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lunes, 27 de marzo de 2017

Estrategia empresarial, productos, servicios y relación con el consumidor: Outbound Marketing vs Inbound Marketing

"Las técnicas de inbound marketing y outbound marketing no solo no son incompatibles, sino que deben utilizarse como una herramienta conjunta en la estrategia de la empresa en su relación con el consumidor".

Estrategia empresarial, productos, servicios y relación con el consumidor: Outbound Marketing vs Inbound Marketing

Outbound Marketing e Inbound Marketing... qué son y en qué se diferencian.

Estos dos conceptos nacen al mismo tiempo para explicar una nueva metodología de marketing surgida en 2005 y que los fundadores de HubSpot bautizaron como inbound marketing.

El inbound marketing es una metodología que combina técnicas de marketing y publicidad, especialmente no intrusivas, con la finalidad de atraer al consumidor ofreciéndole contenidos y experiencias relevantes, más que inrerrumpiéndole con anuncios de productos o servicios en televisión, radio, emails promocionales o llamadas telefónicas (estrategias habituales del outbound marketing o marketing tradicional).

Frente a esas técnicas invasivas clásicas nació un nuevo enfoque de atracción del cliente a una página web, blog, redes sociales, y utilizando como base la publicación de contenidos de calidad que le resulten útiles y le hagan interesarse por nuestros productos o servicios.

Si el contenido es relevante, informativo y añade valor provocará una reacción positiva en el usuario, que se volverá más propenso a comprar un producto. De este modo su coste es menor al tener mejor retorno de la inversión (ROI). Esta nueva forma de comunicación es mucho más amable, cercana y seductora.

¿Realmente son dos conceptos excluyentes?.

La experiencia demuestra que no existe confrontación entre los términos inbound marketing y outbound marketing, sino que ambos podrían formar parte de un mismo conjunto de acciones, llegando así a ser más eficaces.

A todas las técnicas de marketing y publicidad utilizadas en el llamado marketing interruptivo se les puede dar un enfoque "inbound" y capitalizarlas, logrando resultados más satisfactorios. Sumar en lugar de restar. A este proceso, totalmente innovador, le llamamos inboundización.

Un ejemplo claro: Imaginemos una empresa dedicada a la comercialización de productos para bebés y que tiene una web y un blog en los que tratan temas que podría interesar a una madre o padre primerizos. En su site incluyen contenidos interesantes, vídeos, descargables... toda una serie de recursos de utilidad para su público objetivo.

Este canal acabaría atrayendo de forma natural tráfico de madres y padres que están buscando aclarar dudas sobre recién nacidos. También habrá visitas de personas que encuentren un contenido, lo valoren y lo acaben compartiendo, o usuarios a los que una información les parece muy valiosa y la referencian en su página web, lo que hará que sus visitas encuentren allí el link al blog y tengan así acceso directo a él. Todo este tráfico lo podemos convertir en una base de datos a través de una serie de procesos y "educar" a esos usuarios para dirigirlos a un ecommerce o una venta más cercana a través de un comercial.

Sin embargo, este proceso online no está en contradicción con técnicas más clásicas. Así, si tenemos ese blog de gran calidad, donde hay un contenido excelente y donde los visitantes pueden resolver sus dudas, podemos también poner en marcha acciones de publicidad, de relaciones públicas y marketing tradicionales. Por ejemplo, podríamos hacer una campaña de televisión masiva en la que al final incluyéramos el dato de que esta marca tiene un canal de contenido en el que se van a poder resolver todas las dudas a los papás y mamás primerizos. De ese modo también vamos a poder atraer visitas.

Por lo tanto no se trata tanto de contraponer los conceptos de inbound marketing y outbound marketing, a pesar de que sean polos opuestos, sino de unirlos, es decir integrar todo el marketing, la publicidad y las relaciones públicas con una filosofía inbound. La finalidad sería capitalizar cada euro invertido en nuestra estrategia.


Diferencias clave entre el outbound marketing y el inbound marketing.

A. Outbound marketing.

1. Su metodología está centrada en la marca y producto, en mostrar sus características y bondades. Busca e interrumpe al cliente cuando no ha solicitado esa información, por lo que puede resultar molesto. ¿Cuál es la probabilidad de que pueda interesarle? No se sabe, pero está claro que el contacto es frío, y no se tienen los suficientes datos para saber si es de su agrado o no.

2. Los clientes son buscados en medios tradicionales (radio, televisión, prensa, emailing, banners...) para tratar de llamar su atención.
•La comunicación es en una sola dirección. Se lanza una información, pero no se habilitan canales para establecer un intercambio recíproco. Se desconoce el feedback del consumidor.


3. Llega al gran público indiscriminadamente. Es impersonal, y por lo tanto arriesgada, ya que puede no causar ningún efecto en el usuario que, a priori, no está interesado.

4. Tiene que ver con la dimensión del presupuesto, que suele ser alto, ya que necesita contratar espacios publicitarios pagados.

5. Busca vender y así lo muestra directamente con su enfoque comercial. No permite que el usuario haga una investigación de lo que se le ofrece ni tampoco proporcionarle contenidos de calidad y útiles para solucionar su necesidad.

6. En la mayoría de los casos, es difícil de medir, dado los canales que utiliza.

B. Inbound marketing.

1. Su metodología está centrada en el usuario y cliente potencial, que se convierte en el rey. Se trata de ganar su interés, su confianza, ofreciéndole contenidos estrella relevantes.

2. Atrae al cliente, no le interrumpe. Se gana su atención, y es él mismo el que encuentra esos contenidos que le resultan atractivos.

3. Los medios son digitales: buscadores, referencias, webs, blogs, redes sociales, etc.

4. La comunicación es interactiva, en dos direcciones, lo que posibilita establecer un contacto y conocer de primera mano las necesidades y opiniones del cliente potencial.

5. Llega a un público más cualificado e interesado en nuestro producto, ya que centra sus esfuerzos en los gustos y necesidades del buyer persona (cliente-tipo ideal). Basándose en un estudio específico de ese prototipo de consumidor es más fácil tratar de satisfacer sus necesidades.

6. Tiene que ver sobre todo con la creatividad, por lo que necesita un presupuesto más bajo que el outbound marketing.

7. Con los contenidos busca informar y entretener, no directamente la venta. El usuario puede iniciar una investigación que le lleve a concluir si le interesa o no lo que se le ofrece.

8. Aporta valor añadido al usuario, ya que no solo muestra el producto, sino que integra contenidos relevantes que interesan al consumidor y le son de utilidad para su día a día.

9. Sus resultados son medibles con herramientas digitales, lo que posibilita comprobar el rendimiento de las acciones establecidas a lo largo de todo el proceso y reconducir la estrategia en caso de que no cumplan las expectativas marcadas.

Beneficios del inbound marketing.

Es un hecho que el consumidor ha cambiado, y tal y como afirma Brian Halligan, cofundador y CEO de HubSpot, "Los compradores tienen más información disponible y mayores expectativas de una compra relevante y personal. Darles esa experiencia, que es impulsada por sus necesidades y sucede bajo sus tiempos es de lo que trata el dar un enfoque inbound a las ventas".

