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domingo, 29 de enero de 2017

Management empresarial y dirección de personas: La humildad del líder como razón y factor clave para la mejora continua de la organización

"La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas, aunque parezca evidente que se trata de un elemento altamente positivo para la transformación de la empresa en una organización rentable"

Management empresarial y dirección de personas: La humildad del líder como razón y factor clave para la mejora continua de la organización.

"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008 , sugienedo la humildad como el mejor antídoto.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo". "La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Las cualidades del líder humilde.

El líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito. Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos: Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables: Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar: Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar: Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto. La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea.

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse.

También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición.

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?.

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: Una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: Aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.

Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

domingo, 15 de enero de 2017

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces

" En materia de eficiencia y eficacia de los equipos multiculturales el liderazgo global colectivo es la clave".

Globalización, liderazgo y dirección de personas : Orientaciones para crear equipos multiculturales eficientes y eficaces.

¿Recuerda la megafusión de Daimler-Benz y Chrysler? La operación acabó siendo un fracaso que muchos achacaron a las discordancias culturales entre ambas compañías. Este caso pone de manifiesto las dificultades que afrontan los equipos multiculturales debido a las diferencias horarias, lingüísticas y culturales.

¿Cómo pueden superar las empresas estos contrastes y alcanzar una colaboración efectiva? El profesor del IESE Yih-Teen Lee y Minna Paunova, de la Copenhagen Business School, dirigen su atención a los equipos multiculturales autodirigidos.

Estas unidades de trabajo están formadas por personas de distintas culturas que deben colaborar en una tarea común. Especialmente cuando se trata de un trabajo relacionado con el conocimiento, la suma de habilidades y puntos de vista de cada miembro del equipo estimula la creatividad y permite "cubrir una gran variedad de necesidades de los clientes en el espacio y en el tiempo.

La dirección sin líder.

Pero, ¿cómo lograr un equipo multicultural excelente? Lo cierto es que no hace falta tener una madre brasileña, un padre indio y haberse educado en Suiza para contribuir positivamente al éxito de los equipos multiculturales.


Lo realmente importante es fomentar el liderazgo global colectivo, lo cual se puede lograr orientando el equipo al aprendizaje, es decir, al desarrollo de competencias.

La orientación hacia el aprendizaje puede mejorar el rendimiento, la eficacia y el compromiso, así como la dinámica del grupo. Los miembros de este tipo de equipos no temen fracasar ni probar nuevas cosas, mientras que en aquellos orientados al rendimiento prevalece el deseo de demostrar su valía.

Cuando funciona, el liderazgo global colectivo puede llevar a un mayor esfuerzo y eficiencia y, por tanto, estimular el rendimiento del equipo. Además, la responsabilidad compartida mejora el entorno interno del equipo, con lo que los miembros se sienten más satisfechos y cómodos y, de ese modo, presentan mejores resultados.

Fomentar la orientación al aprendizaje.

Para potenciar este talante en los equipos multiculturales y, con ello, el liderazgo colectivo y la mejora del rendimiento es conveniente y necesario:

1. Contratar a personas proclives a aprender: Esta actitud "no solo potencia el carácter de líder de los miembros del equipo, sino que contribuye a su participación efectiva en el proceso de liderazgo global".

2. Desarrollar la orientación al aprendizaje en los empleados: Ofrecer "seminarios y herramientas que muestren que las habilidades se pueden adquirir y que los errores son inherentes" al proceso de adquirir nuevos conocimientos.

3. Ayudar a los miembros a su adaptación al equipo: Los programas organizacionales pueden hacerles sentir más seguros, identificarse con su grupo de trabajo y confiar más en miembros de otras culturas.


Conclusión.

