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viernes, 27 de mayo de 2016

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento

"Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición".

Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento.

Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.

Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.

1. Sentido de la responsabilidad: El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.

2. Cambio: El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.

3. Aprendizaje continuo: El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.

4. Pelea: El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.

5. Victoria o derrota: El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”.

¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.

6. Innovación: El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.

7. Colaboración: El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.

8. Libertad: Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.

Conclusión.

Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos. Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo.

Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.

Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.


Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa/ Executive Excellence.

martes, 24 de mayo de 2016

Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico

"Las diferencias culturales pueden ser insalvables a la hora de llevar a cabo una fusión empresarial convirtiendo la oportunidad en un sonoro fracaso".

Oportunidad o fracaso: Las diferencias culturales como elemento estratégico clave en las fusiones y adquisiciones del sector automovilístico.

Combine el principal fabricante de coche de lujo alemán con el más eficiente de Estados Unidos. ¿Qué obtiene? Un sonoro fracaso. En 2009, nueve años después de su fusión, DaimlerChrysler anunciaba la separación.

Pero las diferencias culturales, que en este caso parecieron insalvables, se han tratado como oportunidades de aprendizaje en la exitosa compra de la sueca Volvo por parte de la china Geely, formalizada en 2010.

Rosa Caiazza, el profesor del IESE Pedro Nueno y Graziella Ferrara analizan ambos casos y el de la fusión de General Motors con Fiat.

El análisis, que resulta muy oportuno, pues se espera que continúen las operaciones internacionales en el sector, examina las dificultades culturales que surgen a lo largo del proceso de fusión.

Los autores concluyen que, cuando se fusionan empresas con culturas muy diferentes, resultan imprescindibles tanto el respeto a la diversidad en la fase previa como un diseño adecuado de la plataforma de integración.

El aviso cobra aún más relevancia teniendo en cuenta que la última oleada de fusiones está dominada por las compañías asiáticas, sobre todo las chinas, que adquieren fabricantes occidentales para aumentar su peso en el mundo.

China, al volante.

Tras superar a los antiguos líderes, Estados Unidos, Japón y Alemania, China es desde 2009 el mayor productor de automóviles del mundo. Este nuevo orden ha tenido importantes efectos en el sector. Por lo pronto, una mayor actividad de fusiones y adquisiciones.

Gracias a la competitividad de su mano de obra y la mejora de la infraestructura logística, la producción automovilística de China y otros países emergentes se está incrementando. Al mismo tiempo, el aumento de la renta de los hogares y la liberalización comercial impulsan la demanda interna.

El auge de estos nuevos actores en un sector tan global como cambiante ofrece buenos escenarios para estudiar la incidencia de las diferencias cultuales en el éxito o fracaso de una fusión.

Tres casos, tres continentes.

La fusión de Geely y Volvo es un caso de éxito estratégico. El grupo chino Zhejiang Geely quiso aprovechar la calidad y tecnología del fabricante sueco, pero decidió mantener la sede de Volvo en el país escandinavo para preservar el legado europeo y los lazos con sus clientes, muy fieles. La producción en Europa se dirigiría al mercado internacional, mientras que Geely fabricaría coches de lujo para el mercado chino con la calidad y la tecnología de Volvo.

Geely optó por respetar las enormes diferencias culturales entre ambas empresas durante la fase previa a la integración, por lo que se volcó en la dirección de recursos humanos y la integración transcultural. Así, se mantuvo una cierta separación, facilitada por el escaso solapamiento entre las líneas de producto de ambas compañías, mientras ambas empresas intercambiaban conocimientos.

"Era de suma importancia contar con la plataforma adecuada y alinear la oferta de productos para proyectar una imagen coherente en el mercado a medio plazo".

"Geely debía evitar los errores de fusiones como la de DaimlerChrysler", que "no acertó con su proceso de integración" y acabó rompiéndose, evidenciando las enormes diferencias culturales de las dos compañías. Y es que cuanto mayores son las diferencias culturales, mayor es el riesgo de fracaso en una fusión. De ahí que desaconsejen toda fusión cuya integración cultural se antoje demasiado difícil.