Con el inbound marketing se consigue:

1. Incrementar el tráfico cualificado a tu página web.

2. Obtener más registros (leads) de calidad.

3. Ganar la confianza y el engagement del consumidor, ya que no se envía información a quien no quiere recibirla y a quien no está interesado en lo que se ofrece.

4. Aumentar el ROI (retorno de la inversión). Mejorarán los ratios de conversión de registros a clientes y, por lo tanto, se optimizarán los costes de inversión.

5. Fidelizar a actuales clientes.

6. Conocer la relación y el comportamiento de contactos con la marca, producto o servicio.

7. Mejorar la reputación online de la marca, que no solo generará confianza, sino que va a impulsar el posicionamiento en el mercado, la visibilidad y el que el consumidor lo vea como referente del sector.

8. Disponer de mayor presupuesto, ya que las acciones son más económicas.

9. El inbound marketing ayuda a guiar al usuario por el embudo de ventas de tu empresa. No hay que olvidar que el objetivo último será generar ventas para la empresa.

10. Conseguir prescriptores de marca.

Cómo es el proceso de venta inbound integrado.

Como el consumidor ha evolucionado, también lo ha hecho el proceso de venta. El nuevo modelo integra todas las estrategias inbound y outbound en el funnel de conversión, uniendo marketing, publicidad y relaciones públicas en un único canal que acaba generando más ventas.Incluye las siguientes fases:

1. Attention: Seguimos captando la atención del consumidor con estrategias outbound: publicidad, banners, emailing, etc.

2. Traction: Atraemos tráfico a nuestra página web con técnicas inbound y outbound: SEO, SEM, publicidad, relaciones públicas, social media, eventos, etc.

3. Engagement: Una vez que tenemos ese tráfico en nuestra web, tratamos de que el usuario permanezca con nosotros, que se descargue contenidos, interactúe y sobre todo, que vuelva. Esto lo haremos a través de contenidos relevantes que cubran las necesidades del cliente. Nos ganamos su confianza.

4. Nurturing: Es la llamada fase de nutrición, en la que ese tráfico, que ya hemos convertido en registro, es "alimentado" de forma personalizada según el comportamiento del usuario. Disponemos de tecnología que monitoriza al posible cliente y nos proporciona información detallada de sus movimientos, qué hace, qué visita, qué contenidos se descarga o qué herramientas prefiere. Le ofrecemos contenidos a medida.

5. Activate: "Educamos" a los usuarios para que conozcan nuestros productos y servicios, se activen y compren.

6. Interest: El interés del usuario despierta.

7. Desire: Surge el deseo de compra.

8. Action: Se produce la compra. Además, un cliente satisfecho con nuestro producto o servicio puede llegar a ser promotor de nuestra marca.

Conclusión.

En estos tiempos, en los que no es fácil llegar al consumidor, que espera que las ofertas aparezcan justo cuando las necesita y no cuando las marcas quieren, que no desea ser interrumpido, que exige calidad en los contenidos, y que tiene los medios tecnológicos para bloquear la publicidad, el inbound marketing puede ser una buena solución, sin olvidar y aprovechar las estrategias tradicionales del outbound marketing para completarlo.

Generar contenidos útiles, ebooks, webinars, posts de calidad que generen likes en Facebook, retuits en Twitter, links a nuestra web, buen uso de palabras clave y optimización de nuestro site, y con las acciones automatizadas de marketing posteriores que estimemos oportunas, dirigiremos al posible cliente por el funnel de ventas y podremos conseguir nuestro último objetivo: vender. ¿A qué está esperando para hacer la prueba?.

Fuente: Pau Valdés/ InboundCycle.

miércoles, 22 de marzo de 2017

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante, en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1. Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2. Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.

3. Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.

4. El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.


Conclusión.

Para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.

lunes, 20 de marzo de 2017

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?

"Las grandes marcas textiles realizan controles exhaustivos en las factorías de los países asiáticos, donde producen más de la mitad de sus prendas, pero ¿es suficiente para evitar la explotación laboral?".

Valores éticos, responsabilidad social corporativa y deslocalización de la producción en países de bajo coste: ¿Son compatibles?.

El de la explotación laboral en las fábricas asiáticas es un tema tabú que pocas marcas quieren abordar. Siempre ha sido objeto de polémica y la mayoría prefiere eludir el tema. Las denuncias de que había menores trabajando en las factorías que hacen la ropa para grandes marcas en sitios como India, Camboya o Bangladesh han hecho que en las últimas décadas los principales grupos con presencia mundial hayan extremado los controles.

Hay tres preguntas clave que te pueden dar una idea de si una marca lo está haciendo bien o mal. La primera es en qué cree y cuáles son sus valores. La segunda es cuántas auditorías hace al año para comprobar las condiciones de trabajo en estos sitios. La tercera es cuántos proveedores han dejado de serlo por incumplir las normas.

El primer problema que se encuentra una empresa a la hora de hacer un control es identificar a los proveedores de la firma. Inditex tiene más de 7.000. Son las empresas que fabrican, por ejemplo, los bordados de las camisas, las tachuelas de los bolsos o los forros de los abrigos, por citar algún ejemplo.

«Tú puedes comprarle el producto terminado a una fábrica que cumple con las normas. El problema es que ésta, a su vez, ha contratado a otras compañías que se han encargado de trabajar los distintos componentes de una prenda», detalla uno de los expertos.

«Yo compro una camiseta, pero el broche lo ha hecho otra fábrica que está a 100 kilómetros. Es lo que se llama la segunda cadena de proveedores. Esta dispersión es la que dificulta la vigilancia», explican estas fuentes.

Un bolso, por ejemplo, puede tener más de una docena de proveedores, que son los que se han encargado de hacer el forro, trabajar la piel, preparar las cremalleras, los bordados o las hebillas. «Todas esas piezas las ensamblas en una fábrica, pero han sido preparadas en sitios diferentes a cientos de kilómetros».

¿Cómo se hacen los controles?.

¿Cómo controlar entonces lo que ocurre en las fábricas que están a miles de kilómetros de distancia unas de otras? «Identificar a todos los eslabones de la cadena es complejo. Por eso, en los últimos años y después de que salieran a la luz algunos casos de explotación en estos lugares, el modelo de revisión ha cambiado".

Antes eran los expertos de las auditoras los que iban a los países a chequear las condiciones en las instalaciones, "pero ver a un blanco llegar en coche a una fábrica llamaba demasiado la atención. Los trabajadores salían por la puerta de atrás. Por eso, a partir de 2003 se empezó a trabajar con personal y ONG de la zona».

En algunos casos son los grupos de moda los que se encargan de formar a estos profesionales. Antes cada marca hacía sus propias auditorías, pero ahora se cruzan los datos. «Si dos firmas tienen el mismo proveedor se hace un sólo chequeo que les sirve a ambas», cuentan las fuentes.

Desde la organización Setem reclaman que las empresas "hagan públicas sus cadenas de suministro, incluyendo datos económicos y de empleo de los proveedores así como las medidas tomadas por su parte para identificar, prevenir y remediar los impactos negativos" en los derechos humanos en las cadenas de suministro.

El modus operandi de Inditex.

