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miércoles, 30 de septiembre de 2015

Consistencia es credibilidad: El ser o no ser de la responsabilidad social corporativa en las organizaciones

"La responsabilidad social corporativa y la estrategia de la empresa solo pueden existir como piezas de un mismo conjunto. Si las políticas internas no son coherentes con la misión social de la organización, su reputación estará en peligro".

Consistencia es credibilidad: El ser o no ser de la responsabilidad social corporativa en las organizaciones.

Las organizaciones funcionan bajo un sistema concreto de dirección de personas que incluye las políticas de retribución, el diseño de carrera y de puestos de trabajo, y la comunicación; así como una estrategia basada en un entorno económico, cultural, social, político y laboral específicos. Y todo ello debe operar de forma armónica y consistente, como un mecanismo bien engrasado.

El profesor del IESE José Ramón Pin presenta lo que él llama un "mapa de consistencia de la empresa", que consiste en integrar las políticas de responsabilidad social a lo largo y ancho de toda la organización, y no aplicarlas solo en las acciones de puertas afuera.

La importancia de predicar con el ejemplo.

Si las políticas de responsabilidad social son inconsistentes con las prácticas internas de la empresa, los grupos de interés las percibirán con cinismo. El ejemplo más evidente es el de mantener salarios muy bajos y luego querer presumir de la ayuda a los colectivos necesitados.

Por eso, el consejo de administración debería preguntarse si los salarios más bajos de la compañía son adecuados a las necesidades de las personas y si el abanico salarial (la diferencia entre los que más cobran y los que menos) es razonable.

Aunque las implicaciones que pueden tener las respuestas no son fáciles de gestionar, obviar estas cuestiones es rehuir el análisis profundo de la RSC.

Otra pieza en el engranaje de la estrategia que debe engrasarse con la responsabilidad social corporativa es el diseño de los puestos de trabajo. Además de cumplir con las normas de seguridad e higiene en todos ellos, los directivos deberán tener en cuenta si están favoreciendo, o no, virtudes como el compañerismo. Hablar de fraternidad con terceras partes cuando se fomenta el individualismo en el trabajo tampoco es consistente.


Labores dignas de mención... o no.

Por el contrario, hay políticas de RSC que pueden potenciar la consistencia de la organización. Un ejemplo es el llamado "voluntariado empresarial". Dedicar tiempo del horario laboral y medios que faciliten las acciones sociales a los miembros de la empresa puede mejorar el clima laboral, potenciar las relaciones interpersonales y reforzar la estrategia de la empresa gracias a la adquisición de competencias y virtudes por parte de los empleados.

A la hora de implementar los planes de responsabilidad social corporativa en la empresa, sin embargo, los consejos deben ser prudentes. El voluntariado empresarial, por ejemplo, puede ser útil a la hora de diseñar la carrera de los directivos, ya que puede desarrollar una serie de virtudes necesarias para el liderazgo.

El voluntariado corporativo supera con éxito la crisis.

Una cuarta parte de las empresas que realizan programas de voluntariado corporativo los han puesto en marcha en los últimos tres años y el incremento en el porcentaje de empresas con programas de este tipo ha sido de un 12% entre 2011 y 2013.

Así lo pone de manifiesto la última edición del informe "Voluntariado corporativo en España", realizado por el profesor emérito Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García Lombardía, ambos del IESE.

A partir de las respuestas a los cuestionarios enviados a 2.500 empresas, el estudio analiza la situación del voluntariado corporativo en España desde los ángulos más relevantes: los objetivos que se pretenden alcanzar, el proceso de implantación en las empresas y la evaluación de los resultados obtenidos.

Los motores del voluntariado corporativo.

El estudio demuestra que la razón más importante por la que las empresas ponen en marcha estas acciones es el beneficio social que producen.

Un aspecto que se puede destacar, además, es el impacto del voluntariado en la mejora de la motivación de los empleados y en la imagen interna y externa de las compañías.

La celebración en 2011 del Año Europeo del Voluntariado, que supuso la puesta en marcha de estrategias de sensibilización, también ha podido ayudar al crecimiento que se ha experimentado durante los últimos años.

Retrato robot de los programas.

A la hora de poner en marcha iniciativas de este tipo, es recomendable definir en primer lugar y con claridad los objetivos para después diseñar un plan, escoger una estructura y establecer un presupuesto.

En el caso de las empresas españolas, el retrato robot de los proyectos de voluntariado corporativo presenta acciones que se suelen desarrollar en grupo, en el ámbito local de actividad de la empresa más que en el internacional, dirigidos a cubrir necesidades sociales y, en algunos casos, medioambientales.

La mayoría de proyectos de voluntariado corporativo no requieren una gran dedicación de tiempo por parte de los empleados: en el 71% de los casos los empleados dedican menos de siete horas anuales.

Los principales colectivos de beneficiarios son la infancia y juventud y las personas con discapacidad. Las iniciativas suelen proceder de los responsables de voluntariado de las empresas o los empleados, en coordinación con las ONG en la mayoría de los casos.

Lo más habitual es que los programas dependan del área de Responsabilidad Social Corporativa o del departamento de Recursos Humanos, y el presupuesto adjudicado suele ser de menos de 30.000 euros.

Tomando como referencia las respuestas de las empresas, se comprueba que solo una de cada diez utiliza algún tipo de métrica para medir el ROI del voluntariado corporativo: el retorno de la inversión se busca en parte en su dimensión económica, pero sobre todo en el cumplimiento de los objetivos sociales externos y de los objetivos internos de cohesión.

Retos de futuro.

Las cuestiones que más preocupan a los responsables de voluntariado en las empresas son la limitación de los recursos económicos, la falta de implicación por parte de los empleados y los horarios en los que se realizan las acciones.

La implicación de los empleados puede mejorarse mediante la oferta de iniciativas novedosas y eficaces, alineadas con los valores y la cultura de la empresa y capaces de activar la motivación de los empleados.

Los grandes retos que tiene planteado el voluntariado corporativo se centran en conseguir una mayor claridad en los objetivos y mejorar la gestión de las actividades necesarias para el éxito de los programas y la medición de los resultados obtenidos.

El informe hace evidente que a medida que las necesidades de tipo social han ido aumentando en los últimos años, las empresas han sido conscientes de su responsabilidad social y han impulsado con mayor interés las actividades de voluntariado corporativo como un medio para satisfacerlas.

Sin embargo, en el mismo momento que tiene recompensas extrínsecas, la naturaleza del voluntariado se deforma. Por tanto, no siempre será recomendable hacer públicas estas labores.

Responsables pero realistas.

La RSC, en definitiva, no puede ser un "añadido". Debe ser un tema bien sopesado por los órganos de gobierno de la empresa, pero sin caer en la ingenuidad: hacer cambios en cualquiera de los elementos de la empresa puede desestabilizar su consistencia.

El buen gobierno consistirá en corregir cada uno de los componentes del esquema para adaptarlo a las políticas de responsabilidad social corporativa sin alterar el conjunto e ir revisando de vez en cuando este tipo de políticas para mantenerlas actualizadas.

Conclusión.

Hacer el bien y ganar dinero no es incompatible. La RSC puede servir para impulsar la estrategia de la empresa y reforzar los lazos con los clientes. Además, una buena reputación será un mecanismo de defensa frente a los poderes públicos cuando sea necesario.