Eso fue lo que ocurrió con General Motors y Fiat. La estadounidense se hizo con el 10% de las acciones de la italiana, estableciendo además una alianza para la compra conjunta de componentes.

Cuando Daimler Benz también se interesó por Fiat, General Motors presentó una agresiva oferta de adquisición. Pero, tras constatar lo arduo que sería integrar las políticas de liderazgo, comunicación, coordinación y RR. HH., en 2004 se echó atrás, algo que pagó muy caro.

Conclusión.

De los tres casos, el de "Geely y Volvo demuestra que las diferencias culturales son una gran oportunidad de aprendizaje entre las empresas, lo que puede conducir a un mayor rendimiento".

En todas las situaciones analizadas se observa un denominador común: "En la coyuntura actual, el éxito o fracaso de las fusiones internacionales del sector automovilístico depende principalmente de cómo se gestionen los retos culturales".

Por tanto, las empresas deben ser conscientes de la importancia de las dichas diferencias en este tipo de operaciones y planificar en consecuencia la integración previa y posterior a la fusión.


Fuente: Rosa Caiazza, Pedro Nueno y Graziella Ferrara/ IESE Insight.

lunes, 16 de mayo de 2016

Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?

"Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, más que una autoevaluación, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su rendimiento es bajo".

Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?.

"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero,¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.

¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: La perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.

Así lo explican Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.

Comparar peras con mazanas.

Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.

¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?,

Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.

Autoevaluación contra autoensalzamiento.

La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:

1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento: En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.

2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador: Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.

3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento: Se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.

4. La actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.

Los experimentos.

En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.

Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.

A más poder, más autoensalzamiento.

A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.

Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.

Concusión.

Parece evidente que el ego de los directivos en las organizaciones puede llevar a adoptar una estrategia equivocada. El sesgo de su visión, originado en el autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.

Fuente: Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve/ IESE Insight.

martes, 10 de mayo de 2016

Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?

"Relaciones virtuales, equipos de trabajo globales y maquinas inteligentes que crean millones de datos cada día, son la base del contexto laboral en el que navegan las empresas hoy en día. Y por esto, la necesidad de contar con profesionales capaces de trabajar efectivamente en equipos multiculturales y virtuales, y de interpretar adecuadamente toda la información de la red y el contexto, es cada vez más apremiante"

Internacionalización, eficiencia y efectividad de los equipos de trabajo globales: ¿Dónde deberían reunirse?.

Los equipos globales funcionan mejor cuando sus miembros pueden conocerse en persona, lo que les aporta la posibilidad de generar vínculos más estrechos, hasta el punto de hacerles más fácil contactar cuando surge algún problema, y claramente aumenta la efectividad en la colaboración.

Sin embargo, mientras los equipos se dispersan entre países, no siempre es posible ofrecer la posibilidad de encontrarse cara a cara: Los presupuestos limitados de viajes, la disrupción que puede generar en el trabajo y en las familias y la enorme huella de carbono asociada a los viajes internacionales, exige ser estratégicos a la hora de planificar cómo reunir al equipo.

Ahora bien, si un equipo finalmente logra coordinar una reunión presencial, ¿dónde estaría la mejor opción para reunirse? Muchos líderes optan por un offsite (un lugar fuera de la compañía) para reunirse en los inicios de un proyecto con el fin de solidificar las relaciones.

Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado por Mark Mortensen, las reuniones offsite tienen pocos efectos duraderos, mientras que las visitas a las oficinas locales, donde los miembros del equipo pueden trabajar a la par de sus colaboradores distantes, aprendiendo unos de los otros, mejora la colaboración a largo plazo.

¿Por qué las visitas a las oficinas son mejores?.

De acuerdo a un estudio conducido por Pamela Hinds y Catherine Cramton, los encuentros de los equipos globales en las oficinas son mejores de 3 maneras:


1. Las personas se comunican y hablan más sobre el trabajo.

Traspasar la barrera de la virtualidad, y ponerse a trabajar juntos, permite lograr más transparencia en sus procesos de razonamiento, lo que crea un entendimiento más profundo de los estilos de trabajo y las capacidades de cada uno.


