en cuenta a los demás.
10.Persuasión: En ocasiones habrá que convencer a diferentes personas de algo, y para ello no hay nada mejor que tener una buena capacidad de persuasión, con la finalidad de conseguir el apoyo de los que nos rodean.
Conclusión.
Si quiere que su empresa alcance el éxito, cumpliendo los objetivos previstos, sea responsable y honesto, escuche, comunique, comprenda a su capital humano, sea paciente, fórmese e infórmese.... ejercer de jefe no es suficiente.
Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.
lunes, 21 de abril de 2014
Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado
"La crisis ha traído consigo, entre otras cosas, una serie de cambios sustanciales en la relación de las compañías con su capital humano".
Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado.
La actual situación económica ha tenido en el mundo empresarial, entre otras consecuencias, un cambio sustancial en lo que se refiere a la relación establecida entre el trabajador y la empresa.
Las modificaciones en las condiciones laborales, el aumento de la demanda de empleo o la disminución de puestos, son algunas de las causas de la modificación en esa relación. Jordi Damià, Profesor de Estrategia de empresa del MBA de la Universidad Politécnica de Cataluña y Socio de Setesca, analiza cuáles son los ejes centrales que sustentan esa nueva relación.
1. De relación laboral a puramente mercantil: El empleado como producto.
Una de los principales impactos de la crisis es que tanto a empresas como empleados les es difícil crear vínculos emocionales con las empresas más allá de una relación estrictamente laboral. “De hecho, más que laboral la relación se ha vuelo mercantil, puesto que tanto empleados como empresas saben que con la legislación laboral actual uno puede despedir a otro a un coste mínimo y lo hará en el momento en que el empleado no le proporcione más beneficio que coste que supone a la compañía”.
A parte del estrés que esta situación supone en los empleados, es importante que tanto empresas como trabajadores se adapten cuanto antes a esta nueva situación para normalizar la relación y ser lo más efectivos en la consecución de objetivos.
2. Realidad y consecución de objetivos.
En el nuevo marco empresarial “la compañía debe ser sincera con los trabajadores en cuanto a la realidad existente, no creando más expectativas que la necesarias y mucho menos caer en un falso paternalismo”.
De hecho, explicar claramente que cuanto más beneficio produzca un empleado más perdurará la relación laboral, hace que se definan más claramente las expectativas. Esto requiere una excelente gestión de los objetivos por parte de los directivos, premiando no solamente los objetivos individuales, sino también los de grupo.
3. Competencias y habilidades para la competitividad.
Por parte del empleado, entender que durará en la empresa tanto como beneficio neto respecto a su coste produzca, le clarifica su situación y le permite construir su propio modelo profesional. Debe encontrar y potenciar aquellas competencias y habilidades que le hacen más competitivo.
4. Comunicación.
Del mismo modo, “tendrá que conocer las técnicas para comunicar adecuadamente sus habilidades, ya que esta nueva situación donde todos los trabajadores potencialmente pasan a ser profesionales liberales pueden abrir oportunidades profesionales donde se haya sabido vender el beneficio aportado por el profesional”.
5. Mejora continua.
La excelencia en el puesto de trabajo es crítica por lo que los empleados deben utilizar técnicas de mejora continua. Este nuevo modelo laboral permite también mantener varias relaciones laborales al unísono e incluso trabajar por proyectos en vez de por contratos lo que permite aumentar normalmente los ingresos por proyecto (aunque aumenta también la temporalidad de los mismos).
Conclusión.
La necesidad de adaptación a los cambios constantes en la empresa afecta, indudablemente, a los vínculos y relaciones internas de ésta con su capital humano como fundamento de la misma. En este sentido debemos de ser conscientes del nuevo escenario en el que se desenvuelve su actividad así como los retos y objetivos a los que se enfrenta.
Fuente: Jordi Damiá- Socio de Setesca /Managers Magazine
Adaptación al cambio: Los cinco ejes centrales de la nueva relación empresa-empleado.
La actual situación económica ha tenido en el mundo empresarial, entre otras consecuencias, un cambio sustancial en lo que se refiere a la relación establecida entre el trabajador y la empresa.