Cuando la responsabilidad social corporativa responde a lo que los diferentes grupos de interés de la empresa necesitan y es consistente en toda la organización, resulta creíble, y la credibilidad proporciona reputación, que se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Pero, para que esto se cumpla, la RSC debe ser consistente con las políticas, la estrategia, el entorno y el ADN de la compañía.

Fuente: José Ramón Pin Arboledas, Pilar García Lombardía y Sandalio Gómez López-Egea/ IESE Insight

lunes, 28 de septiembre de 2015

A propósito de la empresa, el liderazgo, el éxito, y la marca personal: Cómo piensan los ganadores

"Salvo lo que nos regala la naturaleza, todo lo que veis a vuestro alrededor antes fue un sueño en la cabeza del hombre". Leonardo Da Vinci al Rey de Francia, Francisco I.

A propósito de la empresa, el liderazgo, el éxito, y la marca personal: Cómo piensan los ganadores.

"Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir".

Si uno observa a estas personas con capacidades y un don especial puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer. Aquí se reflejan algunas de esas pistas que pueden ser de utilidad :

1. Piensan en grande.

No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.

2. Tienen una estrategia de salida.

O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.

3. La excelencia es innegociable.

Las chapuzas y el hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando Ud. es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.

4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.

Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.

Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.

5. Sin pasión solo se puede estar en la media.

Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifíquelo, y luego empaquételo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».

6. Focalizados en algo.

Cuando está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.

7. Control del tiempo.

Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.

8. Valor es su palabra preferida.

Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga Ud. vocación de servicio. Cuando se levante por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.

9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.

Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: o gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá en la vida.

10. No viven pendientes de la vida de los demás.

La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.

11. No se preocupan por las opiniones ajenas.

Deciden lo que quieren, van a por ello, y no les importan los espectadores. Cuando escucha demasiado acaba por mimetizar a otros y pierde su esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tiene que proteger su individualidad.

12. No dejan de retarse.

Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más se crece y más se ensancha la zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades se pueden asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.

13. No van solos por la vida.

Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.

14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.

Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.

15. La resistencia emocional es esencial.

Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: la resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.

Fuente: Francisco Alcaide/ Executive Excellence.

domingo, 27 de septiembre de 2015

Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Los peligros del cambio o el poder de una dirección consistente

"El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones".

Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Los peligros del cambio o el poder de una dirección consistente.

La única constante es el cambio.... esta frase reina y es un referente en la gestión actual del management, la innovación y la administración en las organizaciones.

Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.

Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y a las personas implicadas en las organizaciones... sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.

El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.

En este sentido parece evidente que un gran número de empresas confunden los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, obteniendo así resultados negativos y perdiendo, en consecuencia, la credibilidad de su liderazgo.

Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.

La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.

Cambio: Resistencias y necesidad de adaptación.

A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad.

Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre. Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió.

Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.

M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, decidió institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean adoptadas tomando como referencia corazonadas y sólo por miembros de la familia”.

M.C, entiende que el hecho de que no exista un facultamiento verdadero y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo constituyen riesgos reales para la organización.

Además le molesta que sus gerentes no asuman riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en la materia.

Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.

Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son claramente contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.

Cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona sería cuestionada por la dirección.

Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:

1. Establecer líneas inviables en su contexto.

Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.

2. Desesperación por falta de resultados.

La falta de visión del largo plazo lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.

3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación.

Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.

4. Temor a perder el control.

Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.

5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.

La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.

6. Tener al personal equivocado.

Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. Cabe preguntarse si se tiene ese nivel de incompetencia porque se está contratando a personas que permiten que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.

Conclusión.

Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los retos y los riesgos.

Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato, siendo indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores.

Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

jueves, 24 de septiembre de 2015

La nueva organización del trabajo bajo el paraguas de la globalización y la tecnología: De vueltas con el "yo" y la marca personal

"La globalización y la tecnología están facilitando que el trabajo se haga allá donde se realice más de manera más eficiente; pero además, casi todo el desempeño táctico es intercambiable hoy en día".

La nueva organización del trabajo bajo el paraguas de la globalización y la tecnología: De vueltas con el "yo" y la marca personal.

El principal cambio que se producirá en los próximos años será la forma en cómo se organizará y distribuirá el trabajo.

Cuando hablamos de desempeño táctico intercambiable, nos referimos a ese que puede digitalizarse con facilidad y transferirse a cualquier lugar del mundo a cualquier hora del día o de la noche. Podríamos decir que son intercambiables, por ejemplo, la investigación, la redacción, la interpretación radiológica, la elaboración de la Declaración de la Renta, etc. En cambio, no lo es una operación de apendicitis, el corte de pelo a navaja o servir una excelente comida.

Hoy, cuando la mayoría del trabajo es susceptible de ser realizado allí donde prime la eficiencia, existe una amenaza evidente para el profesional que no tenga algo que le haga especial. Ante esta situación, las preguntas que cada uno de nosotros debemos hacernos son: ¿poseo un trabajo que marque una diferencia y lo haga intocable en el sitio donde estoy actualmente?, ¿tengo alguna característica diferencial, algo que asegure que mi tarea aquí y ahora, y que garantice que lo que hago no puede ser subcontratado fuera?.

Si hace dos o tres siglos la batalla de la competitividad se libraba entre los países motivados por la religión y/o el imperialismo, la cuestión era: ¿Cómo puede mi país competir con otros? Desde hace un par siglos, el protagonismo se traslada a las empresas y la pregunta se construye sobre otra duda: ¿Cómo puede ser mi empresa más competitiva que otras organizaciones en liza?.

Sin embargo, en el momento actual, los países y las empresas se quedan tras bambalinas y es el individuo, es decir, la persona, quien pasa al centro de la escena y adquiere todo el protagonismo de la obra. Quizá por ello, la prestigiosa revista Time nombró como protagonista del año al individuo en 2006; es decir, a la persona, o lo que es lo mismo, a todos y cada uno de nosotros.

Hoy es más importante que nunca que cada persona se haga cargo de su propio destino, que gestione su vida y la apreciación de su valor profesional en el mercado, como si de una empresa se tratase. Ahora que las consecuencias de la depredadora crisis se dejan sentir con sus garras más afiladas, muchos individuos que están fuera de las grandes organizaciones –o dentro de ellas, pero que tienen un conjunto de destrezas y competencias solo valoradas por su actual empresa–, están haciéndose cada vez más vulnerables al cambio de modelo de un mercado de trabajo cada vez más táctico, líquido, global y virtual.

Por ello, el valor de la marca personal adquiere una importancia indiscutible, al igual que la marca ha sido y es relevante para las empresas. Las organizaciones son totalmente conscientes de esto, porque saben el efecto de tranquilidad y seguridad que provocan las marcas –denominadas por algunos como el “valium” de la aldea global– en el comportamiento de quienes las percibimos.

A pesar de las críticas que sobre el tema puedan hacerse, las marcas producen sentimientos. El que fuera presidente de General Motors, Pierre du Pont, dijo que “las empresas, al igual que las naciones y los hombres, tienen alma”. Las marcas acarician nuestra alma, ofrecen significados e influyen en nuestro inconsciente para que tengamos determinados comportamientos conscientes. Nos provocan un deseo no racional de compra, es decir, trabajan nuestro subconsciente para generarnos un comportamiento que acabe materializándose en la compra de un producto u otro.