2. Las personas revelan más información personal y socializan más.

Aunque esto también sucede en las visitas offsite, durante las visitas en la oficina hay más oportunidades para interacciones uno a uno con colegas, ya sea en los almuerzos o en los breaks del café. Pero las personas también socializan fuera del trabajo.

En muchas ocasiones los anfitriones suelen invitar a los visitantes a sus casas para cenar, o a un evento deportivo, transmitiendo información valiosa sobre la cultura de las personas y la vida personal de la gente. El estudio demostró que luego de las visitas, los colegas tienen un sentido mucho más claro de la vida de las personas con quienes trabajan, lo que es importante para ellos, y cómo colaborar.

3. La posibilidad de una inmersión cultural.

Los visitantes actúan como antropólogos, observando el comportamiento de sus colaboradores dentro del contexto social donde residen. Esto es una enorme ventaja de las visitas a las oficinas locales ya que permite conocer cómo actúan, piensan y reaccionan sus colegas en el contexto local.

¿A quiénes piden consejo ante un problema? ¿Cuándo se comunican, utilizan mucho lenguaje no verbal? ¿Cuánto invierten en crear relaciones informales con sus colegas locales? Esto nos ofrece pistas concretas para entender cómo encajan las personas en los tejidos sociales del país anfitrión, cómo se relacionan entre sí y cuáles sus roles. También es posible tener una mejor idea de la personalidad de sus colaboradores.

Encuentros presenciales.

Después de la visita, el estudio descubrió que los miembros de un equipo responden más rápidamente porque hay una mayor confianza en que no se crearán malentendidos que puedan ofender a sus colegas. También la frecuencia de la comunicación es más elevada, y hasta se percibe mayores niveles de satisfacción laboral. Los offsites, en cambio, tienden a enfocarse menos en el trabajo uno a uno durante un día, lo cual elimina muchos de estos beneficios.

La clave reside en que los miembros de un equipo tengan conexiones personales y no estén reticentes a contactar a sus colegas remotos cuando lo necesiten. Un programa de sensibilidad cultural puede contribuir a optimizar los resultados de las interacciones presenciales de un equipo global.

Porque si a los visitantes no se les ofrece recibimiento cálido, ni se sientan cerca de sus anfitriones en la oficina, o no se sienten bienvenidos, las tensiones pueden aumentar y la visita puede fracasar. Sin embargo, una visita local bien orquestada puede contribuir en gran medida a crear las bases de un equipo global de alto desempeño.

¿Forma parte de un equipo global?... ¿Con qué regularidad se reúne presencialmente?... ¿Lo hace offsite o en las oficinas locales

Fuente: Marcelo Baudino- Consultor y formador intercultural en América Latina/ ICEBERG Consulting.

lunes, 9 de mayo de 2016

Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad

"La revolución tecnológica ha alterado, y continuará alterando los ecosistemas de negocios, pero también todos los procesos en las distintas esferas de la sociedad".

Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad.

En el complejo y cambiante escenario empresarial actual a los negocios no les queda otra opción que hacerse más fuertes. Es un aspecto relacionado con la estrategia, pero no deja de ser también una cuestión de arquitectura. La mayoría de las empresas se han dado cuenta de que necesitan un replanteamiento en cuanto a:

1.La forma en que se relacionan con sus clientes.

2. La velocidad a la que entregan sus productos y servicios.

3. El modo de enfocar la innovación.

4. Su capacidad de resistencia.

5. La fiabilidad de sus operaciones y la seguridad de sus procesos.

Antes de hablar de análisis predictivo en el entorno de supply chain, es preciso tener garantizada la visibilidad de extremo a extremo. Aprovisionamiento, logística de entradas, almacén, inventario, fabricación, cumplimiento de pedidos, transporte, distribución...