La ropa de Inditex se fabrica en España, Marruecos, Portugal, Turquía, India, Bangladesh, Vietnam, Camboya, Argentina y Brasil. Son los llamados «clusters» o zonas de producción. En estos países el grupo tiene proveedores que le suministran tejidos o prendas. Según explican en la compañía, el 60% de la ropa de Zara, sobre todo los nuevos diseños, se hace en las «zonas de proximidad», en las factorías propias en España, en Portugal y Marruecos.

Luego hay «otra moda», la de básicos, que sí se factura en los países más alejados y representa el 40% de las prendas que hay en las tiendas. «En función de la calidad del tejido se decide donde se realiza», ilustran en la cadena. «La moda más básica es la que se hace más lejos. La vinculada a la temporada se produce cerca por motivos de agilidad, porque el envío tiene que hacerse rápido», explican en el sector.

En todas las fábricas de Inditex en China, India o Brasil «saben que hay un código ético que deben cumplir y que incluye normas de calidad, de conducta y de sostenibilidad», cuentan en la cadena. Sobre el papel al menos, estas son las exigencias. «Es posible tener un control absoluto de las factorías en todos sitios, pero requiere voluntad, esfuerzo e inversión», dice un experto.

Según estas fuentes, algunas marcas impusieron en su día a algunos de sus proveedores que regularizaran sus fábricas como condición para contratarles. «Inditex llevó los sindicatos a algunas factorías, donde los trabajadores no tenían ninguna cultura al respecto, ni sabían qué eran los derechos laborales. Formaron a los representantes sindicales y contrataron expertos».

Citan, por ejemplo, un caso concreto en el que la empresa dueña de Zara se encontró con un problema en una instalación en un país asiático e «hizo que sus trabajadores recibieran la misma indemnización que si fueran españoles».

En otros casos ocurre al contrario. Un experto señala a otra compañía «mediana» que compraba piel a una empresa en Pakistán. «Hicieron una auditoría y descubrieron que el impacto medioambiental era alto, pero les dio igual y siguieron trabajando con el proveedor».

Las grandes, en la diana.

Aunque la voluntad es la clave, «Inditex se puede permitir cosas que otras empresas más pequeñas no pueden», explica uno de los expertos consultados. Tienen, por ejemplo, un sistema de registro con la ficha y el rating de todos los proveedores. «Esto una compañía mediana no puede permitírselo, por ejemplo», relatan fuentes del sector, que cuentan que Zara «ha rechazado a proveedores porque no cumplían con las reglas exigidas».

«Las marcas no son ONG, quieren ganar dinero, lo que ocurre es que el valor intangible de la reputación es más importante. Cualquier metedura de pata les hace perder millones de euros.Por eso tratan de que las cosas se hagan bien. Es una manera ilustrada de cuidar el interés propio», destacan. Como ilustra otro de los expertos, «con las cosas de comer no se juega, independientemente de si son éticas o no».

«Las grandes empresas de moda han intensificado en los últimos años la vigilancia. Están cada vez más expuestas e invierten mucho en el escrutinio», señalan estas fuentes. Hay casos de explotación, pero «ocurre más con las marcas pequeñas que fabrican low cost, las que no tienen nada que perder si se destapan irregularidades».

En Zara cuentan con un representante laboral en cada una de estas áreas, equipos especializados que vigilan las actividades de la empresa en todo el mundo. Son los ojos del gigante textil en esas zona y los que se encarga de hablar con los sindicatos para que se respeten las condiciones de trabajo, explican en la compañía.

«Hay una monitorización, pero no somos policías, sino que el fin es mejorar los procesos», revelan. En Inditex reconocen que muchas veces se han encontrado «sustos» al comprobar que alguno de sus proveedores estaba, por ejemplo, subcontratando trabajadores y el grupo no tenía conocimiento de ello, pero estos fallos «se han subsanado».

El doble chequeo en Zara.

Para prevenir, Inditex puso en marcha hace años una especie de sistema de preselección de sus proveedores. Estos se someten a un doble chequeo: Antes de empezar a trabajar con el grupo y después. Si una empresa quiere colaborar con Zara debe pasar un sistema de preselección y rellenar un formulario detallando el número de trabajadores que tiene en plantilla, cuántas fábricas tiene y dónde y cómo es el proceso de producción, desde que se empieza a coser la ropa hasta que se lleva a la lavandería o a los centros de planchado, por ejemplo.

Después «los auditores van físicamente a estas zonas para verificar que estas informaciones son correctas: hablan con los trabajadores de las fábricas, visitan las lavanderías, etc.», explican en Inditex.

También trabajan con ONG locales. Una vez se examina a fondo y sólo después de que el departamento de sostenibilidad haya dado el visto bueno, se aprueba la colaboración. Si la empresa no cumple las normas «tienen un plazo para corregirse y volver a presentarse». El 95% de sus proveedores pasa el corte.

¿Cuánto cuesta vigilar?.

Según los expertos consultados, realizar una auditoría de un par de días con personal local en una fábrica en alguno de estos países cuesta entre 700 y 1.200 euros. «Si tienes que vigilar miles de fábricas, echa la cuenta», dice uno de los especialistas.

En los últimos años ha cambiado la manera en la que se hacen estas visitas. «Antes no ibas a la instalación, sino que el proveedor iba a verte a tu hotel y te enseñaba el producto. Antes sólo importaba la calidad y la lealtad en los plazos. El problema es que el proveedor salía del hotel y hacía lo que le daba la gana en su fábrica», cuenta un especialista.

A partir de 2007 las cosas empezaron a cambiar, fue cuando «se empezó a deslocalizar la producción hacia zonas más competitivas. Entonces algunas marcas empezaron a hacerlo bien, y otras menos. Algunas intentaron regularizar las condiciones de trabajo en las factorías nuevas. Otros se conformaron», señalan estas fuentes.

Cómo funciona H&M.

El gigante sueco de la moda fabrica el 80% de su producción en Asia y sólo el 20% en Europa. Presumen de haber sido una de las primeras empresas de moda en haber publicado la lista de sus fábricas proveedoras.

No tienen factorías propias, pero trabajan con unas 800 empresas en todo el mundo. La ropa de H&M sale de 1.900 fábricas en las que trabajan más de un millón y medio de personas. Explican que hacen controles y cuentan con un Programa de Auditoría Completa, que vela para que en estos lugares se respeten los derechos laborales.

«H&M siempre realiza un análisis exhaustivo para evaluar tanto los negocios como las condiciones de sostenibilidad antes de decidir incorporar a su cadena a un proveedor en particular. Si estos quieren trabajar para el grupo están obligados a cumplir las reglas», dicen.

El sistema de Primark.

Primark no tiene fábricas propias pero las comparte con otras marcas, «algunas de ellas de lujo», explican en el grupo. También tiene un código de conducta que las empresas que trabajan para ellos debe cumplir y realizan 2.500 auditorías al año para asegurarse de que todo está en orden.

Además, cuentan con un equipo especializado de 80 personas que se encarga de estos aspectos. «Como empresa internacional hemos trabajado durante años para asegurar que nuestros productos se hacen respetando los derechos de los trabajadores», declaran.

Sin embargo, a veces los controles no son la solución a un problema. Ocurre en los países en los que legalmente está permitido trabajar a los menores de 14 años. «Si una familia entera depende del sueldo de una menor de 14 años que trabaja como costurera y en su país es legal que trabaje, como empresa ¿Qué debes hacer? La respuesta no es tan evidente», admiten desde un gran grupo textil.