Un ejemplo puede ser el de Harley-Davidson. ¿Qué es lo que nos transmite esta marca? Sin duda, nos provoca nostalgia, autonomía, libertad, independencia, poder, éxito, etc.

Otro caso significativo puede ser el de The Body Shop que, con su filosofía de la mujer, la ética de la economía y su política de productos cosméticos naturales que respetan a los animales, nos transmite cierto narcisismo y belleza, salud, amor por la naturaleza, respeto por el medio ambiente, etc.

O el caso de Coca-Cola. Pensemos por un momento qué es lo que vende: ¿agua azucarada o vitalidad, aventura, alegría de vivir, “la chispa de la vida”? O incluso Toyota, empresa bastante sensibilizada con la gestión de las emociones, que está tratando de crear árboles capaces de absorber los gases tóxicos de los motores, como forma de corresponsabilizarse con el medio en que opera.

Igual sucede con Nike, Calvin Klein, Lacoste, Benetton y otras tantas. Ninguna de esas compañías trabaja con la razón, todas apelan a la emoción, a la parte más afectiva e inconsciente, y lo hacen de una forma muy sutil y subliminal. Lo mismo debemos hacer con nuestros profesionales: trabajar sus sentimientos, su parte más subliminal, su parte más inconsciente, afectiva y emotiva.

Recuérdese que cuando Toyota creó Lexus, su gama de lujo, se dio cuenta de la importancia de transmitir a su gente y al mercado emoción más que razón, y su lema fue “BMW”, que significaba: “Beat Mercedes or Whatever”, es decir, ganar a Mercedes o a cualquier otro de su nivel, como BMW.

Creación y gestión eficiente de la marca personal.

Al igual que las marcas de las compañías son esenciales para provocar comportamientos de compra en los consumidores, las marcas personales son determinantes para que nos contraten en este joven y digital siglo XXI.

Si esto es así, la cuestión es cómo se puede trabajar la marca personal. Con esta pregunta iniciaba recientemente una de mis intervenciones en un excelente foro, dirigido a jóvenes recién licenciados, que llevaba por lema “El Camino a la empresa: todo lo que os debieron enseñar en la Universidad y nunca hicieron”.

Se puede plantear un decálogo convirtiendo la palabra LEADERSHIP en un acrónimo que permita recordar qué es importante hacer para crear una buena marca personal:

1. Lente: Cada uno de nosotros debe ser consciente de que las personas interpretamos la realidad de manera distinta, porque tenemos unas lentes o gafas que nos hacen entender la misma de una manera u otra. Lo importante es ser consciente de que no depende de cómo nosotros nos veamos, sino de cómo nos vean los demás; aquellos con los que nos relacionamos.

2. Especializarse en marketing: Necesitamos dominar mucho más que antes el rompecabezas del marketing. Este nuevo mundo de la marca personal está muy lejos de aquel en el que la persona se pasaba 25 años en la misma empresa con las mismas personas del departamento de administración o cobros. Ahora estaremos saltando de proyecto en proyecto, trabajando con desconocidos la mayor parte de las veces.

3. Aprendizaje de por vida: Se trata de ser capaces de cambiar permanentemente, o de aprender continuamente, para lo que cual necesitamos poder desaprender antes. El cambio es como un puente, no puedes llegar a cruzar el río o a la otra punta del puente, si no has abandonado el primer extremo.

4. Diferenciarse: Necesitamos ser condenadamente especiales en algo que dé valor. Asistimos al tsunami del cuello blanco. Me distingo o me extingo. Si no aportas algo diferencial, no te llamarán para participar en proyectos.

5. Externalizar: Centrarse en el core competence de nuestro trabajo, en aquello que sabemos hacer mejor. Cuál es nuestro papel, pensar en Hollywood y externalizar el resto de las cosas. Es importante una red de contactos que incremente nuestra versatilidad. Un individuo no puede hacer todo, pero puede tener identificados a los mejores para que, si surge la oportunidad, le ayuden en ese proyecto.

6. Rejuvenecer: Aquellos que estamos por encima de los 40 puede que tengamos sensibilidad por la tecnología, pero no la entendemos. Si tienes más de 35 años, eres un yogur caducado. Incorpora a tus equipos alguna persona insultantemente joven.

7. Ser cuantitativo: Si vas a capitanear tu vida, necesitas comprender los pormenores de cómo hacer dinero. Familiarízate con los números y mantén la vista puesta en el balance del proyecto. No solo de amor vive el hombre. Ocúpate de manejarte como una empresa, invirtiendo en ti y buscando el ROI de lo que haces.

8. Hacer relaciones: La lealtad no está muerta –es más importante que nunca–, lo que pasa es que es distinta. La lealtad ha girado 180 grados. La lealtad antigua era la vertical. Lealtad a una jerarquía, te agarrabas a un escalón tras otro, intentando ascender en una escalera vertical prescrita. Era la lealtad del pelota. La lealtad nueva es la lealtad a una profesión, a un sector y a uno mismo. Lo que importa es lo que piensen tus compañeros que son los que te llamarán para la próxima película o proyecto.

9. Interior: “Conócete a ti mismo”, figuraba en el famoso Oráculo de Delfos. O como dirían los mismo griegos –aunque no sé si es políticamente inteligente poner hoy este ejemplo–: “El autoconocimiento personal es el primer paso a la sabiduría”. Si siempre ha sido una virtud, hoy para trabajar tu marca y ponerte en valor como gig o actor de un proyecto, es más importante que nunca. Más te vale que sepas cómo eres.


10. Positivo: Suelo decir que la actitud mental positiva determina nuestro éxito. Si esta es una cualidad fundamental en la vida de la corporación, imagínate cómo lo es una vida laboral fragmentada, en la dependeremos cada vez más de nosotros mismos.

Conclusión.

Si quieres competir en una aldea global en la que el talento y conocimiento son los elementos de valor determinantes que interactúan y colaboran a nivel mundial, mi recomendación es considerarte a ti mismo como si fueses tu propia empresa. Y no olvides que es la hora del marketing, la hora de tu propia marca personal, la hora de tu “Yo, S.A.”

Fuente: José Manuel Casado González- Presidente de 2.C Consulting/ Executive Excellence.

martes, 22 de septiembre de 2015

Diferencias culturales y estrategia en los equipos globales: Hablando de la necesaria confianza

"En muchas ocasiones, la confianza establece una de las barreras más imponentes al trabajo multicultural".

Diferencias culturales y estrategia en los equipos globales: Hablando de la necesaria confianza.

Si bien todas las culturas alrededor del mundo tienen diferentes perspectivas a cerca de la importancia de las relaciones en el trabajo, lo cierto es que la confianza es un componente necesario en todas ellas.

La diferencia radica en que en algunas , la confianza se asume, mientras que en otras, se construye; debe ganarse. En muchas ocasiones, la confianza establece una de las barreras más imponentes al trabajo multicultural, especialmente hoy en día cuando la mayoría del trabajo se realiza de manera virtual, ya que de repente perdemos el beneficio de conocer personalmente a nuestros colegas de trabajo.

Por este motivo, ofrecer un espacio para conversar sobre la confianza en su equipo global, es imperativo. Tres factores inciden directamente en el proceso:

1. Dele a los miembros de su equipo la oportunidad de construir consciencia sobre sus propios estilos culturales: Es importante que cada uno exprese si es de las personas que implícitamente confía en los demás, es decir, que asume que puede confiar en el otro de antemano; o si es de las personas que son un poco más escépticas al inicio y que necesitan construir la confianza poco a poco.