Cada proceso se conecta con el anterior y el posterior y, en cada fase, intervienen diferentes componentes. Es lo que se conoce como cadena de suministro extendida, un flujo continuo de materiales e información en el que, un retraso o fallo en cualquier punto, se propaga a través del sistema impidiendo una ejecución eficiente. Cuando se consigue una buena sincronización de todos los datos y todos los elementos de este sistema de red se puede hablar de un supply chain maduro.

En él, el intercambio de información se da en condiciones de acceso, velocidad, calidad y seguridad suficientes y la cooperación es activa, comprometida y se extiende incluso al diseño de productos. Es en este entorno en el que ya se puede empezar a hablar de previsión de futuro.

Al llegar a este nivel, las organizaciones deben plantearse el introducir el análisis predictivo avanzado. Tomar esta decisión hace que, muy pronto, comiencen a verse los primeros frutos: a. Previsiones a largo plazo que permiten evaluar si los clientes seguirán necesitando el producto ofrecido b. Conocimiento sobre la estabilidad de los proveedores, que permite tomar decisiones para asegurar que se dispone de los recursos críticos necesarios.

Por supuesto, el secreto de una buena previsión es la actualización continua, ya que cada minuto, cada transacción, cada operación o cada ciclo de proceso, deja datos nuevos que pueden ser contenedores de información crítica para el futuro de negocio.

Anticipar problemas relacionados con el abastecimiento, realizar inversiones financieras en determinadas plantas y productos, hacerse una idea muy aproximada de las fluctuaciones a las que se someterá la producción real supone ampliar el campo de acción, gracias a ese tiempo precioso que se gana y que hace posible mejorar la capacidad de respuesta.

Al mismo tiempo, el análisis predictivo orientado al corto plazo ha de tener en cuenta una serie de variables en mayor detalle cada etapa del proceso que facilitarán un control directo de la cadena de suministro más efectivo, incluso en las circunstancias más complejas.

Efectos del análisis predictivo en la cadena de suministro

Existen muchas actividades que se pueden mejorar con la aportación del análisis predictivo dentro del ámbito de la cadena de suministro. En concreto, cabría destacar las cinco siguientes aplicaciones:

1. Análisis de la demanda: Facilita el seguimiento contrastado del pronóstico con las ventas reales. Mejora la precisión de los pronósticos, la disponibilidad de productos en tienda y evita la pérdida de ventas. Se apoya en: a.Previsión de la demanda detallada a nivel de punto de venta b. Análisis de la desviación de la previsión real frente al nivel SK c. Pronóstico de integración con los eventos promocionales y días para afinar el pronóstico.

2. Optimización de inventario de productos terminados. Permite tomar mejores decisiones relativas al stock, reduciendo costes e inventario a la vez que se mejora el servicio al cliente. Se basa en: a. Optimización del presupuesto de inventario b. Recomendaciones de nivel de stock de seguridad c. Segmentación de inventario para facilitar la aplicación de estrategias personalizadas por tipo de cliente

3. Análisis para la planificación de reposiciones. Mejora la disponibilidad de producto en los puntos de venta e impulsa los niveles de satisfacción del cliente. Necesita de: a. Planificación integrada con el minorista, el distribuidor y a nivel de canal b. Optimización de la logística de cumplimiento, en especial en lo relativo a las funciones de almacén.

4. Planificación y optimización de redes: Hace posible constatar la idoneidad de las instalaciones de fabricación y almacenamiento. Sus efectos positivos se notan en la reducción de costes de operación fijos y variables. Requiere de: a. Evaluación del número de plantas físicas para la fabricación y almacén y su rendimiento b. Optimización de flujos de materiales para cumplir con la demanda de los diferentes segmentos de clientes en condiciones de ahorro de costes.

5. Análisis predictivo de transportes. Se ocupa de la optimización de las cargas y las rutas de transporte, mejorando la utilización de equipos, la supervisión de contratos y conteniendo los costes totales del flete. Se apoya en: a. Optimización de rutas b. Optimización de programas de embarque c. Cumplimiento legislativo y contractual.

Conclusión.

Las mejoras en la cadena de suministro deben introducirse tanto de abajo hacia arriba, como de arriba hacia abajo. Capturar el valor a corto plazo es tan importante como mantener la visión estratégica.