Las modificaciones en las condiciones laborales, el aumento de la demanda de empleo o la disminución de puestos, son algunas de las causas de la modificación en esa relación. Jordi Damià, Profesor de Estrategia de empresa del MBA de la Universidad Politécnica de Cataluña y Socio de Setesca, analiza cuáles son los ejes centrales que sustentan esa nueva relación.
1. De relación laboral a puramente mercantil: El empleado como producto.
Una de los principales impactos de la crisis es que tanto a empresas como empleados les es difícil crear vínculos emocionales con las empresas más allá de una relación estrictamente laboral. “De hecho, más que laboral la relación se ha vuelo mercantil, puesto que tanto empleados como empresas saben que con la legislación laboral actual uno puede despedir a otro a un coste mínimo y lo hará en el momento en que el empleado no le proporcione más beneficio que coste que supone a la compañía”.
A parte del estrés que esta situación supone en los empleados, es importante que tanto empresas como trabajadores se adapten cuanto antes a esta nueva situación para normalizar la relación y ser lo más efectivos en la consecución de objetivos.
2. Realidad y consecución de objetivos.
En el nuevo marco empresarial “la compañía debe ser sincera con los trabajadores en cuanto a la realidad existente, no creando más expectativas que la necesarias y mucho menos caer en un falso paternalismo”.
De hecho, explicar claramente que cuanto más beneficio produzca un empleado más perdurará la relación laboral, hace que se definan más claramente las expectativas. Esto requiere una excelente gestión de los objetivos por parte de los directivos, premiando no solamente los objetivos individuales, sino también los de grupo.
3. Competencias y habilidades para la competitividad.
Por parte del empleado, entender que durará en la empresa tanto como beneficio neto respecto a su coste produzca, le clarifica su situación y le permite construir su propio modelo profesional. Debe encontrar y potenciar aquellas competencias y habilidades que le hacen más competitivo.
4. Comunicación.
Del mismo modo, “tendrá que conocer las técnicas para comunicar adecuadamente sus habilidades, ya que esta nueva situación donde todos los trabajadores potencialmente pasan a ser profesionales liberales pueden abrir oportunidades profesionales donde se haya sabido vender el beneficio aportado por el profesional”.
5. Mejora continua.
La excelencia en el puesto de trabajo es crítica por lo que los empleados deben utilizar técnicas de mejora continua. Este nuevo modelo laboral permite también mantener varias relaciones laborales al unísono e incluso trabajar por proyectos en vez de por contratos lo que permite aumentar normalmente los ingresos por proyecto (aunque aumenta también la temporalidad de los mismos).
Conclusión.
La necesidad de adaptación a los cambios constantes en la empresa afecta, indudablemente, a los vínculos y relaciones internas de ésta con su capital humano como fundamento de la misma. En este sentido debemos de ser conscientes del nuevo escenario en el que se desenvuelve su actividad así como los retos y objetivos a los que se enfrenta.
Fuente: Jordi Damiá- Socio de Setesca /Managers Magazine
sábado, 19 de abril de 2014
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión
"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.
La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.
La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.
Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto.
Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.
1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.
Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.
2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.
En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.
3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.
a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.
b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.
c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.
d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.
e. Preparar presupuestos y planes detallados.
f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.
Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.
4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.
El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.
En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.
5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.
También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.
Más allá de la costumbre.
El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.
Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.
Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.
Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.
A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.
Ni un céntimo de más.
Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.
Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.
Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.
Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.
La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.
Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.
Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.
jueves, 17 de abril de 2014
El análisis DAFO: Un elemento estratégico ineludible y fundamental para conocer la situación de la empresa y el mercado
" Una de las formas más utilizadas para analizar la situación en la que se encuentra una determinada empresa es la realización del conocido como análisis DAFO, que consiste en el estudio de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la misma".
El análisis DAFO: Un elemento estratégico ineludible y fundamental para conocer la situación de la empresa y el mercado.
Se trata de un proceso relativamente sencillo, por lo que es realmente imprescindible realizarlo en cualquier tipo de empresa -independientemente de su tamaño o actividad- con el fin de valorar distintas estrategias empresariales a seguir de cara al futuro.