2. Sea cual sea la orientación, es importante que quede en plena consciencia de todos, cuáles son los comportamientos o hechos que hacen que se rompa la confianza para cada persona, y también, cuáles son los comportamientos que crean barreras a la confianza: Pueden ser cosas tan simples como no saludar a la mañana, no responder a un saludo por chat o más formales, como es el caso de no responder a los emails en un espacio temporal límite de 24 horas.

3. Es esencial que el equipo se plantee, piense y analice cómo puede mitigar estos comportamientos, y llegar,al menos, a una sugerencia por cada potencial barrera.

La clave para alcanzar el éxito en este proceso consiste en que el equipo pueda crear sinergias a partir de sus diferencias culturales, y que logre co-crear una cultura de equipo con la cual todos se sientan comprometidos e identificados.

De lo contrario, el intento por llevar a cabo las estrategias anteriormente planteadas puede acabar siendo un estrepitoso fracaso. Los miembros del equipo deben sentarse a negociar los comportamientos que se esperan de cada uno, y pensar hasta donde están realmente dispuestos a ceder o adaptarse (la idea no es cambiar de personalidad o abandonar los valores culturales propios, sino saber cuál es su límite, y qué adaptaciones le conviene hacer, por más que los lleven fuera de su zona de confort).

De esta manera, los miembros del equipo deben preguntarse sobre los posibles comportamientos a adoptar, determinando cuáles están dispuestos a conformar como regla y norma de trabajo... es la única forma de construir una tercera cultura.

¿Confía en los miembros de su equipo global? ¿Qué comportamientos fortalecen o debilitan dicha confianza?.

Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting.

domingo, 20 de septiembre de 2015

Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global

"Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas".

Cómo y por qué afecta la adopción de un idioma oficial en las multinacionales: Una perspectiva de identidad común en un mundo global.

Desde hace cinco años, Rakuten, una multinacional japonesa de comercio electrónico, usa el inglés como idioma oficial para fomentar una cultura globalizada y derribar barreras lingüísticas.

Un estudio del profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko sugiere que la decisión de Rakuten puede ser la más acertada.

A partir de una muestra de 817 filiales, los autores demuestran que el uso de una lengua franca, incluso cuando no se corresponde con el idioma del país de la matriz, facilita el flujo de información entre la sede central y las filiales y mejora el rendimiento.

En este sentido es necesario comprender la relación entre el uso de una lengua franca y el aumento de los flujos de conocimiento que llevan al éxito de las multinacionales, analiza qué factores intervienen en este proceso y muestra cómo dichos flujos promueven una identidad común en la empresa.

De Europa a las antípodas.

Las 817 filiales de la muestra se distribuyen en nueve países o regiones de Asia, Europa y Oceanía: Alemania, un conjunto regional formado por Australia y Nueva Zelanda, China, Corea del Sur, Escandinavia, España, Francia, Japón y Reino Unido.

Las matrices pertenecen a 36 países distintos, aunque casi una cuarta parte son estadounidenses. En cuanto al idioma oficial, el inglés es el claro dominador, ya que se utiliza en el 68% de las multinacionales, seguido a gran distancia por el japonés, que es el idioma oficial en apenas un 4% de los casos. En el 24% de las compañías no existe una lengua franca oficial.

Las ventajas de unificar.

A través de un cuestionario, el estudio identifica que, además del establecimiento de una lengua franca, dos factores impulsan el flujo de conocimientos entre la sede central y las filiales:

1. Comunicar de forma abierta unos objetivos y visión comunes para toda la organización: Así, los directivos de las filiales trabajan más unidos y contribuyen a forjar una identidad común.

2. Centralizar las políticas y decisiones de RR. HH: Se suele decir que las filiales deben disfrutar de cierto grado de autonomía para dirigir a su personal de acuerdo con las necesidades locales, pero el estudio contradice esta creencia al desvelar que centralizar las políticas y decisiones de RR. HH. ayuda a crear una identidad común que optimiza el rendimiento, como demuestran investigaciones anteriores.

Por ejemplo, cuando la sede central gestiona las evaluaciones de rendimiento, los aumentos de sueldo y la planificación de la carrera profesional de los directivos de sus filiales, se alinean los intereses de matriz y las filiales.

Los autores dividieron las 817 filiales en dos categorías: Adquisiciones (59% del total), es decir, con empleados provenientes de otras empresas que deben participar en un proceso de formación, y de nueva creación (41%), con empleados nuevos. Resultó que en la primera categoría es donde el uso de una lengua franca, junto con los otros dos factores mencionados, contribuyen más al flujo de conocimientos entre la sede central y la filial.

Conclusión.

Con la globalización, la internacionalización de la comunicación y de las operaciones se ha convertido en la norma. En este contexto, los autores muestran que el uso de un mismo idioma es positivo en ambas áreas, sobre todo si además se unifican los objetivos y se centralizan las decisiones de RR. HH. Así, la adopción de una lengua franca, el inglés en la mayoría de los casos, es un buen punto de partida.

Fuente: Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko/ IESE Insight.

miércoles, 16 de septiembre de 2015

El mentoring como herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las organizaciones: Cómo implantar el proceso interno en la empresa

"El mentoring aumenta la comunicación efectiva, la gestión de conocimientos y del talento de la compañía en proyectos estratégicos y permite identificar a los futuros back ups de la dirección de la compañía"


El mentoring como herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las organizaciones: Cómo implantar el proceso interno en la empresa.

El Mentoring se ha convertido en una herramienta fundamental de desarrollo del talento. Hoy en día todas las empresas buscan seguir creciendo y desarrollando nuevos objetivos para tratar de adaptarse a las duras condiciones del mercado.

Para ello es habitual que establezcan sistemas de desarrollo interno (o mentoring interno) para aprovechar al máximo el conocimiento de los trabajadores que la conforman y además poder así garantizar su desarrollo profesional.

En este sentido cada vez son más las organizaciones que son conscientes de que no todo el conocimiento se encuentra en su estructura, sino que el desarrollo también pasa por contratar expertos externos que ayudan a implantar habilidades que hasta ahora eran desconocidas (pero aún así necesarias) para seguir creciendo como empresa.

Qué es el Mentoring...y qué no.

El origen de la palabra Mentoring procede de la palabra ” Mentor” personaje de la Odisea de Homero, el amigo de Ulises, el héroe de la Guerra de Troya, quien designo a Mentor para preparar al joven Telémaco, su hijo, para que le sucediera como Rey de Itaca, convirtiéndose en padre, maestro, modelo, consejero, inspirador y estimulador de retos de Telémaco.

El mentoring es una herramienta de desarrollo de personas con alto potencial. Se trata de una manera eficaz de ayudar a las personas de la compañía a progresar en sus trayectorias profesionales, construyendo una relación de confianza y respeto entre el mentor y el mentee, que normalmente trabajan en un ámbito similar. Se trata de una metodología independiente de la relación jerárquica, que acelera el aprendizaje del mentee y su desarrollo.

Es importante tener en cuenta que el mentoring no es formación. La labor de un mentor consiste en compartir su sabiduría y experiencia, no en formar al mentee sobre conocimientos técnicos. El mentor ayudará al mentee a aprender realizando intercambios, formulando y respondiendo preguntas y compartiendo experiencias.