Por ello, los datos y el análisis predictivo proveen a los responsables del supply chain de ambas perspectivas, facilitándoles la elaboración de respuestas acerca de algunas de las cuestiones que mayor complejidad entrañan, como las que tienen que ver con la forma de prepararse ante los cambios externos, la manera de planificar para proteger la rentabilidad a nivel de producto en caso de fallo de un proveedor clave, las oportunidades de aumentar los ingresos o los modos de proteger los márgenes cuando la demanda cae.

Fuente: Lantares

jueves, 5 de mayo de 2016

Empresa y estrategias de marketing móvil: ¿Mejor una web adaptada que una aplicación?

"Decantarse por la estrategia de marketing digital a través de una web optimizada o una aplicación depende de muchos factores, pero rara vez tiene sentido crear una aplicación si no existe previamente un sitio web móvil".

Empresa y estrategias de marketing móvil: ¿mejor una web adaptada que una aplicación?

Teniendo en cuenta que en países como Japón y Estados Unidos más de la mitad del tráfico de búsqueda de información y del comercio online se realiza a través de móviles, apostar por las webs optimizadas para estos dispositivos y las aplicaciones es fundamental en cualquier estrategia de marketing digital.

La opción de búsqueda en dispositivos móviles sigue superando a las descargas de aplicaciones. Y en la mayoría de los casos un usuario solo se descarga la aplicación después de utilizar durante cierto tiempo la web adaptada para estos dispositivos.

Webs adaptadas.

Un sitio web móvil es una web optimizada para ser vista en teléfonos inteligentes, tabletas y otros soportes móviles. Gracias a la programación, los contenidos se adaptan o ajustan al dispositivo en el que se está navegando, lo que repercute positivamente en la experiencia del usuario.

De hecho, hay encuestas que indican que el 30% de las personas que utilizan el móvil para comprar abandonan la transacción si el proceso no está optimizado para estos dispositivos.

En este sentido las características fundamentales para optimizar la experiencia de navegación a través de una web móvil se refieren a:

1. Página de inicio y navegación: El sitio debe cargar rápidamente, con una navegación sencilla, distribuida de forma vertical, acceso fácil a la página principal, menús cortos y llamadas a la acción claras e inequívocas.

2. Búsquedas: Al igual que en las versiones de ordenador, los usuarios quieren cuadros de búsqueda bien visibles para localizar información específica; a poder ser con características de búsqueda inteligente como el autocompletado o el corrector de errores.

3. Manejabilidad y contenidos: Es necesario crear diseños y contenidos adaptados a los distintos tipos de pantalla, con teclados numéricos y calendarios para los formularios, además de facilidades para la localización, como mapas y herramientas para poder ubicarse.

4. Comercio y conversiones: Los usuarios deben poder navegar sin que se les exija registrarse, comunicarse fácilmente mediante opciones que permitan enviar correos electrónicos o hacer llamadas, así como poder conectarse con las distintas redes sociales y compartir los contenidos.

Aplicaciones móviles.

Por lo general, una app debería ser una prolongación de la estrategia digital, un paso más respecto a la web adaptada. Su propósito es adecuarse a las personas que ya conocen y tienen en cuenta la marca y que buscan una transacción más ágil y personalizada.

Estos programas constituyen una vía rápida, directa y accesible para comunicarse con el cliente y alcanzar una mayor fidelización. Sin embargo, conviene no abrumarlo.

Aparte de garantizar la privacidad y la seguridad en el tratamiento de los datos, es conveniente que las aplicaciones añadan algunas características adicionales a las de una web móvil.

1. Geolocalización: No solo permite saber dónde está el consumidor en cada momento, sino ofrecer una amplia gama de servicios complementarios, como los de localización de tiendas y productos cercanos al usuario.

2. Personalización: Las aplicaciones permiten que los usuarios las personalicen y adapten a sus intereses, desde opciones gráficas y de diseño hasta otras para facilitar acciones recurrentes.