Otras fuentes coinciden en que «no se puede juzgar a la gente de otros países con nuestra moral. Lo que aquí vemos como explotación para ellos es su sustento. La reivindicación laboral llega cuando tienes las necesidades básicas cubiertas».

Por eso «es importante que cada marca defina sus límites, diga cuáles son sus valores. Nos olvidamos de que el consumidor es el que tira de la cadena. Nadie se pregunta por qué el precio de unos vaqueros no ha subido en dos décadas.

Los expertos explican que cuanto mayor es el valor añadido del producto, mayor es la cautela: "sería un escándalo comprar unos vaqueros a 500 euros y enterarte de que lo han fabricado niños. Si te han costado 10 euros te importa menos", explica un especialista.

Conclusión.

La deslocalización empresarial de la producción en países con bajos costes reporta beneficios a todas las partes, pero la actividad debe ser desarrollada tomando como referencia criterios éticos, de control y de respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores. Cualquier otra forma de entender y gestionar dicha actividad de fabricación constituye una forma de destruir la marca y el renombre de la empresa que deslocaliza.


Fuente: Raquel Villaécija/ El Mundo

sábado, 18 de marzo de 2017

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos

"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".

La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.


Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.

De la Industria a la empresa 4.0.

El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.

Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.

Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.

Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.

A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:

1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.

2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.

3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.

4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.

Las ventajas de la empresa 4.0.

Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:

1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.

2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.

3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.

4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:

a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.

b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.

El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.

Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.

Los desafíos de la empresa 4.0.

Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.

Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:

1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.

No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.

2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.

Conclusión.

El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.

Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.

Fuente: Logicalis

martes, 14 de marzo de 2017

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

"La empresa es el fiel reflejo del CEO, sus antecedentes, valores, experiencia y estilo de dirección".

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.

Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.

Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido.

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento.

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial.

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.


Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.

lunes, 13 de marzo de 2017

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es

"Saber distinguir entre las necesidades y prioridades imprescindibles y lo superfluo es el primer paso para gestionar estratégicamente la agenda de trabajo, conciliando éste, de forma adecuada, con el resto de actividades cotidianas".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es.


¿Cómo conciliamos el tiempo dedicado al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio, el descanso? ¿A qué damos preferencia? Son algunas de las preguntas que se hace el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon.

Álvarez de Mon utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. Nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora.

Establecer lo imprescindible y descartar lo superfluo.

La calidad de nuestro liderazgo, relaciones, carreras profesionales, ocio e incluso salud depende en gran medida de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de un recurso que un día nos faltará explica la auténtica naturaleza y el rango de nuestros valores y prioridades.

En este sentido es necesario hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Si esta arroja un cierto equilibrio a lo mejor somos capaces de atar nuestra mente a la actividad de turno. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

En el apartado de negocio, una vez examinada la agenda con realismo, honestidad y humildad, hay que reflexionar sobre las funciones y responsabilidades consustanciales a nuestro desempeño profesional.

En primer lugar, es necesario valorar cuáles son las tareas que han de llevarse a cabo según nuestra comprensión del trabajo, las decisiones que hay que tomar y las responsabilidades que se deben asumir.

En segundo lugar, nos enfrentamos a la lista de cosas que deberían dejar de hacerse, para lo cual es imprescindible aprender a decir que no. Un sí puede ser un atajo fácil para evitar conflictos y ganarnos a nuestros interlocutores. Un no oportuno y justo es en ocasiones la forma independiente de sentar las bases de una relación madura. El no, lejos de aislarnos y empobrecernos, completa y complementa los síes de nuestra vida, prestigiando su calidad y valor.

Finalmente, en tercer lugar, debemos centrarnos en la batería de deberes, proyectos y retos, tanto profesionales como personales, que teníamos aparcados, cuestiones importantes que todavía no han mostrado la cara de urgentes.

El ocio, entendido como la oportunidad de cultivar nuestra personalidad y carácter, encierra una riqueza de diagnóstico que hay que aprovechar. Nuestros gustos, aficiones, viajes, hobbies y relaciones familiares, de amistad y de cooperación social arrojan un autorretrato incisivo y rico en matices.

El equilibrio reside en el plural, lo cual exige compaginar ocio y negocio, las dos caras de la misma moneda vital.

Centrarse en el presente.

En el mundo sobreestimulado de la era digital en el que el zapping mental es la norma, ejercitar la memoria, mantener la atención y vivir concentrados en el presente constituyen auténticos logros.

El cultivo inteligente de una relación fresca y armoniosa con el tiempo, donde consigamos quedarnos quietos en el aquí y el ahora y realizar nuestros propósitos, es un acto de voluntad que exige un continuo ejercicio de carácter.

El autor defiende que la mejor medicina es atacar cada cosa a su tiempo, teniendo en cuenta los factores que contribuyen a mejorar la concentración y mantener la energía:

1. Es más factible centrarse en una actividad concreta si está ligada de un modo u otro a nuestras preferencias, habilidades y gustos.

2. Hay que identificar la dispersión mental, asumirla y volver al punto donde nos perdimos para encontrarnos de nuevo.

3. Es conveniente intercalar intervalos breves de recuperación para recargar las pilas. Sin cortes y descansos estratégicos, la cabeza se dispersa.

También es conveniente trabajar nuestra capacidad mental, emocional y espiritual, de la misma manera que entrenamos nuestra capacidad física:

1. Elegir entre las distintas opciones según el orden de importancia.

2. Trasladar lo decidido a una acción concreta en el tiempo y el espacio.

3. Practicar y repetir para pasar del comportamiento esporádico al hábito sólido y arraigado.

Conclusión.

Es imprescindible cultivar la paciencia para hacer del tiempo un aliado fiable, y no un tirano caprichoso y exigente que lo quiere todo para ya. Vivir el presente significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo, no al resultado, y centrarnos en la acción, sopesando sus consecuencias, pero sin aspirar a saberlas a ciencia cierta.

Acostumbrados a mirar insistentemente hacia atrás y hacia adelante, nos centramos en la longitud de nuestra biografía en lugar de la amplitud del día de hoy. Y según Álvarez de Mon, cuanto más ancho sea, cuantas más personas y enseñanzas quepan en él, más posibilidades de que nuestro viaje sea largo y fecundo.

Fuente: Santiago Alvarez de Mon/ IESE Insight.



viernes, 10 de marzo de 2017

Breve estudio para conocer y determinar el nivel de competitividad internacional de República Dominicana: ¿Cómo se puede mejorar?

"Un país competitivo a nivel internacional es aquel que cuenta con un gobierno transparente, con seguridad jurídica y que resulta consistentemente atractivo para el talento y la inversión, siendo capaz de crecer y generar riqueza y oportunidades de desarrollo y prosperidad para todos sus habitantes".

Breve estudio para conocer y determinar el nivel de competitividad internacional de República Dominicana: ¿Cómo se puede mejorar?.

La República Dominicana es un país que a pesar de su categoría de país en desarrollo, ha presentado un enorme cambio y crecimiento en los últimos 20 años. Sin embargo, a la luz del Derecho del Comercio Exterior es imprescindible evaluar este crecimiento tomando en cuenta los principales elementos de la competitividad internacional, para poder visualizar de forma real dicho crecimiento y cambio. Por lo tanto, nos referiremos a los lineamientos que permiten evaluar el nivel de competitividad de cualquier país para presentar un análisis de la situación de la República Dominicana.