José Antonio Rocha Sánchez, director de Proyectos Tecnologías de la Información de Telefónica España, explica que “el proceso de mentorizar a otro profesional me ha resultado una actividad muy desafiante porque estás compartiendo diferentes situaciones que en algún momento de tu vida profesional las has vivido antes, por lo que puedes plantearle al mentorizado diversas preguntas para que vaya él mismo orientando sus opciones y cuál es la mejor acción para sus intereses. También me ha gustado la experiencia de la relación de confianza que se establece entre ambos que es fundamental para tener conclusiones y acciones concretas que le permitan al mentorizado poder seguir un plan de trabajo”.

El mentoring tampoco es coaching, ya que un coach prepara a las personas para que evolucionen por sí mismos y no da consejos sobre sus trayectorias profesionales ni oportunidades de desarrollo ni les ayuda a que elaboren su red interna.

La función del mentor es transmitir visión y asesorar al mentee en el diseño de nuevas perspectivas para sus planes de desarrollo. El mentor ayuda al mentee a superar obstáculos organizativos o técnicos a través de su networking y ofrece un espacio seguro y valiente para que los mentees expresen sus propios aprendizajes, dificultades o aspiraciones.

El mentor busca impulsar al mentee más allá de su zona de confort, apoyando su desarrollo sin dejar de proponer metas exigentes ni impedir el crecimiento autónomo y responsable del mismo. Además, comparte sus propias experiencias y el conocimiento del funcionamiento interno y la cultura corporativa de la empresa.

La gerente de Ingeniería multilínea y ofertas estándar de Telefónica España, Beatriz Herranz Casas, explica que desde su experiencia como mentor “el conocimiento y las habilidades hay que compartirlas pues si son de utilidad en el ámbito de trabajo de un área, también son de aplicación en muchas otras. Decimos que la cultura de la empresa se conforma por sus capacidades, sus comportamientos y sus valores. Y todo esto, está en cada uno de las que la componen, a disposición de la organización”.


El Mentoring como método interno de gestión y desarrollo del talento en la empresa.

Muchas empresas, deciden emprender un proceso de mentoring desde dentro, es decir, con mentores internos de la organización. Sin embargo, se tienen que tener en cuenta algunas precauciones y seguir unos pasos básicos.

El proceso de mentoring interno es un proceso a través del cual un mentor, tutoriza el desarrollo, la adaptación, la incoporación o la gestión del cambio de una persona con menos experiencia o saber hacer dentro de la organización.

El Mentor suele ser una persona de la empresa, con la experiencia, saber hacer y actitudes necesarias para promover el desarrollo del Mentee o pupilo. A diferencia del coaching ejecutivo o el coaching de equipos, el mentoring sí que aconseja y guía, aunque sea sutilmente.

Además, suele ser una práctica bastante motivadora para Mentor y Mentee, no sólo por el vínculo que se establece entre ambos, sino además por que para el Mentor es una forma de poner en valor su expertise y para el Mentee una oportunidad de aprender de alguien que ha demostrado hacerlo muy bien en aquello que hace, y que además conoce la organización y sus procesos para poder orientar al Mentee durante un tiempo.

Recomendaciones para el desarrollo de un proceso de Mentoring interno.

1. El Mentor no debe estar jerárquicamente relacionado con el Mentee: En algunas ocasiones se aconseja que incluso estén geográficamente en diferentes lugares del mundo.

2. Los Mentores deben ser personas con una actitud orientada al desarrollo de otros y con el saber hacer y la experiencia organizacional necesaria para tutorizar a otros.

3. Antes de iniciar el proceso: Es necesaria la formación a los Mentores en técnicas, actitudes y habilidades de Mentoring. Es habitual que un proceso de mentoring interno falle por esto, por no haber formado previamente a los mentores en cómo hacer mentoring.

4. Los Mentees deben ser cuidadosamente seleccionados, dependiendo de las necesidades de cada uno. Situaciones típicas en las que el Mentoring puede ser de gran ayuda son:

a. Nuevas incorporaciones a una empresa. Recién llegados.

b. Nuevos retos y desafíos que provocan un cambio importante en el día a día del Mentee.
c. Necesidades de desarrollo del Mentee en áreas técnicas o de conocimiento de la empresa.

d. Personal junior que inicia una carrera hacia puestos senior.

e. Inicio en la dirección de personas.

5. Un proceso de Mentoring interno se tiene que hacer en empresas cuyo tamaño sea el suficiente para que no existan complejidades y para que no se mezclen roles.

6. El Mentoring debe ser voluntario: El Mentee decidirá por sí mismo aprovechar esta oportunidad.

7. Desde los Departamentos de Personas o Desarrollo, se deben supervisar que los procesos se están llevando a cabo, así como que se debe chequear con el Mentee los avances y aprendizajes que se están adquiriendo.

8. La organización, debe supervisar el grado de satisfacción en los procesos para así incluir nuevos mentores, formar o tomar las decisiones necesarias para asegurar el buen resultado del proceso.

9. Los tiempos, la duración del proceso de mentoring, de las sesiones, etc.. deben acotarse en la medida de lo posible, para dar estructura y seriedad al proceso: Es posible que una vez iniciado el Mentoring, se pierda el interés en la mentorización, por eso a veces, es necesario marcarse una rutina, mediante la cual Mentor y Mentee tendrán esa conversación telefónica o esa reunión planificada, orientada a la mejora del coachee.

10. El Mentor, no sólo tendrá que tener la experiencia y conocimientos necesarios, sino además un conjunto de habilidades clave, como son la escucha, empatía, comunicación, influencia, y la capacidad de hacer preguntas de forma que al igual que en el coaching, el mentoring sea un proceso inductivo, en el que el mentee obtiene muchas veces las respuestas de sí mismo.

11. El Mentoring, es una herramienta más para el desarrollo: Como cualquier otra no es la panacea, y en muchos casos, serán necesarios otros métodos, que habría que estudiar en cada caso.

En el caso de Microsoft, el mentoring “forma parte” de la filosofía corporativa. “Tenemos implantado un modelo 70/20/10 (en materia de aprendizaje)”, en el que el 20% corresponde a acciones de coaching y mentoring. Otro ejemplo es Sun Microsystems, que en 2006 publicaba los resultados de un estudio que concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los mentees, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”. Según este estudio, las tasas de retención eran mucho más altas entre mentees (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Conclusión.

El mentoring ofrece beneficios tanto para el mentor como para el mentee, pero también para la empresa. Facilita que el capital humano de la organización adquiera el modelo y los comportamientos del estilo de liderazgo de la compañía, además de ayudar a que las personas clave en el seno de la empresa asuman responsabilidad en su propio desarrollo profesional.

No se extrañe si estás prácticas, bien llevadas a cabo, aumentan la motivación, el expertise y la moral de sus empleados, son algunos de los resultados que se pueden obtener.


Autor: César Piqueras y Francisco Jiménez Plano

lunes, 14 de septiembre de 2015

Cómo destruir una marca: Las faltas más comunes en gestión, estrategia, branding, reputación y creatividad pueden lograrlo

"Lo más importante es conservar la imagen con consistencia, dedicar tiempo y dinero a hacer marca, y no sacarla del sitio donde siempre estuvo para llevarla hacia ningún parte".