3. Integración con otros dispositivos o aplicaciones: Las apps ofrecen una mejor integración con otras funciones o programas del dispositivo, como el calendario, la cámara o el escáner de códigos de barras, ampliando el abanico de acciones.

4. Potencial offline: Hay que contemplar la posibilidad de desarrollar contenido o interactuar sin conexión. Un ejemplo es la opción de descargarse un catálogo para consultarlo aunque no se esté conectado.

5. Consistencia: Si los usuarios están acostumbrados a utilizar determinadas funciones en la versión para navegador, también deben estar presentes en la aplicación.

6. Comentarios: El sistema para informar sobre errores y enviar sugerencias y críticas debe ser ágil.

7. Ludificación: Permite que el usuario interactúe y se divierta mientras utiliza la aplicación, por lo que mejora y enriquece su experiencia.

Conclusión.

Los beneficios que supone tener una ventana abierta al mundo de Internet, ya sea a través de una web adaptada o de una aplicación, son innumerables. Sin embargo, el verdadero reto de las empresas es la integración de todos sus canales, tradicionales y online.

El contenido y la experiencia del usuario tienen que ser consistentes y satisfactorios en todos los medios y plataformas de marketing. Conseguirlo puede desembocar en que los fieles seguidores de la firma se vuelvan aún más entusiastas y se conviertan por iniciativa propia en embajadores de la marca.

Fuente: Mario Capizzani, Neeti Bhargava, Xavier Cañigueral y Shruti Chaudhry/ IESE Insight

martes, 3 de mayo de 2016

Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación

"El design management es una herramienta de gestión en la organización de una empresa que resulta útil en negocios de cualquier sector".

Gestión empresarial del siglo XXI: El "Desing Management" como estrategia y cultura de innovación.

En la mayoría de casos el desing management consigue generar innovación a partir de elementos ya preexistentes en la cultura de la organización, abriendo el abanico de productos y servicios a nuevos horizontes, lo que los ingleses definirían como la estrategia de los “Blue Oceans”.

El design management ha conseguido y consigue acelerar el ciclo de innovación de todas las tipologías de empresas: Desde las micro, las pequeñas hasta la medianas y grandes. Los design managers suelen tener en consideración todos los stakeholders, aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.

En momentos de escasos recursos como los que hemos vivido, ha sido y es fundamental entender y concebir el diseño como un trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio que reinventa la cadena de valor. A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, se han creado nuevos valores y se ha podido alargar o incluso replantear el ciclo de vida de muchos productos.

El diseño, esencial para adaptarse a las necesidades del usuario.

En estos últimos años, el diseño ha demostrado ser una herramienta útil y eficaz también en el ámbito del management, sobre todo por su capacidad de integrar los modelos de negocio con los sistemas sociales y ofrecer soluciones a los problemas colectivos mediante la combinación de instrumentos técnicos; por su carácter transversal e interdisciplinar y su capacidad de intervención metodológica, empática e innovadora.

Una gran cantidad de casos de éxito evidencian la capacidad del diseño para generar, no solamente productos, sino estrategias y conceptos, anticipando y generando soluciones para mejorar las actividades de las empresas y su relación con nuestro entorno.

El proceso de diseño se desarrolla a través de las fases de investigación, generación de ideas, creación, prototipación y validación de las propuestas con la experimentación en el entorno social de los usuarios.

Design research, interaction design, experience strategy o user experience, nuevas herramientas para el trabajo con los clientes.

Desde los años noventa, los pesos pesados del ámbito del diseño de producto se reformularon aplicando metodologías del diseño convencional en el ámbito empresarial. Estudios de diseño se transformaron en consultorías, como por ejemplo IDEO, que legitimaron herramientas de diseño centradas en el usuario como enfoque hacia la innovación en grandes empresas.

A partir de ese momento empezaron a desarrollarse nuevas herramientas como el design research, el interaction design, la experience strategy o la user experience y nuevas formas de trabajo como la co-creación, las cuales son clave para el trabajo con los clientes.

Actualmente, el incremento de consultorías de diseño es evidente, las cuales están cada vez más centradas en el diseño de innovación y, aún más, en la innovación digital.