A modo de definición, la competitividad internacional se refiere a “contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional. En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes y la inversión en I+D+I... y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global, adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global” .

En ese sentido, el nivel de competitividad internacional de un país permite comparar la productividad de uno y la productividad de los otros participantes del comercio internacional.

A los fines de determinar el nivel de competitividad de la República Dominicana, debemos analizar el elemento País- Gobierno, el cual se refiere al grado de integración de un país en el contexto mundial. Esto permite determinar de qué forma resultan los entornos nacionales beneficiosos o perjudiciales para las empresas que operan en ellos.

Dentro de este elemento se analizan los aspectos como el nivel de seguridad jurídica, el respeto al estado de derecho, la facilidad para hacer negocios, el sistema impositivo nacional, la marca país, la inversión en desarrollo tecnológico, la educación, los salarios y el poder adquisitivo real o el nivel de riesgos y el grado de corrupción. En este aspecto, la República Dominicana, cuenta con una baja valoración en competitividad debido, a sus cambios continuos en la legislación nacional, e igualmente, debido a su adecuación tardía de las leyes que regulan el comercio. Asimismo, presenta, al igual que otros países latinoamericanos, bajos niveles de industrialización y desarrollo tecnológico.
Otro aspecto a ser considerado es su integración y pertenencia como miembro a las distintas Instituciones Internacionales, en especial las relacionadas con la regulación global de materias económicas, financieras y de comercio exterior. En el caso de la República Dominicana, a pesar de haberse adherido a los principales acuerdos y a las principales organizaciones internacionales de naturaleza comercial, el país actualmente es parte las organizaciones internacionales más importantes, e igualmente, ha ratificado los acuerdos esenciales dentro del marco del comercio.

Por otra parte, es indiscutible que uno de los principales elementos a analizar para medir el nivel de competitividad internacional de un Estado es la implementación de su política de comercio exterior, a la cual nos referiremos con mayor detalle posteriormente. No obstante, a modo general se pudiera concluir que la República Dominicana posee una apertura al comercio internacional regular, en virtud de la regulación existente.

Entendemos que dicha apertura es regular dado que existen ciertas barreras arancelarias y no arancelarias que en ocasiones pudieran representar un obstáculo para el desarrollo del comercio. Asimismo, el ordenamiento jurídico dominicano cuenta aún con leyes proteccionistas respecto a los dominicanos que limitan el trato igualitario a los participantes internacionales.

En este mismo orden, la República Dominicana ha recibido las advertencias de parte de la Organización Mundial del Comercio (OMC), para regularizar su legislación en cuanto al régimen de zonas francas, bajo el entendido de que el mismo representa una subvención a las empresas que operan bajo este régimen y exportan, debido al gran número de exenciones fiscales que recibe.

En este mismo tenor, en la República Dominicana existen otros sectores del comercio regulados por leyes que incluyen distintos incentivos fiscales que en el seno interno de los sectores industriales y comerciales protestan al respecto, exigiendo un trato igualitario para los comerciantes del país, es decir, desmontar ciertos de los incentivos ofrecidos a ciertos sectores (por ejemplo, en nuestro país, el desarrollo de empresas en las provincias ubicadas en la frontera de la República Dominicana con Haití reciben incentivos fiscales que representan casi una exención total de todos los impuestos que requiere la operación de una empresa normal).

Por otra parte, otro término de referencia para el nivel de competitividad es riesgo país. Este factor es uno de los factores claves para determinar la participación de comerciantes internacionales en un país determinado. En el caso específico de la República Dominicana, podríamos mencionar que según el avance de su crecimiento económico se ha ido mitigando el riesgo país, no obstante, debido a faltas que detallaremos más adelante, este elemento persiste. Esto principalmente debido a los altos niveles de corrupción que existen, el país siempre encabeza los listados de corrupción mundiales. Asimismo, actualmente se ha calculado que el 60% del presupuesto nacional está destinado a solventar la deuda pública, lo cual pudiera ser percibido para la comunidad internacional como una falta en el cumplimiento de las obligaciones de parte del Estado dominicano.

Otro factor similar al descrito anteriormente es el de marca país, el cual se refiere a la identidad propia de un país en el contexto global de los mercados internacionales. Este factor va de la mano con el anterior, en el sentido de que la reputación económica del país y el riesgo que representa, influye proporcionalmente en su “marca”, por lo tanto, la República Dominicana, sobre todo por su inestabilidad respecto a la corrupción, debe mejorar este elemento para elevar sus estándares de competitividad internacional.

República Dominicana: Estudios Internacionales sobre competitividad.

A los fines de profundizar las nociones generales de los elementos que permiten evaluar el nivel de competitividad internacional de la República Dominicana, nos referiremos a los distintos estudios internacionales hechos por organizaciones económicas y comerciales, respecto las conclusiones que se refieren a la República Dominicana. En primer lugar, nos referiremos al informe que realiza el Banco Mundial sobre la facilidad para hacer negocios en un país, dicho informe se conoce como “Doing Business”. En el informe del año 2017 el país está en el puesto 103, de un ranking de 167 países. Esto evidencia que hacer negocios en la República Dominicana es complicado.

Dentro de los renglones evaluados, pudimos ver, dentro de los más importantes, que el país se encuentra en el puesto 115 dentro del renglón “inicio de un negocio”, lo cual es alarmante, ya que esto constituye el primer paso de todo comerciante para realizar su actividad en cualquier Estado. Igualmente, es la primera interacción que recibe cualquier participante del mercado internacional al iniciar su negocio en el país, por lo tanto, al verificar esta puntuación, entendemos como alarmante la percepción que pudiera dejar esta primera interacción entre el comerciante internacional y las autoridades locales que asisten para el inicio de un negocio.

En este mismo orden, otro renglón importante es el de protección a los inversionistas minoritarios, en el cual el país se encuentra en el puesto 87. Es indudable la influencia de la captación de inversión extranjera en cuanto al nivel de competitividad internacional. Al igual que el renglón anterior, es uno de los primeros pasos para establecer una relación comercial.

Por ende, si dicha inversión no es protegida, como podríamos garantizar la entrada de un mayor porcentaje de captación de inversión. Sobre todo, en los casos de las inversiones minoritarias, las cuales representan normalmente el mayor porcentaje de inversión extranjera. Resulta insostenible pretender proteger únicamente las grandes inversiones, no solo porque sería discriminatorio, sino, igualmente, porque no son muy frecuentes.

Otros capítulos importantes son los de la ejecución de contratos y la resolución de insolvencia, en los cuales el país obtuvo los lugares 131 y 160. Estos aspectos son cruciales para determinar llevar a cabo una contratación o no. El primero por presentar una garantía contractual y los principios básicos del derecho contractual, y el segundo, por representar una garantía económica de los negocios.

No obstante lo anterior, el país obtuvo un puesto “favorable” en el renglón de comercio fuera de las fronteras, dicho ranking fue de 58. Entendemos que esto pudiera deberse al gran número de empresas internacionales que se han establecido en el país, e igualmente, el gran flujo de contrataciones comerciales internacionales a las cuales empresas dominicanas han suscrito. En los últimos 20 años ha sido notable el cambio en el país de la participación de nuevas empresas, productos y servicios internacionales.