Cómo destruir una marca: Las faltas más comunes en gestión, estrategia, branding, reputación y creatividad pueden lograrlo.

El Foro de Marcas Renombradas Españolas, ESADE y Agencias de España reunióa varios expertos para desgranar los errores más frecuentes que ponen en riesgo la supervivencia de una marca,las faltas más comunes en la gestión, la estrategia, el branding, la reputación y la creatividad, que pueden derivar en su irremediable desaparición.

Crecimiento sostenible y riesgos asociados a la marca.

Oriol Iglesias, director de ESADE Brand Institute, fue el encargado de abrir y moderar el acto. Durante su ponencia, destacó tres elementos clave cuya gestión determina el crecimiento sostenible de una marca. Estos son:

La identidad de marca, que delimita quiénes somos y, conjuntamente con la visión, qué es lo que queremos ser en el futuro. Una identidad que debería ser relevante y diferencial, pues es nuestra esencia.

La proyección de la marca, apalancando todas las actividades de comunicación que nos permiten transmitir nuestro mensaje a los distintos grupos de interés.

El desarrollo de una experiencia de marca que sea consistente con la comunicación que hemos proyectado y con la identidad que queremos que nos sustente.

Los principales riesgos para las marcas se concentran en la falta de consistencia , pues para construir una reputación sólida y sostenible es fundamental que los tres procesos mencionados estén alineados. Sirva como ejemplo el caso de la compañía United Airlines, que en 2009 tuvo que hacer frente a la venganza en forma de canción de uno de sus descontentos viajeros, músico de profesión, que recibió su guitarra completamente rota tras un vuelo con la compañía.

Este incidente puso al descubierto la inconsistencia de la marca, que si bien predicaba que los clientes eran su prioridad, se mostró indiferente ante la reclamación del músico. Este decidió componer entonces una canción para contar su mala experiencia con United Airlines y difundirla por YouTube. El vídeo recibió más de 14 millones de visitas y generó una importante crisis reputacional para la aerolínea.

Como segundo riesgo se puede mencionar el olvido de las raíces, que termina por diluir la identidad; algo que durante un tiempo le sucedió a la marca Adidas. Fundada a principios del siglo XX por Adi Dassler, junto con la ayuda de su hermano Rudolf, sus continuas desavenencias les llevaron a separarse, creando entonces Rudolf la marca Puma.

Los problemas de Adidas comenzaron en la década de los 70, cuando la compañía empezó a diversificar demasiado su actividad, alejándose de sus raíces, y cambiando con frecuencia los mensajes de comunicación. Una situación que se vio agravada con la muerte de Adi Dassler en 1978.

Diferentes CEOs desfilaron por la compañía para intentar reconducirla, hasta que uno de ellos volvió a la esencia de la marca. Contrató a dos empleados de Nike para mirar hacia atrás, para rescatar los principios básicos de Adi. En esa época se creó Adidas Originals, marca que actualmente representa una parte muy destacada de la facturación de la compañía.

Según Iglesias, una marca ha de basarse en su esencia e innovar a partir de esa autenticidad. Por eso, en ESADE Brand Institute trabajan con el modelo “Back to the future identity” para redescubrir la raíz de las compañías, yendo primero hacia atrás con el fin de reinterpretar el pasado, para luego conseguir crecer en el futuro de forma sostenible.

El tercer riesgo se refiere a la creencia de que el storytelling y el branded content son la clave del entorno digital. En lugar de esto, Oriol propone trabajar en el storybuilding, que implica construir una historia común auténtica, basada en la esencia de la compañía y, sobre todo, compartida por todos los grupos de interés, que además participan y forman parte de ella.

Justamente esto, tener en cuenta a las personas, es el cuarto riesgo mencionado por el director de ESADE Brand Institute, que explica que tenemos que ser muy conscientes de que quienes construyen la experiencia de marca, y a quienes hay que convencer, implicar y alinear, son las personas. Relató cómo algunas grandes compañías ya están vinculando sus métricas sobre experiencia y satisfacción de los clientes con una parte de la retribución de los empleados.

Igualmente existe el riesgo de tener un extenso portafolio de marcas. Fue éste el caso de la compañía Head & Shoulders, una marca que llegó a sumar 27 variedades de producto. Al final, contar con una línea tan extensa e indiferenciada termina por canibalizar a largo plazo los productos de la compañía, en especial la variedad original, que es la que aporta más rentabilidad a la cuenta de resultados. De hecho, cuando Procter & Gamble decidió reducir a 15 sus variedades, las ventas se incrementaron un 10%, añadió.

Gestión estratégica de la marca.

Alejandro Rojas, presidente de la agencia Remo analiza la importancia de la estrategia y critica cómo, con los años, las marcas pasan de las manos del creador a las de ejecutivos que siguen los objetivos impuestos por un consejo de administración que no tiene en cuenta la estrategia inicial de la marca.

Rojas explica cómo Danone se convirtió en un alimento sano para los hijos, casi una medicina en ciertos momentos, pero que se dejaba de tomar de adulto. Por eso destaca la idea de la campaña “Aprende de tus hijos y vuelve consumirlo”, porque es parte del valor original que SE imprimió a la marca.

Según Rojas, muchos grandes anunciantes han impulsado su propia destrucción al hacerse grupos. En su opinión, no puede ser que un grupo como Volkswagen vaya incorporando diferentes ventajas de Audi a algunas de sus otras marcas, aunque no sean de la última generación. Si bien el grupo está llenando un hueco de mercado al que antes no podía acceder, también está creando productos cada vez más parecidos.

El presidente de Remo recuerda la experiencia vivida con Mitsubishi, marca con la que su agencia lleva trabajando más de dos décadas, cuando hace tiempo tuvieron la idea estratégica de construir Monteros antiguos en una fábrica de Japón abocada al cierre.

Así, vieron la oportunidad de poder ofrecer a una gran mayoría un coche deseado por todos, pero solo accesible a unos pocos por su precio. Decidieron entonces crear una nueva marca: Galloper, porque lo que en ningún caso Mitsubishi podría haber hecho es crear la versión anterior de un coche a mitad de precio que la marca.

Es fundamental seguir la estrategia para evitar que la marca se prostituya y salga de su espacio natural. Rojas ha visto pasar varios directores generales y de marketing por la compañía y siempre ha defendido la permanencia del mismo cierre: ‘Donde te lleve un Montero, no llega nadie’.

En este sentido no es tarea de los directores cambiar el cierre ni el posicionamiento del coche, sino mejorarlo, venderlo cada año de una forma nueva e impactante, pero la marca debe mantener su territorio. Lo más importante es conservar la imagen con consistencia, dedicar tiempo y dinero a hacer marca, y no sacarla del sitio donde siempre estuvo para llevarla hacia ningún parte.

La importancia del branding.

Por su parte, Luz Erhardt, directora de Servicio al Cliente de la consultora de marca Saffron, aborda los factores que afectan al branding y apunta cuatro pistas que pueden dar al traste con una marca.

l. Falta de propósito: Para que una empresa tenga éxito debe definir su razón de ser y el porqué de su organización. Marcas como Virgin, fiel a su irreverencia permanente, empezando por la de su polémico dueño; Zara, paradigma del high style a low cost en todas sus líneas de negocio; o Red Bull, causante de sensaciones extremas y descargas de adrenalina son algunos ejemplos.