Más departamentos de innovación y start-ups.

En el ámbito empresarial cada vez más empresas están incorporando departamentos de innovación liderados por design managers y, en ocasiones, son las mismas consultorías las que desarrollan estos departamentos para grandes corporaciones. Un ejemplo son los bancos, quienes están creando departamentos de innovación que tienen el objetivo de redefinir la experiencia del público en los espacios físicos de las sucursales.

El fenómeno de las start-ups se ha convertido en sinónimo de innovación, un sector donde cada vez hay más diseñadores que asesoran a este tipo de empresas y utilizan una estrategia centrada en la innovación de productos y servicios que contribuye a minimizar riesgos y tener más probabilidad de un crecimiento económico sostenible a largo plazo.

Actualmente, el emprendimiento en España dista de países como Alemania o Reino Unido, aunque ha aumentado en experiencia y madurez. Según un estudio de Startupexplore, la mayor comunidad de start-ups e inversores de España, en 2015 la creación de empresas de base tecnológica en nuestro país incrementó a un ritmo del 26% respecto al 2014, con un total de más de 5.000 empresas. La financiación obtuvo en 2015 niveles récord, cuando se cerraron rondas por un valor superior a 500 millones de euros. La reciente venta de Privalia constituye el primer verdadero caso de éxito español a escala mundial.

Hacia la educación del diseño: clave para el éxito en la gestión y creación de empresas y servicios.

Desde el mundo educativo tenemos la responsabilidad y el reto de educar a los líderes del futuro. Una de las cualidades más importantes de los futuros diseñadores será la capacidad de afrontar y adaptarse al cambio. No solo formarse, sino transformar y crear valor para el futuro cercano de la sociedad.

En este contexto, el diseño permite gestionar la complejidad del valor de la idea por la cual se conseguirán respuestas y resultados eficaces y socialmente útiles. El diseño utiliza el pensamiento creativo para realizar un proyecto, por esta razón, los diseñadores pueden ser agentes de cambio tanto en empresas como en instituciones.

La design education ocupará un papel central en la formación, de acuerdo con los cambios sociales, económicos y tecnológicos, y un conjunto de valores universalmente compartidos. La metodología del design thinking se enfoca en la elaboración de prototipos y se basa en la parte del doing (hacer), la cual enriquece la parte del thinking (pensar).

Por ello, los design managers trabajan entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. No temen al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos; este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario hasta encontrar las respuestas al problema.

Respecto a la educación tradicional, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología innovadora que genere posibles escenarios reales presentes y futuros y creando cadenas de valor alternativas. La formación debe concebirse como un espacio de experiencias de aprendizaje que funciona como laboratorio de innovación transversal y que tiene la vocación de formar a las futuras generaciones de diseñadores.

En este sentido, la multidisciplinariedad será otra de las claves para encontrar soluciones innovadoras a retos sociales. Un ejemplo es el proyecto Challenge Based Innovation desarrollado en colaboración con el CERN, donde estudiantes de ESADE (management), UPC (ingeniería) y el IED Barcelona (diseño) trabajaron conjuntamente para solventar problemáticas actuales, como por ejemplo el desperdicio de alimentos.

Según Thomas Frey, director ejecutivo del Instituto DaVinci y experto en innovación, tecnología y educación, el 60% del empleo de los próximos años está sin inventar. Los jóvenes del milenio empiezan a realizar muchos de los cambios que impulsarán las nuevas profesiones y los retos del mañana. Lo harán desde sus empresas, pero también desde departamentos de innovación.

También debemos tener en cuenta que los diseñadores del mañana llevarán incorporado el ADN millennial. Esta generación formada por personas nacidas en los ochenta y noventa, ven la vida a través de las pantallas conectadas y utilizan la tecnología para dar respuestas disruptivas a los problemas tradicionales. Trabajan mejor que otras generaciones en ambientes multiculturales y se preocupan por el impacto de la actividad de su trabajo en la sociedad; son más solidarios, menos individualistas.