Continuando con el análisis de informes realizados por organizaciones internacionales, a continuación nos referiremos a dos informes preparados por el Foro Económico Mundial, en primer lugar, el índice de competitividad de viajes y turismo correspondiente al año 2013 , y en segundo lugar, nos referiremos al índice de competitividad global correspondiente al año 2017.

El primer informe se refiere al análisis del turismo dentro de la reducción de las barreras al crecimiento económico y a la creación de empleo. En este informe la República Dominicana muestra una disminución en su puntaje general, cayendo 14 posiciones desde la posición 72 en el reporte de 2011, pasando así́ a ocupar el lugar 86 en el ranking actual. A pesar de ser un país con condiciones óptimas para el desarrollo turístico, vemos que la República Dominicana no presenta las condiciones óptimas para competir en el sector turístico, debido, según lo expuesto por este informe, por deficiencias en el marco legislativo que regula la actividad, y por otra parte, respecto al acceso a recurso humano; dichos renglones obtuvieron calificaciones bajas.

Por su parte, el segundo informe, es decir, el índice de competitividad global, se refiere a un análisis que abarca todos los aspectos importantes para evaluar la competitividad de un país, desde elementos básicos como educación hasta la capacidad de innovación.

Según dicho informe, la República Dominicana se encuentra en el puesto 98 de 140 países. Entre los factores que presentan mayor deficiencia en cuanto a la competitividad en el país, se encuentran, primero, la Calidad Institucional (posición 118), esto pudiera significar que el servicio de las instituciones públicas es ineficiente y débil, lo cual representa una limitante a la seguridad jurídica que debe tener todo país que desee competir activamente en el mercado internacional.

Otro factor deficiente fue respecto la educación, Educación Primaria (106) y Estudios Superiores (96). No solo es alarmante esta puntuación por el hecho de que este un derecho fundamental que debe recibir las más óptimas atenciones de parte del Estado, sino que también por el hecho de que los participantes del comercio internacional, sobre todo para fines de implementación de su negocio, deben tener la seguridad de que los recursos humanos del país en particular, se encuentran competentemente a la altura de poder asistir en la implementación y desarrollo de dicho negocio. Entendemos que estas puntuaciones justifican la igualmente deficiente puntuación obtenida en el renglón de eficiencia de mercado laboral (108).

Por último, otro renglón con puntuación desfavorable fue el de Capacidad de Innovación (97), lo cual pudiera traducirse en la falta de integración tecnológica y sofisticación de los servicios, ya sea a nivel de las instituciones públicas como privadas. A pesar del avance en el acceso a la tecnología y a las telecomunicaciones, este resultado evidencia que la República Dominicana debe fortalecer su alcance a dichos recursos, si pretende competir a nivel internacional.

Finalmente, nos referiremos al examen de políticas comerciales que realiza la OMC, específicamente, al informe de la República Dominicana del año 2014 . La OMC indica que, en general, la economía dominicana creció́ rápidamente durante el periodo 2008-2014, lo cual, a la percepción de los participantes del mercado internacional, pudiera parecerle positivo y atractivo para participar en la República Dominicana.

Para agregar a este dato positivo, la OMC indica en su informe, igualmente que la balanza de pagos dominicana registra un déficit estructural, que entró en una trayectoria descendiente a partir de 2011 debido, en parte, al fuerte crecimiento de las exportaciones, lo cual conllevó a la reducción del déficit.

Respecto al ámbito de exportaciones, la OMC indica que los principales socios comerciales de la República Dominicana son los Estados Unidos, la Unión Europea, Canadá y Haití Las exportaciones nacionales experimentaron una expansión significativa. Esto se debe, principalmente, a un importante flujo de las exportaciones mineras. Respecto a esta materia, para finalizar, el informe resalta que la República Dominicana mantiene aranceles relativamente bajos.

El informe menciona la estrategia política para el comercio exterior. En ese sentido, el documento antes referido explica que los principales objetivos de dicha estrategia son: impulsar el desarrollo exportador; propiciar mayores niveles de inversión en actividades de mayor valor agregado y con capacidad de generación de empleo; consolidar y monitorear la red de tratados y acuerdos comerciales suscritos por el país; y desarrollar un entorno regulador que asegure un clima de negocios pro-competitivo.

La OMC resalta que la implementación de dicha política se debe a la cooperación institucional entre los distintos ministerios correspondientes, lo cual pudiera explicar el mejoramiento de las posiciones antes mencionadas en aspectos de evaluación de calidad institucional (no obstante, esta debe mejorar).

Como mencionamos anteriormente, la República Dominicana ha expandido su participación de liberación del comercio, a través de la suscripción de tratados de libre comercio. En el informe se contempla que el país es parte de cuatro tratados de libre comercio (TLC): el DR-CAFTA, el Acuerdo de Asociación Económica entre la Unión Europea y los países miembros del CARIFORO (AAE) y los TLC con la CARICOM y Centroamérica. Igualmente, la República Dominicana es parte de un acuerdo de cobertura parcial con Panamá́ que otorga preferencias arancelarias respecto ciertos productos.

En los aspectos de tratamiento a los inversionistas extranjeros, la OMC resalta que estos trato nacional. Asimismo, indican que la inversión extranjera no requiere aprobación previa, pero una vez realizada debe registrarse por ante el Centro de Exportaciones e Inversiones de la República Dominicana (CEI-RD).

En este mismo orden, mencionan que la participación de inversión extranjera está abierta en la mayoría de las actividades que se desarrollan en el país. Como excepción están las actividades relacionadas al manejo de desechos tóxicos, peligrosos o radiactivos producidos en el exterior, a la salud pública, al medio ambiente y a la producción de armamentos. A nivel sectorial, existen ciertas restricciones en los sectores minero, de la radiodifusión, de la energía y del transporte aéreo, así́ como en algunos servicios profesionales.


En conclusión, podemos inferir que la República Dominicana ha experimentado un crecimiento económico rápido y significativo en relación a la región latinoamericana y en comparación a su estado anterior (hace 20 años). No obstante, este crecimiento aun no representa un nivel significativo para calificar al país como un Estado que compite significativamente en el mercado internacional.

Si bien es cierto que se han tomado las medidas necesarias para avanzar y actualizar al país, no es menos cierto que deben aplicarse otras medidas elementales para lograr el objetivo de colocar a la República Dominicana en la participación comercial internacional.

¿Cómo podría mejorar?.

En primer lugar, es esencial ambientar el marco regulatorio interno del país para que pueda ser flexible y adaptable a los cambios en el comercio. Deben reforzase las legislaciones sobre sectores regulados, sin embargo, no deben reforzarse de forma tal que representen un impase a la participación nacional. Más bien, dicho refuerzo debe procurar la seguridad jurídica y las garantías mínimas a todo participante del comercio.

La ambientación y adecuación se requiere igualmente respecto el sector educativo, tanto a nivel primario como secundario. A los fines de crear una plataforma de profesionales del calibre requerido para un país desarrollado. Se debe capacitar a la ciudadanía tanto en los aspectos empresariales, financieros, tecnológicos, y demás especialidades que surjan para el desarrollo de los negocios.