Su nombre proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Una vez hayamos realizado correctamente el análisis, podremos escoger una estrategia de futuro adecuada a la situación real por la que atraviesa la empresa.
El análisis DAFO se divide en dos partes claramente diferenciadas: La parte externa (el mercado) y la parte interna de la empresa. La unión de las amenazas y oportunidades pertenecientes al ámbito externo de la empresa y las debilidades y fortalezas pertenecientes al ámbito interno es lo que conocemos como análisis DAFO de la empresa. Posteriormente, todos estos datos serán representados mediante una matriz cuadrada.
Análisis externo.
En primer lugar nos centraremos en el análisis externo de la empresa, que recordemos consistía en el estudio de sus amenazas y oportunidades:
1. Amenazas: Por amenazas entendemos todo tipo de situaciones negativas que pueden llegar a afectar a nuestra empresa. Por lo tanto, es muy importante identificarlas para poder hacer frente a las mismas. Entre las más usuales podríamos destacar las siguientes, obstáculos a los que se enfrenta la empresa, actuaciones de los competidores, problemas de falta de capital o recursos…
2. Oportunidades: Son aquellos elementos que pueden afectar de forma muy positiva a la empresa si son aprovechados correctamente. Deberíamos tener en cuenta la tendencia del mercado, la importancia de las nuevas tecnologías en nuestro modelo de negocio, la coyuntura global, el debilitamiento de los competidores, los cambios en los estilos de vida…
Análisis interno.
A continuación es el turno de centrarnos en el análisis interno de la empresa, mediante el cual trataremos de identificar las diferentes debilidades y fortalezas de la misma:
1. Debilidades: Aquí podemos ubicar cualquier elemento que pueda repercutir de forma negativa en nuestra empresa. Es importante identificar todas las debilidades posibles para eliminar todas las que podamos. ¿Qué debemos evitar?, ¿qué podemos mejorar?, ¿está nuestro personal motivado?, ¿nos adaptamos bien a los cambios de la sociedad? son preguntas que deberíamos hacernos para identificar los puntos débiles a erradicar.
2. Fortalezas. Aquí ubicamos todo tipo de puntos fuertes que la empresa tenga sobre la competencia. Las preguntas más habituales son: ¿Qué opina el público general sobre nosotros?, ¿tenemos algún tipo de ventaja sobre los demás?, ¿qué cosas hacemos mejor que los demás?
Una vez realizado el análisis DAFO e identificada cada debilidad, amenaza, fortaleza y oportunidad, debemos ser capaces de responder las siguientes preguntas:
a. ¿Cómo podemos reforzar cada fortaleza?.
b. ¿Cómo aprovechar cada oportunidad?.
c. ¿Cómo reducir cada debilidad?.
d. ¿Cómo frenar cada amenaza?.
Es importante saber también que la combinación de las fortalezas y oportunidades señala el camino más interesante a seguir por la empresa.
Conclusión
El análisis DAFO es una herramienta de la que deberían hacer uso todas las empresas, ya que de una forma sencilla seremos capaces de extraer una serie de importantes conclusiones sobre el funcionamiento de la misma, la toma de decisiones ajustada a la realidad de cada momento y la estrategia a aplicar en las distintas situaciones por las que atravesará la compañía
Fuente: Managers Magazine.
El análisis DAFO: Un elemento estratégico ineludible y fundamental para conocer la situación de la empresa y el mercado.
Se trata de un proceso relativamente sencillo, por lo que es realmente imprescindible realizarlo en cualquier tipo de empresa -independientemente de su tamaño o actividad- con el fin de valorar distintas estrategias empresariales a seguir de cara al futuro.
Su nombre proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Una vez hayamos realizado correctamente el análisis, podremos escoger una estrategia de futuro adecuada a la situación real por la que atraviesa la empresa.
El análisis DAFO se divide en dos partes claramente diferenciadas: La parte externa (el mercado) y la parte interna de la empresa. La unión de las amenazas y oportunidades pertenecientes al ámbito externo de la empresa y las debilidades y fortalezas pertenecientes al ámbito interno es lo que conocemos como análisis DAFO de la empresa. Posteriormente, todos estos datos serán representados mediante una matriz cuadrada.