Hoy en día, los jóvenes se sienten cada vez más preocupados por la brecha entre la educación y el empleo. Consideran que las universidades no están conectadas con sus metas futuras y las empresas no se comprometen con ellos de forma significativa. Demandan una formación distinta a la impartida hasta ahora.

Lo que viene: la era de la inteligencia artificial y las redes de colaboración.

En los últimos años, el diseño ha añadido poco a poco a su capacidad de actuar sobre bienes y productos –en su forma y funcionalidad–, una actividad más amplia. Traspasando las fronteras de la producción masiva ha aterrizado en un inmenso territorio organizado y controlado por bytes digitales, en el cual merece la pena subrayar algunos elementos estratégicos como Internet, los nuevos medios de comunicación móvil y, en general, el contenido generado por los social media.

Esta verdadera revolución (aún en curso) se desarrolla a través de un conjunto de tres coordenadas espaciales que impulsan su evolución: la velocidad de conexión, la portabilidad y la facilidad de uso, es decir, el uso intuitivo del usuario final. Dentro de pocos años vamos a ser testigos de la aparición de una importante cuarta dimensión: La inteligencia artificial.

En el escenario digital, el diseño ejerce una gran influencia sobre el desarrollo de hardware, y también, sobre el software, y nos da una maravillosa lección sobre cómo el paradigma del mercado –como único factor regulador– puede ser sustituido por la lógica de la red de colaboración o la filosofía Wiki.

Por ejemplo, el sector de las wearable technologies implica un alto porcentaje de elementos subconscientes e irracionales personales y, en parte, colectivos que hacen que los nuevos dispositivos sean aceptados o rechazados en el mercado. Si a esto añadimos los entornos jurídicos que regulan la privacidad, los impactos en términos de salud y los precios elevados en la mayoría de los casos, observamos que el desarrollo existe pero es más complejo de lo que parece.

En este tipo de entornos, las metodologías del design management, gracias a su capacidad para empatizar con los usuarios, generar posibles escenarios futuros y crear cadenas de valor alternativas, consiguen desarrollar productos que triunfan en el escenario actual.

Una nueva forma de liderazgo creativo basado en la innovación y el diseño.

Los empresarios, directivos de empresas, gestores de proyectos, responsables de RR.HH. y emprendedores deberán mentalizarse de que para innovar y gestionar empresas y equipos, deberán conocer y aplicar los fundamentos básicos del pensamiento del diseño.

En la era de la colaboración, el único camino será reinventar la figura de los líderes, quienes serán más creativos, visualizarán mejor el futuro y sabrán contagiar a los demás trabajadores con su entusiasmo. Tendrán un papel decisivo en la creación de estructuras organizativas pensadas para las personas. La innovación será un trabajo compartido por todos y la imagen del líder carismático o el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones, irá desapareciendo y quedándose desactualizada.

Conclusión.

La figura del design manager es necesaria en negocios de cualquier sector. Posee el talento necesario para entender cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.

En este sentido no hay que olvidar que un gestor del diseño habla el mismo idioma que un ejecutivo del mundo de los negocios. Vive en ambos mundos, en el del negocio y en el del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee... sin duda, en el diseño está una de las claves del futuro empresarial.

Fuente: Alessandro Manetti - Director del IED Barcelona Escuela Superior de Diseño/ Executive Excellence

lunes, 2 de mayo de 2016

Innovación, cambio, globalización y desarrollo económico: El papel de la cultura en la adopción tecnológica


"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas".

Innovación, cambio, globalización y desarrollo económico: El papel de la cultura en la adopción tecnológica.

No es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país.

los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.

Para ello se han centrado en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar, los autores examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.

Cultura y tecnología: Dos fenómenos no independientes.

Hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.

Los autores también observan que más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.

Para ilustrar estas ideas, los profesores comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.

El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.

Existen varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.

El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.

De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.

Conclusión.

Parece evidente que es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales...algunas de las cuestiones a plantear se refieren a lo siguiente:

¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?

Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación

¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?

¿Es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?

Fuente: Richard M. Steers y Alan D. Meyers/ IESE Insight.