Igualmente, la educación de la ciudadanía debe ser a nivel cultural, sobre todo para ambientar a la población para recibir influencia positiva del exterior, cambios significativos, disposición al aprendizaje y cooperación internacional. Asimismo, se deben inculcar valores y principios que fomenten la ética de los futuros profesionales que dirigirán los negocios internacionales.

Es importante que el Estado implemente una política que dirija a la nación a la posición correcta para alcanzar ventajas competitivas en el mercado internacional. Se debe aplicar una política sin temor a la expansión sin fronteras. Asimismo, fomentar la adaptación de las instituciones del Estado a los retos de la cooperación e integración económica internacional. La política es la principal responsable de guiar al país a los máximos estándares competitivos.

Otro elemento clave para desarrollar e incentivar el nivel de competitividad internacional es la implementación de tecnología. Todas las entidades, tanto públicas como privadas, así como la ciudadanía, se deben procurar crear las herramientas, a través del Estado en caso de la parte pública, y las empresas de manera interna para la parte privada, para acusar a la tecnología y la optimización de procesos. Se debe procurar acusar a la tecnología para la educación, e igualmente para la producción. A los fines de que progrese esta tecnología se debe capacitar a la población para el uso y provecho de la misma.

Conjuntamente con la tecnología, es importante que las empresas desarrollen la innovación de su imagen frente a la comunidad comercial. Es importante implementar prácticas competitivas legales y positivas dentro del marketing y publicidad que permitan la expansión de las empresas locales a nivel internacional. Esto permite, no solo ventajas para la expansión de la actividad, sino también, equiparar a los empresarios locales al mismo nivel de rigurosidad y exigencia que cumplen los demás participantes del mercado internacional.

Por último, y no menos importante, es imprescindible que ocurran cambios dentro del mercado empresarial interno de la República Dominicana. En primer lugar, deben implementar los métodos tecnológicos y de producción antes mencionados, a los fines de reducir costos y obtener mayor rentabilidad. En este mismo orden, y a la mano del aspecto antes mencionado, las empresas deberán centrarse en alcanzar una planificación estratégica y políticas internas para el desarrollo comercial, no solo en atención a las necesidades internas del país, sino en atención a la necesidad del mercado internacional.

Como mencionamos sobre la capacitación profesional, los empresarios deberán obtener la capacitación óptima para liderar las empresas del país, para poder representar un punto de comparación respecto los empresarios extranjeros. Igualmente, los empresarios deberán capacitarse e implementar la capacitación correspondiente con el objetivo de mejorar los procesos internos y adaptar el seno empresarial a los cambios que experimente el mercado interno e internacional.

Igualmente, ha surgido una nueva vertiente de educación corporativa y es las prácticas del buen gobierno corporativo y la responsabilidad social. Las sociedades comerciales y sus integrantes deben estar orientados a desarrollar actividades bajo los principios generales del buen gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sostenible en consonancia con el medio ambiente. Procurando la calidad tanto en los productos y servicios como en el propio actuar en los negocios.

A través de la actividad empresarial se debe lograr la integración comercial internacional a nivel regional, sin desmeritar la importancia del comercio entre regiones, es importante reforzar la comunicación y cooperación a lo interno de las regiones. República dominicana, sobre todo por su ubicación geográfica, debería ser un punto focal en el intercambio comercial y de negocios de toda América, sin embargo, tal y como vimos en el informe de la OMC no es así.

En este sentido el Estado, a través de la actividad comercial, fomento la cooperación entre los países de Latinoamérica. No solo por los distintos rasgos culturales que nos asemejan, sino por el aprovechamiento económico que esto pudiera significar. Se deben implementar políticas de liberalización comercial, tecnológica, e incluso, de recursos humanos.

Conclusión.

Todas estas medidas, reforzadas con otras más específicas pudieran impulsar a la República Dominicana a los niveles competitivos exigidos en el mercado internacional.

Los cambios son de índole educativa, estatal, empresarial, tecnológica, cultural, etc. Esto demuestra que la participación en el comercio internacional requiere de todos los elementos que componen a un país para que este pueda participar activamente en dicho comercio. La mejoría interna de cada país debe ser el objetivo principal de cada Estado, sin embargo, esta mejoría nunca se podrá lograr sino se procura mejorar la participación internacional, ya que ambas dependen proporcionalmente.

Fuente: Trabajo realizado por los Alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra - PUCMM (Sede Santo Domingo), República Dominicana.

Autores: Cinthia Almonte, Anabel Galván, María I. Gómez, Jeovannia Ramírez y Esther Toral. Directora de la Maestría: Profesora Helen Pérez Concepción.

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martes, 7 de marzo de 2017

Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización

"La internacionalización de la empresa representa una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la gestión y dirección de los recursos humanos y el talento en el seno de la organización".

Eficacia, eficiencia y competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los siete retos de la dirección de personas en la internacionalización.


La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización. Pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas?.

Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de RR. HH. son las que abordan el profesor del IESE Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García-Lombardía.

En este sentido, y sin duda alguna, la internacionalización representa "una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años, de la función de RR. HH.".

Siete desafíos urgentes.

El estudio, realizado con la colaboración del despacho de abogados Baker & McKenzie, es fruto de una serie de sesiones de trabajo con directivos de las multinacionales españolas más importantes, entre ellas Acciona, Amadeus, BBVA, Ferrovial, Gamesa, Gas Natural Fenosa, Inditex, Indra, Repsol, Santander y Telefónica.

A partir de sus aportaciones y de una exhaustiva investigación, los autores han identificado los siete grandes retos que deben afrontar los departamentos de RR. HH. para ser "motor y palanca necesarios de la internacionalización".

1. Búsqueda de talento: Se trata de seguir de cerca el negocio para anticipar y gestionar eficientemente sus necesidades. A nivel práctico, se ha de buscar el talento allí donde se encuentre, lo cual incluye tanto identificar y movilizar el talento interno como desarrollar el talento local en las diferentes filiales.

2. Más velocidad: Con el fin de acelerar la adaptación, es preciso realizar cambios profundos en las estructuras, procesos, herramientas y organización. Es decir, dotarse de los mecanismos adecuados para anticipar las necesidades del negocio y ganar competitividad.

3. Un control flexible: La idea es crear una arquitectura flexible capaz de mantener los sistemas de control y comunicación, respetando el análisis y el diseño específicos de cada país. Pero siempre con el objetivo de controlar los costes y fortalecer la identidad corporativa mediante una coordinación y gestión de los recursos humanos a escala global.

4. Mejora de la movilidad: Deben introducirse cambios en el proceso de expatriación, desde analizar los perfiles idóneos hasta impulsarla con incentivos no solo económicos, también profesionales. Y siempre está la posibilidad de utilizar la tecnología para difundir el conocimiento, además del establecimiento de centros de conocimiento y el recurso a la contratación local cuando sea posible.

5. Protección de la reputación global: Como la globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación de la marca, evitar su erosión es una prioridad para la función de RR. HH. Por ello, debe incorporar el riesgo reputacional en la gestión y el análisis de todas las políticas, procesos y decisiones.