Análisis externo.
En primer lugar nos centraremos en el análisis externo de la empresa, que recordemos consistía en el estudio de sus amenazas y oportunidades:
1. Amenazas: Por amenazas entendemos todo tipo de situaciones negativas que pueden llegar a afectar a nuestra empresa. Por lo tanto, es muy importante identificarlas para poder hacer frente a las mismas. Entre las más usuales podríamos destacar las siguientes, obstáculos a los que se enfrenta la empresa, actuaciones de los competidores, problemas de falta de capital o recursos…
2. Oportunidades: Son aquellos elementos que pueden afectar de forma muy positiva a la empresa si son aprovechados correctamente. Deberíamos tener en cuenta la tendencia del mercado, la importancia de las nuevas tecnologías en nuestro modelo de negocio, la coyuntura global, el debilitamiento de los competidores, los cambios en los estilos de vida…
Análisis interno.
A continuación es el turno de centrarnos en el análisis interno de la empresa, mediante el cual trataremos de identificar las diferentes debilidades y fortalezas de la misma:
1. Debilidades: Aquí podemos ubicar cualquier elemento que pueda repercutir de forma negativa en nuestra empresa. Es importante identificar todas las debilidades posibles para eliminar todas las que podamos. ¿Qué debemos evitar?, ¿qué podemos mejorar?, ¿está nuestro personal motivado?, ¿nos adaptamos bien a los cambios de la sociedad? son preguntas que deberíamos hacernos para identificar los puntos débiles a erradicar.
2. Fortalezas. Aquí ubicamos todo tipo de puntos fuertes que la empresa tenga sobre la competencia. Las preguntas más habituales son: ¿Qué opina el público general sobre nosotros?, ¿tenemos algún tipo de ventaja sobre los demás?, ¿qué cosas hacemos mejor que los demás?
Una vez realizado el análisis DAFO e identificada cada debilidad, amenaza, fortaleza y oportunidad, debemos ser capaces de responder las siguientes preguntas:
a. ¿Cómo podemos reforzar cada fortaleza?.
b. ¿Cómo aprovechar cada oportunidad?.
c. ¿Cómo reducir cada debilidad?.
d. ¿Cómo frenar cada amenaza?.
Es importante saber también que la combinación de las fortalezas y oportunidades señala el camino más interesante a seguir por la empresa.
Conclusión
El análisis DAFO es una herramienta de la que deberían hacer uso todas las empresas, ya que de una forma sencilla seremos capaces de extraer una serie de importantes conclusiones sobre el funcionamiento de la misma, la toma de decisiones ajustada a la realidad de cada momento y la estrategia a aplicar en las distintas situaciones por las que atravesará la compañía
Fuente: Managers Magazine.
martes, 15 de abril de 2014
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional
"En demasiadas ocasiones los resultados buscados por la empresa no aparecen, o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia".
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.
¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.
Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.
Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.
En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.
Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.
La cultura organizacional de rendición de cuentas.
Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.
Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.
Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.
El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.
Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.
Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.
Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.
Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.
Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.
La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.
Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.
De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.
Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.
Conclusión.
La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.
Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.
Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.
Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.
Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.
¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.
Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.
Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.
En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.
Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.
La cultura organizacional de rendición de cuentas.
Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.
Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.
Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.
El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.
Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.
Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.
Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.
Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.
Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.
La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.
Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.
De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.
Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.
Conclusión.
La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.
Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.
Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.
Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.
domingo, 13 de abril de 2014
Entendiendo la cultura global como una ventaja competitiva en la empresa: ¿Qué beneficios genera la diversidad?
"La mayoría de los grandes líderes corporativos de nuestros días, reconoce que sus negocios pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa. Sin embargo, transmitir esta idea a todos los niveles de la organización se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información".
Entendiendo la cultura global como una ventaja competitiva en la empresa: ¿Qué beneficios genera la diversidad?.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos... entonces se preguntan dónde están los supuestos beneficios de la diversidad.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su capital humano y, en consecuencia, perder por completo sus ventajas competitivas.
El primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras. Y no sólo esto.
Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista, opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio: Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a generar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a capturar un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación promoviendo un pensamiento creativo “out of the box”: Las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera, son casi 2 veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor: Cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina por querer ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad tiene que considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de la cultura de la inclusión.
¿Qué postura ha adoptado su compañía hacia la diversidad?,¿qué iniciativas emprende para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: ICEBERG Consulting
Entendiendo la cultura global como una ventaja competitiva en la empresa: ¿Qué beneficios genera la diversidad?.
Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos... entonces se preguntan dónde están los supuestos beneficios de la diversidad.
Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su capital humano y, en consecuencia, perder por completo sus ventajas competitivas.
El primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras. Y no sólo esto.
Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:
1.Diversos puntos de vista, opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio: Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a generar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a capturar un nuevo mercado.
2.La diversidad da lugar a la innovación promoviendo un pensamiento creativo “out of the box”: Las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.
3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera, son casi 2 veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor: Cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.
Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina por querer ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.
Conclusión.
Los líderes deben cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad tiene que considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de la cultura de la inclusión.
¿Qué postura ha adoptado su compañía hacia la diversidad?,¿qué iniciativas emprende para transformarla en ventajas competitivas?.
Fuente: ICEBERG Consulting
miércoles, 9 de abril de 2014
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global
"El liderazgo global es también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes".
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.
Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.
El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.
Qué significa "global".
El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.
Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.
Un contexto complejo.
Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.
Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.
Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.
Relaciones transversales y presencia.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.
Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.
La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.
Más allá del director general.
Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.
El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.
Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.
Conclusión.
La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.
Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.
lunes, 7 de abril de 2014
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización
"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
domingo, 6 de abril de 2014
Liderazgo, management efectivo y diferenciación empresarial: Cuándo vemos lo que otros no ven
“Todo gran avance en la ciencia ha estado precedido de una nueva audacia de imaginación” John Dewey.
Liderazgo, management efectivo y diferenciación empresarial: Cuándo vemos lo que otros no ven.
Esto mismo puede ser válido tanto para líderes como para científicos ¿y qué mejor manera, para propulsar tu imaginación, que inspirarse observando más allá de tu propio campo de acción?.
Los dirigentes del mundo de los negocios, del de la política, del de otros campos, por todas partes, parecen inmersos en una colosal cruzada por reinventar la manera de liderar, trabajar y conseguir resultados. En esta época de feroz competencia y obstinada recesión, el status quo se tambalea y hay que abrirse camino bajo una enorme presión para hacer las cosas de la misma manera que los demás.
Muchos ejecutivos, aparentemente, están más preocupados de que el barco no se hunda que de perder o no el tren, lo que explicaría ese comportamiento, tan generalizado ahora, excesivamente precavido y conservador. Sin embargo, la oportunidad está, para los que albergan un alma de emprendedor en su interior, en reconocer el poder de la búsqueda de grandes ideas a la vez que de pequeños “guiños del destino”, dentro y fuera de la propia organización, que contribuyan a cambiar tendencias y en definitiva el curso de los acontecimientos.
El reto hoy es ser capaz de emerger de las turbulencias en las que vivimos inmersos, con conexiones más y más estrechas con nuestros clientes, con más energía y creatividad de nuestros colaboradores y con mayor distancia de nuestros competidores. Actuar con exceso de precaución y conservadurismo, haciendo más de lo mismo con cada vez menos confianza y convicción, es la fórmula para el desastre y no una fuente de estabilidad o refugio para protegerse de la tormenta perfecta que nos asola.
No nos engañemos. Uno ya no puede hacer grandes cosas si se contenta solo con hacerlas un poquito mejor que los demás o un poquito diferentes de como las ha hecho siempre hasta ahora. Los más eficaces hoy, son también los más ambiciosos. Se esfuerzan por encontrar su océano azul, por reinventar las reglas para competir aplicando ideas rompedoras, diametralmente opuestas a la filosofía del “me too thinking”. Esto nos lleva a definir nuestro reto como: ¿qué vemos que otras organizaciones no ven?.