2. Falta de apoyo a la cultura interna: Definido el propósito, es fundamental comunicarlo, y qué mejor que empezar por el público interno, pues las marcas las hacen las personas que están dentro de la compañía, . Es necesario fomentar una cultura interna sólida y potente, capaz de atraer al mejor talento y de lograr el orgullo de pertenencia de su gente.

3. Falta de visión: Entendida como incapacidad para mirar más allá. Mirar más allá de lo que hace la competencia directa. Observar otros sectores, tendencias, hábitos de consumo… todo influye en el porvenir de las marcas. Casos como los fracasos de Kodak y Blockbuster constituyen claros ejemplos.

4. Falta de valor: Yendo un paso por delante....lo importante para una marca que realmente quiera destacar y diferenciarse es tener el valor de defender unas convicciones sólidas en vez de desdibujarse en la mediocridad.

Reputación, asuntos públicos y comunicación.

Jorge Cachinero, director corporativo de Reputación e Innovación en LLORENTE & CUENCA, entiende que uno de los paradigmas empresariales del siglo XXI es que estamos moviéndonos hacia mercados de una oferta crecientemente indiferenciada, que hace que los consumidores busquen en las marcas atributos distintos a los tradicionales.

El consumidor está encontrando menos elementos diferenciales y de vinculación con las marcas asociados al binomio habitual de la relación de esta con el consumidor, que solía ser producto/servicio/experiencia - precio.

Cachinero afirma que algunas marcas que en el pasado se escondieron de la vista del consumidor y a su vez p permitían a sus marcas de producto mantener la relación con él –como es el caso de Procter & Gamble–, han tenido en cuenta este fenómeno y han decidido mover la marca corporativa a primer plano, al ser conscientes de que la ventaja competitiva de su organización, de su modelo de negocio, pasa por construir valores reputacionales en torno a ellas.

Como muestra, el directivo de LLORENTE & CUENCA llama la atención sobre dos campañas lanzadas por Procter & Gamble –en las Olimpiadas de Londres 2012 y en la Super Bowl, en torno a un jugador de Seatle Seahawks–, asociadas a valores como sacrificio, esfuerzo y superación.

Como segundo paradigma, Cachinero declara que el marketing ha muerto, secundando así esta idea que originalmente publicó en 2012 Bill Lee, en Harvard Business Review. Según el directivo , en el territorio de la comunicación comercial de las empresas con su entorno, los clientes o consumidores potenciales ya no están cautivos, de modo que es fundamental la construcción de reputación para las organizaciones, a fin de generar valor para sus modelos de negocio.

Como muestra Cachinero expone los resultados de una encuesta realizada por McKinsey a 3.500 CEOs de grandes compañías del mundo que, preguntados por las palancas de generación de valor y sostenibilidad para su negocio en los próximos cinco años, destacaron la gestión de la reputación de sus organizaciones.

Por eso, a la pregunta de cómo destruir una marca, Jorge Cachinero declara que, simplemente tratando por acción (haciendo lo que no hay que hacer) u omisión (dejando de hacer lo que hay que hacer) alguna de las siete dimensiones que componen la reputación de una compañía se alcanza el objetivo no deseado.

Cualquier cosa que se haga mal, o se deje de hacer bien, en relación al liderazgo de la compañía, al resultado económico-financiero del modelo de negocio, a la oferta de productos, a la innovación, al trabajo, a la integridad de sus líderes y a su relación con la comunidad en la que operan, acaba por destrozar la marca.

Un caso evidente es el relacionado con desastres naturales, de difícil predicción. Según Cachinero, ese podría haber sido el caso de Fukushima, pero cuando alguien decide colocar la central nuclear al lado del mar para abaratar los costes del acceso al agua para refrigerar los motores en una zona propensa a los seísmos, parece que el riesgo natural se confunde con un riesgo de liderazgo.

Otros riesgos tienen que ver con las decisiones tomadas por aquellas personas que están en el ejercicio del poder dentro de sus organizaciones, es decir, riesgos de liderazgo, como fue el escándalo de corrupción de Wallmart en su internacionalización a México, país al que entraron mediante sobornos a oficiales del gobierno, a la policía, etc. y que terminó con varios directivos de la compañía en la cárcel.

Otros están relacionados con el proceso de fabricación del producto, es decir, son riesgos operativos. Sirva como ejemplo el sonado fallo de los frenos de Toyota.

Por último, aquellos riesgos referentes a cambios del entorno, como los producidos en la legislación, que implican nuevas reglas para competir en los mercados. Así ocurrió a raíz del saneamiento del sector financiero español.

En definitiva,las compañías en mercados indiferenciados de oferta, donde el marketing ha muerto como disciplina directiva, la clave para su relación con la variedad de grupos de interés que tienen a su alrededor está en la creación de valor reputacional –que es valor económico para las organizaciones–, y la capacidad para ganarse en el día a día la licencia social para operar en los mercados. Esto es, que las comunidades permitan a las compañías seguir operando en el mercado por sus comportamientos.

Creatividad y marca.

Miguel Olivares, socio fundador y director creativo de La Despensa, destaca que la creatividad de las marcas tiene que ser coherente con el resto de elementos que la conforman, con su actitud.

Esa creatividad no es cosmética ni maquillaje, sino algo que viene de la construcción de la imagen, de la reputación y de la estrategia, algo que va mucho más de dentro hacia fuera. La creatividad de las marcas no es algo que se ponga como un sombrero, sino que tiene que venir con los zapatos, con la camisa…, con la actitud. Piensa como eres, actúa como piensas; que lo que pienses, digas y hagas te sienta alineado.

Además de la incoherencia existen otros dos factores significativos que pueden destruir una marca: El corto plazo y el olvidando –en gerundio, porque el olvidando pasa por encima de todo y hace desaparecer aquello que tuvo la marca y que la hacía consistente, que le daba sentido–.

Sería necesario llamar la atención sobre un concepto arraigado y que hará que el futuro sea mucho mejor: El flawawesome, las marcas imperfectas (flaw) pero increíbles (awesome).

Se trata del papel de aquellas marcas que están estableciendo un diálogo con los consumidores, con atributos de personas, que asumen el error y lo increíble: marcas erróneamente increíbles. Porque los consumidores no esperan que sean siempre impecables, sino que cada día están más dispuestos a entender que son imperfectas e increíbles a la vez.


Fuente: Aldara Barrientos- Foro de Marcas Renombradas Españolas, ESADE y Agencias de España/ Executive Excellence.

domingo, 13 de septiembre de 2015

¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa

"Los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente".

¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa.

La concienciación medioambiental es una tendencia al alza. Los estudios muestran que el porcentaje de consumidores dispuestos a comprar productos ecológicos en el mundo ha aumentado diez puntos porcentuales en solo tres años, en Estados Unidos se incrementan un 30% cada año y en España los consumidores "verdes" ya suponen un 29% de la población. El fenómeno ha motivado una invasión de productos "verdes" y el desarrollo de las políticas medioambientales corporativas.

El estudio "Greenwashing: ser verde o parecerlo", escrito por Claudia Lucía Alejos constata que esta "revolución verde" también ha traído consigo conductas negativas, como el greenwashing, que consiste en presentar a la empresa o sus productos como respetuosos con el medioambiente cuando en realidad no lo son.