6. Hacia unas relaciones laborales transnacionales: Hay que entablar un diálogo con los sindicatos globales y combinarlo con los agentes locales. Esa negociación, en la que debe implicarse el CEO, ha de ser precedida por un análisis de los pros y contras de los acuerdos marco internacionales.

7. Abordar la complejidad normativa y todos los riesgos asociados a la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc: Para ello hay que contar con asesoramiento legal local, además de hacer del riesgo país y el "riesgo socio" sendos criterios de decisión estratégicos.

Tarea de todos.

¿Cómo articular esta nueva estrategia? la función de RR. HH. ha de asumir el rol de socio estratégico, agente de cambio y facilitador de la internacionalización del negocio. Por tanto, dicha estrategia ha de alinearse necesariamente con la del negocio.

De ahí la necesidad de que el departamento de RR. HH. colabore estrechamente con el CEO en su diseño y con los responsables de todas las áreas y unidades de negocio en su implementación.

Salvaguardas de la reputación.

La identidad y reputación corporativas están directamente relacionadas con el cumplimiento normativo y la ética global. Además de gestionar el talento y formar una plantilla global, el departamento de RR. HH. debe proteger y fortalecer la identidad corporativa, creando una marca global como empleador.

No respetar la legalidad en materia laboral puede ser muy perjudicial para la reputación. Pero, subrayan los autores, la dimensión ética del comportamiento empresarial eleva esta cuestión a un plano estratégico, pues está en juego la identidad corporativa (valores y misión).

Conclusión.

Muchas son las cuestiones que tanto el CEO como el director de la división de personas deberían tener en su agenda para abordar con éxito el reto de la internacionalización definitiva de la función de Recursos Humanos, pero lo principal es contar con la necesaria mentalidad internacional, potenciar el talento interno y adaptarse a la realidad del mercado global en el que desarrolla su actividad la organización.

Fuente: Pilar García-Lombardía y Sandalio Gómez/ IESE Insight.

sábado, 4 de marzo de 2017

Haciendo negocios con el gigante asiático: Mitos, realidades, amenazas y oportunidades del mercado chino

"Cuando China despierte el mundo temblará". Napoleón Bonaparte.

Haciendo negocios con China Mitos, realidades, amenazas y oportunidades.

¿Quién transporta hasta su destino las mercancías que se producen en China? ¿Qué beneficios conlleva la adquisición de una empresa occidental en quiebra por parte de una corporación china? ¿Cuánto potencial tiene el turismo y el consumo interno de este gigante asiático para el resto de economías?.

La irrupción en el mercado internacional de China y sus exportaciones se ven cada vez menos como una amenaza y más como una fuente de oportunidades para la economía mundial.

Es lo que inica Pedro Nueno, profesor del IESE y fundador y presidente de CEIBS, la escuela de dirección de empresas líder en Asia. desvelando algunas de las claves para negociar en el país más poblado del mundo, realizar inversiones allí y aprovechar otras ventajosas potencialidades de su economía.

Y es que China no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales y la potenciación de servicios como la sanidad o el turismo.

¿Se negocia de otro modo en China?.

Una negociación que pretenda alcanzar el éxito no es aquella en que la otra parte acepta nuestras ideas y podemos ponerlas en práctica conjuntamente, sino aquella en que la otra parte propone el camino para alcanzar el resultado que buscamos. Esto, sostiene, difícilmente se consigue negociando por correo electrónico o llegando a la mesa de la negociación con posturas inmovilistas.

"En China hay que negociar como en cualquier parte, con inteligencia, humildad y respeto", afirma Nueno. Pero puntualiza que, a diferencia de Europa o Estados Unidos, China ha vivido un desarrollo meteórico que ha conllevado enormes cambios en muy poco tiempo.

Por este motivo, es posible que debamos entrar más en detalle y que en momentos la negociación se ralentice o parezca estancada, ya que a veces nuestros interlocutores necesitan sopesar posibles consecuencias que en Occidente ya conocemos por experiencia.

Apertura a la inversión extranjera.

El Gobierno chino ha impuesto rígidas regulaciones para controlar el despliegue de las empresas occidentales en algunos ámbitos. Uno de los casos más claros es el del sector del automóvil, en el que las empresas occidentales deben asociarse a una compañía china para poder entrar en el país.

Pero en la mayoría de áreas, incluida la fabricación de componentes para vehículos, las empresas occidentales pueden invertir en China de forma independiente.

El Gobierno, además, ha estimulado el desarrollo de zonas industriales con incentivos y ventajas (infraestructuras, servicios y financiación). Destacan las zonas de libre comercio, en las que se puede iniciar un proyecto como se haría en cualquier otro país desarrollado.

Y también se han puesto en marcha zonas para el lanzamiento de nuevas empresas con locales adecuados (frecuentemente subvencionados) y acceso a fondos de capital riesgo de inversores chinos u occidentales.

Múltiples áreas de interés.

China es la fuente de múltiples oportunidades tanto dentro como fuera de sus fronteras:

1. Exportaciones: Aunque las exportaciones chinas han podido eliminar puesto de trabajo en Occidente, también han generado muchos otros relacionados con el transporte y la comercialización de los productos fabricados allí. Además, las empresas extranjeras tienen la oportunidad de producir en China a un coste inferior, con mayor sofisticación tecnológica y menor necesidad de mano de obra.

2. Importaciones: ¿De dónde sacan las empresas chinas sus materias primas y los componentes de los productos? ¿Y con qué máquinas producen? Muchas veces se trata de material importado.

3. Consumo interno: Los salarios chinos han aumentado considerablemente durante la última década, lo cual ha llevado a que el consumo chino se convierta en una creciente fuente de oportunidades para las empresas occidentales.

4. Financiación: Las exportaciones han elevado las reservas de divisas del Gobierno chino, que ha firmado acuerdos, muchas veces con préstamos detrás, con administraciones de distintos países en desarrollo de África, Latinoamérica, Europa del Este o el oeste asiático.

5. Inversiones en el extranjero: Pese a las reticencias iniciales, muchas empresas han crecido gracias a la inversión china. Por ejemplo, tras la compra por parte de la china Geely, Volvo amplió su producción en China y Europa, donde generó 10.000 nuevos puestos de trabajo entre 2011 y 2015.

6. Las dos rutas de la seda. China ha reactivado la Ruta de la Seda por ferrocarril, inaugurando en 2015 la conexión ferroviaria entre Yiwu y Madrid. Y, además, ha habilitado puertos y la logística necesaria para hacer el recorrido también por mar.

7. Turismo chino: El esfuerzo del Gobierno chino por extender el desarrollo económico a las capas inferiores de la sociedad ha ido generando una clase media que sitúa el turismo y la adquisición de marcas de prestigio entre sus prioridades.

8. Sanidad y educación: La formación de alto nivel y la sanidad privada han experimentado un elevado desarrollo en China, lo cual ha llevado a la mayoría de las escuelas de negocios y empresas del sector sanitario a establecerse en territorio chino.

Conclusión.

Más pronto que tarde el rumbo seguido por la economía de China puede acabar convirtiendo al gigante asiático en la primera potencia económica y comercial del mundo. En este sentido se augura una importante salida de empresas chinas hacia el extranjero en torno a 2020.

Fuente: Pedro Nueno/ IESE Insight.