Aprender a mirar a los demás, a las demás organizaciones, y cuanto más diferentes mejor, ayuda enormemente a solucionar problemas aparentemente intratables. La “audacia de imaginación” que evocaba al comienzo de esta página no tiene por qué brotar de la imaginación de unos pocos altos directivos.
Observa, cambia y mejora.
Un ejemplo audaz de este fenómeno lo contaba un hospital antiguo, con 400 médicos y 5.000 empleados. Sus finanzas a lo largo de los años habían ido deteriorándose progresivamente, sus procesos tornando inoperantes y la calidad de sus servicios alcanzado niveles inaceptables, es decir, como en otros hospitales.
Debidamente asesorados y en la búsqueda de nuevas fuentes de ideas, se toparon con Toyota y su particular sistema de producción. Quedaron fascinados con sus prácticas de calidad, una mezcla de técnicas de ensamblaje “just in time”, mejora continua “kaizen” y resolución de problemas por los propios operarios de línea en tiempo real “jikoda”. Tras un programa intensivo de aprendizaje y viajes a Japón del equipo directivo para observar sobre el terreno el funcionamiento de todas esas técnicas, el hospital logró poner en marcha y acabar implantando un gran proyecto de transformación.
Después de algunos años de intensa labor, el hospital ha logrado dar la vuelta a su precaria situación anterior. Entre sus muchos logros, está el haber eliminado millones de euros en inventarios innecesarios, reducir un 85% el tiempo que el laboratorio necesitaba para entregar resultados y disminuir a 90 km. por día la distancia que toda la plantilla debía recorrer andando de una dependencia a otra. Incluso un equipo de mejora rediseñó el proceso mediante el cual las enfermeras interactuaban con los pacientes y entre ellas, permitiéndoles dedicar un 90% de su tiempo a permanecer al lado de sus pacientes frente al 35% anterior.
Conclusión.
Aquello que ves, perfila cómo vas a cambiar, y aquello que miras, determina lo que acabas viendo. Ver lo que otros líderes han logrado te ayudará a lograr tus propios objetivos de renovación, e incluso transformación.
Fuente: Juan Liquete - Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence.
Liderazgo, management efectivo y diferenciación empresarial: Cuándo vemos lo que otros no ven.
Esto mismo puede ser válido tanto para líderes como para científicos ¿y qué mejor manera, para propulsar tu imaginación, que inspirarse observando más allá de tu propio campo de acción?.
Los dirigentes del mundo de los negocios, del de la política, del de otros campos, por todas partes, parecen inmersos en una colosal cruzada por reinventar la manera de liderar, trabajar y conseguir resultados. En esta época de feroz competencia y obstinada recesión, el status quo se tambalea y hay que abrirse camino bajo una enorme presión para hacer las cosas de la misma manera que los demás.
Muchos ejecutivos, aparentemente, están más preocupados de que el barco no se hunda que de perder o no el tren, lo que explicaría ese comportamiento, tan generalizado ahora, excesivamente precavido y conservador. Sin embargo, la oportunidad está, para los que albergan un alma de emprendedor en su interior, en reconocer el poder de la búsqueda de grandes ideas a la vez que de pequeños “guiños del destino”, dentro y fuera de la propia organización, que contribuyan a cambiar tendencias y en definitiva el curso de los acontecimientos.
El reto hoy es ser capaz de emerger de las turbulencias en las que vivimos inmersos, con conexiones más y más estrechas con nuestros clientes, con más energía y creatividad de nuestros colaboradores y con mayor distancia de nuestros competidores. Actuar con exceso de precaución y conservadurismo, haciendo más de lo mismo con cada vez menos confianza y convicción, es la fórmula para el desastre y no una fuente de estabilidad o refugio para protegerse de la tormenta perfecta que nos asola.
No nos engañemos. Uno ya no puede hacer grandes cosas si se contenta solo con hacerlas un poquito mejor que los demás o un poquito diferentes de como las ha hecho siempre hasta ahora. Los más eficaces hoy, son también los más ambiciosos. Se esfuerzan por encontrar su océano azul, por reinventar las reglas para competir aplicando ideas rompedoras, diametralmente opuestas a la filosofía del “me too thinking”. Esto nos lleva a definir nuestro reto como: ¿qué vemos que otras organizaciones no ven?.