En el actual escenario global de los negocios lograr la homogeneidad en lo heterogéneo constituye la base del éxito en el funcionamiento de los equipos multiculturales. El sentímiento de pertenencia al grupo, el aprendizaje continuo y la integración real de los miembros en la estructura colectiva son las mejores herramienta para que éstos desplieguen todas sus habilidades, sus conocimientos y desarrollen competencias en beneficio del grupo y el cumplimiento de sus objetivos. Se llama liderazgo global colectivo

Fuente: Yih-Teen Lee y Minna Paunova/ IESE Insight.

lunes, 9 de enero de 2017

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

"Cuando hablamos de planificación estratégica empresarial debe existir una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar".

La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa

Llama la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Conf. ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda?.

Las fuentes apuntan, además del entorno de crisis, a una serie de decisiones cuestionables y la poco acertada gestión del nuevo propietario saudí tras entrar en la firma, la decisión de “renunciar a las señas de identidad –y por tanto de moda española– que habían hecho fuerte a Blanco hasta entonces”.

En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en bastantes procesos de transformación empresarial, y/o de reflotamiento, por lo que he aprendido a fijarme en lo que suele funcionar y lo que no, a pesar de en lo que algunos se empeñen.

Los motivos que, según se señalan, son los desencadenantes de una situación derivada de la manera de operar de no pocos inversores empresariales y/o fondos de inversión, al entrar en el capital de sociedades.

El porqué de muchos fracasos en la inversión.

1. Ego desmedido. Es muy habitual… Hay que tener mucho cuidado con los atajos que llevan a tomar decisiones erróneas: exceso de confianza por estar en posición compradora, condicionarse por prejuicios, sobrevalorar el grado de control sobre las circunstancias, banalizar los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.

2. Análisis poco riguroso del negocio: Se analizan muchos números pero se contrastan con poco rigor o detalle en la gestión del negocio. En muchas empresas, no siempre es evidente si lo que esta “gripado” y penaliza los resultados, es debido a una deficiente gestión, es porque ha caducado la esencia del negocio, o es el propio modelo de negocio de la empresa (es decir, el cómo se crea el valor) lo que ha dejado de estar vigente. Se tiende, además, a sobrevalorar el valor de las sinergias, y a no tener en cuenta lo suficiente el impacto que los cambios van a tener sobre las personas.

3. Ignorar la esencia del negocio: ¿Qué palancas permitieron alzar y mantener un negocio en el tiempo? ¿Qué hueco ocupa un negocio en el mercado? Toca pararse y reflexionar sobre la vigencia de las competencias diferenciales del negocio. Sin embargo al nuevo inversor le suele preocupar poco los orígenes, los valores tradicionales, o toda la experiencia acumulada por una enseña, gran error por cierto… Se trata en muchos casos de sacarle rendimiento a los activos actuales, sustituir rápidamente la visión-misión-valores por unos nuevos, propios del inversor, y que no siempre coinciden con los originarios del negocio en cuestión, y tomar decisiones operativas de calado para mostrar acción, pero sin darse el tiempo suficiente, o contrastarlas. La experiencia dice que los giros bruscos raramente dan buenos resultados, y que para conseguir un nuevo impulso es mejor definir una visión compartida que dé cabida a las distintas sensibilidades, además de escalonar las medidas en el tiempo.

El caso de la cadena textil "Blanco".

Tras un año, el nuevo propietario decidió la estrategia para su nueva marca de moda española: En esencia, desespañolizarla. El factor creativo, lo más importante de un grupo de moda, es dudoso en Dubai, mientras que la moda española cuenta con un gran reconocimiento internacional. Llevar el diseño y la cúpula a Oriente Medio no parece lo más adecuado para un grupo de moda prompta como es Blanco.


No tener claro a quién pertenece la marca. Pretender saber más que tus clientes sobre el posicionamiento de tu marca y producto, es muy osado. El producto no es la marca, la marca es el producto, y pertenece al cliente, punto. Que se lo digan a Coca-Cola o Gap cuando pretendieron introducir cambios sustanciales a los mismos. Los experimentos de mercado o reposicionamientos son siempre delicados. Sólo cuando son causas (y no consecuencias) de caída brutal de las ventas, unos debe jugársela a un “Doble o Nada”. Mientras los clientes se identifiquen con la Marca, ésta y sus productos seguirán teniendo valor, pero “Blanco abandonó el estilo que hasta entonces le había identificado con una clientela joven, desenfadada y de clase media baja: el “animal print”, colores vivos y metales salpicando las creaciones”.