Las compañías incurren en este tipo de prácticas por la presión creciente de la sociedad, los grupos de interés y las numerosas normativas ecológicas. Si los gobiernos u otros entes reguladores no aligeran esta presión con incentivos para la aplicación de políticas y operativas ecológicas, el riesgo de greenwashing es muy elevado.

Las posibles caras del engaño.

La publicidad, el etiquetado y las relaciones públicas son las formas más utilizadas para dar a conocer la labor medioambiental de una empresa y obtener ventaja competitiva, al incidir en la decisión de compra de los consumidores.

Por ello, no resulta extraño que sea en la publicidad donde se evidencia con frecuencia una de las formas más comunes de greenwashing: la desinformación selectiva, que consiste en resaltar los valores "verdes" del producto y ocultar otros aspectos más negativos. Así, los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente.

En el etiquetado, la altísima demanda de certificaciones "verdes" ha sobresaturado el mercado con cientos de etiquetas que acaban por confundir al consumidor y hacerle desconfiar de ellas.

Algunas prácticas mal intencionadas son el uso de imágenes y colores relacionados con la naturaleza; la inclusión indiscriminada de etiquetas y símbolos que se parecen a los oficiales o las etiquetas autodeclarativas, que son inventadas por la propia empresa.

En el ámbito de las relaciones públicas, el greenwashing se puede dar de diversas maneras:

1. Lobbies empresariales: Difundir mensajes ecologistas, pero a la vez formar parte de lobbies que bloquean iniciativas medioambientales.

2. Deep greenwashing: Manipular la opinión pública para cambiar valores sociales. Por ejemplo, difundir que la tecnología es suficiente para frenar el cambio climático.

3. Front groups: Financiar grupos de científicos o de ciudadanos aparentemente independientes para que avalen productos.

4. Colaborar con oenegés o universidades para proyectos puntuales: El resto de actividades de la empresa siguen siendo irrespetuosas con el medioambiente.

Normativas contra el greenwashing.

En la UE existe una directiva sobre prácticas comerciales desleales y otra sobre publicidad engañosa y publicidad comparativa que mejoran la supervisión de prácticas como la exageración de los logros medioambientales o el incumplimiento de códigos de conducta.

En cuanto al etiquetado, la UE regula el energético, de alimentos y la etiqueta ecológica, llamada "flor europea", pero no hay una normativa específica sobre el etiquetado engañoso.

En España existe la Ley general de publicidad (de 1988), la Ley sobre prácticas comerciales desleales y el Código de autorregulación sobre argumentos ambientales en comunicaciones comerciales, aunque este último no es jurídicamente vinculante.

La regulación, sin embargo, no alcanza todos los ámbitos, por lo que muchas conductas se sitúan en el campo de lo ético o de la overcompliance.

Consejos para ser más sostenibles.

El informe propone regular toda publicidad que contenga elementos medioambientales y potenciar un modelo de control publicitario similar al de Noruega.

Las comunicaciones y publicidad ambientales deben ser sinceras, humildes y moderadas. Además, para una mayor concienciación, puede ser útil introducir los beneficios laterales para la salud y el ahorro económico de hábitos ecológicos.

En cuanto al etiquetado, el uso de un símbolo verde siempre debería incluir una explicación de cómo se contribuye al medioambiente y a qué parte del producto se refiere la certificación. Utilizar certificaciones de terceros, evitando las autodeclarativas. Si se señala un acuerdo con asociaciones medioambientales, el importe de la contribución tendría que darse a conocer.

Las autoridades de certificación, además, no solo deberían otorgar etiquetas a quienes cumplen con los requisitos ecológicos, sino aplicar multas cuando se incumplen e imponer distintivos para los productos más dañinos.

Las empresas y su alta dirección deben comprometerse con la causa ecológica. Para ello, es necesario que las políticas medioambientales corporativas sean precisas, sinceras y viables y que estén sometidas a auditorías externas para evitar incongruencias entre las declaraciones y su implementación.

Argumentos para evitar el engaño.

Actuar de forma ecológica puede generar beneficios tanto a corto como a largo plazo, ya sea por el ahorro de costes, el aumento de la cuota de mercado, incremento de competitividad o la mejora de la relación con los grupos de interés y de la imagen pública.

¿Y si una empresa ya ha cometido greenwashing? En este caso, hay que tener presente que la opinión pública suele ser considerada con aquellos que asumen su responsabilidad siempre y cuando adopten medidas para corregir su conducta y reparar el daño causado.

Fuente: Claudia Lucía Alejos / IESE Insight.

viernes, 11 de septiembre de 2015

Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica

"Las empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".

Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.

Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?

No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.

Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.

Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.

Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.

Inercias entre la investigación y el desarrollo.

Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.

A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.


En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.

En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.

Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.

Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.

En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.

Una cuestión de incentivos.

El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.

Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".

Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.

Ventajas de las alianzas y adquisiciones.

Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.

Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.

Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.

De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.

Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.

Superar la inercia en el momento oportuno.

Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.

Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.

miércoles, 9 de septiembre de 2015

Gestión sociológica de la empresa: Comunicar para mejorar, mejorar para diferenciarse y competir

"Pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos".

Gestión sociológica de la empresa: Comunicar para mejorar, mejorar para diferenciarse y competir.

Actualmente está asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, constituyendo “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema”, “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” ,y el alma o “el sistema nervioso de la empresa”

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar resultados.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.

La comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna –comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa– las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información o de una Dirección de Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa.

Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador de los déficits que se producen en otras partes del sistema.

Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”.

La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él

La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Para N. Luhmann, la información, la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos del fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”.

El valor de la comunicación interna en las organizaciones.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía para conseguir retener el talento.

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:

1. Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.

2. La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan al desarrollo organizacional.

3. Toda organización persigue que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos. En este sentido su capital humano necesita estar informado para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral, la calidad del producto o servicio ofrecido, al aumento de la productividad y al incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos.

En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.

La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: Cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.

La comunicación descendente.

La comunicación descendente constituye la figura formal y básica de información más utilizada en el seno de las organizaciones. Surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirámide jerárquica. Su finalidad es informar, dar instrucciones, y dar a conocer objetivos o políticas de la empresa al equipo humano que la compone.

El diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feedback es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos.

Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea.

Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.

La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de comunica- ción interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc., hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

1. Manuales corporativos: El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.

2. Convenciones anuales: Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.

3. Revista interna o news: Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.

4. Nuevas tecnologías: La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

La comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores.

Los problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes se suelen referir a la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias .

La comunicación ascendente.

La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”.

Muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.

Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: Permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:

1.Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha.

2. Las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores generan el bloqueo de la información transmitida.

3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión.


4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.

5. Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.

6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.


Comunicación horizontal: El trabajo en equipo.

En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.

Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.

De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.

En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo.

El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí.

Comunicación informal: El rumor.

Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización.

Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se desarrolla en el contexto de grupos informales en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.

O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena comunicativa.

Como contrapartida estos tipos de comunicación originan ciertos inconvenientes:

1. Prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.

2. Las disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros.

El plan de comunicación interna.

La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.

La estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:

1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección: Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.

2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización: Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.

3. Diseño del Plan: Definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.

4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación: Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.

5. Implantación y seguimiento: La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.


Conclusión.

La comunicación se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo la realidad empresarial le ha concedido una atención muchas veces insuficiente, entendiendo el concepto, los procesos y los contenidos de lo que se debe comunicar de forma equivocada.

La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.

Fuente: Varios Autores/ CIBERCONTA