Aprender a mirar a los demás, a las demás organizaciones, y cuanto más diferentes mejor, ayuda enormemente a solucionar problemas aparentemente intratables. La “audacia de imaginación” que evocaba al comienzo de esta página no tiene por qué brotar de la imaginación de unos pocos altos directivos.
Observa, cambia y mejora.
Un ejemplo audaz de este fenómeno lo contaba un hospital antiguo, con 400 médicos y 5.000 empleados. Sus finanzas a lo largo de los años habían ido deteriorándose progresivamente, sus procesos tornando inoperantes y la calidad de sus servicios alcanzado niveles inaceptables, es decir, como en otros hospitales.
Debidamente asesorados y en la búsqueda de nuevas fuentes de ideas, se toparon con Toyota y su particular sistema de producción. Quedaron fascinados con sus prácticas de calidad, una mezcla de técnicas de ensamblaje “just in time”, mejora continua “kaizen” y resolución de problemas por los propios operarios de línea en tiempo real “jikoda”. Tras un programa intensivo de aprendizaje y viajes a Japón del equipo directivo para observar sobre el terreno el funcionamiento de todas esas técnicas, el hospital logró poner en marcha y acabar implantando un gran proyecto de transformación.
Después de algunos años de intensa labor, el hospital ha logrado dar la vuelta a su precaria situación anterior. Entre sus muchos logros, está el haber eliminado millones de euros en inventarios innecesarios, reducir un 85% el tiempo que el laboratorio necesitaba para entregar resultados y disminuir a 90 km. por día la distancia que toda la plantilla debía recorrer andando de una dependencia a otra. Incluso un equipo de mejora rediseñó el proceso mediante el cual las enfermeras interactuaban con los pacientes y entre ellas, permitiéndoles dedicar un 90% de su tiempo a permanecer al lado de sus pacientes frente al 35% anterior.
Conclusión.
Aquello que ves, perfila cómo vas a cambiar, y aquello que miras, determina lo que acabas viendo. Ver lo que otros líderes han logrado te ayudará a lograr tus propios objetivos de renovación, e incluso transformación.
Fuente: Juan Liquete - Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence.
jueves, 3 de abril de 2014
El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada
"La del directivo es una carrera de riesgo: nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos".
El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, José Maria Rosanas que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: El motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos del éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1.Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: José María Rosanas Martí/ IESE Insight
El verdadero motor de la empresa: Pensar en las personas, eficiencia probada.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, José Maria Rosanas que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: El motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos del éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1.Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: José María Rosanas Martí/ IESE Insight
martes, 1 de abril de 2014
Falsas creencias en estereotipos culturales: Los mayores enemigos de la empresa global
"Trabajar con colegas de otros países es la norma en las empresas globalizadas. Pero trabajar bien con esos compañeros no siempre es fácil".
Falsas creencias en estereotipos culturales: Los mayores enemigos de la empresa global.
El profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University demuestran que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto conduce problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración
Percepción de la jerarquía y estereotipos.
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.
Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.
Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".
Un espejismo contraproducente.
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.
Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.
Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.
Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".
Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.
Haz lo que digo, no lo que hago.
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.
Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".
Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.
Desafíos de la comunicación global.
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.
Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.
La mayor parte de la investigación centrada en la comunicación en organizaciones globales ha menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.
Conclusión.
Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.
En este sentido es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.
De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight
Falsas creencias en estereotipos culturales: Los mayores enemigos de la empresa global.
El profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University demuestran que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto conduce problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración
Percepción de la jerarquía y estereotipos.
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.
Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.
Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".
Un espejismo contraproducente.
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.
Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.
Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.
Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".
Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.
Haz lo que digo, no lo que hago.
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.
Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".
Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.
Desafíos de la comunicación global.
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.
Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.
La mayor parte de la investigación centrada en la comunicación en organizaciones globales ha menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.
Conclusión.
Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.
En este sentido es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.
De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight
Suscribirse a:
Entradas (Atom)