Banalizar el valor del equipo, o lo que es lo mismo, hacer un copy-paste de medidas o decisiones que en otro negocio o circunstancia, funcionaron, lo cual es tremendamente imprudente. Sustituir o dejar fuera al equipo directivo en el inicio del proceso es un suicidio. Sin embargo, “Aterrizar”, como nos gusta hacer en Improven, la estrategia a seguir, con planes operativos realistas, y homogéneos por áreas, mediante la involucración correcta de la organización, es tan importante como el plan.

Es un proceso cruzado, top-down, porque la dirección tiene que ayudar a concienciar la organización sobre la necesidad de cambios y elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también bottom-up, al hacer participar el equipo en la elaboración de las iniciativas para conseguir su adhesión. Es muy probable que durante el proceso se deban de hacer algunos cambios en el equipo, pero el momento y las formas son claves de cara a la organización.

Convertir masivamente, como en el caso Blanco, tiendas propias en franquicias es caro, genera mucho ruido interno, y te aleja del conocimiento del consumidor y su experiencia de compra, que es esencial en mercados tan dinámicos y cambiantes cómo la moda.

Luego está el traer nuevos directivos con dudoso bagaje y sin pensar en su necesaria integración con la cultura, lo cual es, como poco, sospechoso de falta de visión empresarial. En un proceso de cambio conviene pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales: asegurar el corto plazo con un mayor nivel de eficacia operacional diaria, y definir un medio plazo con nuevas soluciones, pero siempre en ese orden, pues debe existir “una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar.”

Conclusión.

Para Blanco ya poco se puede hacer, pero muchas otras compañías necesitan además de capital, un nuevo impulso. Cuando se trata de colaborar con fondos e inversores en valorar los negocios en los que pretenden invertir, además de definir e ejecutar los primeros compases tras la entrada, es básico “el cómo” se dan estos pasos, pues utilizar unas u otras formas facilitará o no una transición ordenada, y creara o no valor para todas las partes: accionistas, acreedores, clientes y empleados.

Fuente: David Gandía/ Improven

sábado, 7 de enero de 2017


Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades

"El reclutamiento y la selección de nuevos talentos en la empresa tiene que adaptarse a una nueva forma de organización, a través de las tecnologías sociales"

Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.

“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.

No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.

La era de la colaboración.

Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.

La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.

A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.

En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.

Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.

Captación de talento en la Red.

El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.

Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.

Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.

La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.

Aspectos legales del entorno 2.0

Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.

Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.

Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.

Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.

Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.

Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.

Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.

martes, 3 de enero de 2017

Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones

"La calidad no es un enfoque ajeno y apartado de la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa".


Estrategia empresarial y cambio: Reinventando la política de calidad como llave de la mejora continua y la competitividad de las organizaciones.

El concepto de "calidad", que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua.

Tras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.

Ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.

Tres niveles de actuación.

"Hacer las cosas bien" a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.

Un segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.

El tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.

Lecciones conceptuales y de gestión.

Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.

Las herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.

La causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.

La calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. El fabricante Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.

La calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.

Cómo implantar un programa de calidad.

Muñoz-Seca prefiere hablar de "programa de productividad sostenible" y apuesta porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.

1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: Destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.


2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.

3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.

4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.

Conclusión.

La política de calidad llevada a cabo en el seno de la empresa constituye uno de los pilares estratégicos esenciales para la mejora continua de la organización, la diferenciación y el aumento de su competitividad y productividad sostenible. En este sentido una adecuada y realista planificación a largo plazo, la concienciación y formación del capital humano, y una gestión racional de la misma constituyen la senda más acertada para alcanzar los objetivos previstos y marcados por la dirección.

Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.