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lunes, 31 de agosto de 2015

Cómo preparar el branding del futuro: Coca-Cola 2.0 lleva su liderazgo a las redes

"¿Seguirán siendo suficientes los medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de las organizaciones?... éstas y otras cuestiones deberán ser planteadas, analizadas y resueltas por los directivos de las grandes compañías globales".

Cómo preparar el branding del futuro: Coca-Cola 2.0 lleva su liderazgo a las redes.

¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales?.

En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.

Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: Además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.

Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.

Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso "Coca-Cola España: Branding 2.0", dirigido por el profesor del IESE Julián Villanueva.

Dos desafíos de altura.

En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.

El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.

¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?.

El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.

Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).

Un referente en la encrucijada.

Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: El de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.

Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.

Conclusión.

¿Realmente constituyen las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro?.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Julie Ziskind Michelle y Guillermo Armelini/ IESE Insight.

sábado, 29 de agosto de 2015

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung

"Apple es un caso de éxito “con mayúsculas”, pero ahora el gigante empresarial se encuentra en la segunda mayor encrucijada de su historia".

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung.

No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.

Lo peor es que Apple tiene ahora un rival de peso y verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung. ¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?.... ¿qué debe hacer la empresa para sobrevivir?, ¿cuáles son sus mejores armas?.

Apple versus Samsung.

La nueva estrategia de Apple para mantener las distancias con su competidora Samsung, pasa por:

1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión), Jack Welch y General Electric o(Industrial)Lee Iaccoca de Chrysler y Ford (Motor).

Sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”.

En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales. Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

Si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

En principio no parece fácil entender no entendía qué ve la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Se trata de una empresa que amas u odias. Sin duda Apple no hace el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería de duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto sería una televisión, otros que un reloj... había quién afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

1. La Amenaza de nuevos entrantes.

2. La Amenaza de productos sustitutivos.

3. La Rivalidad entre los competidores.

¿Cuál es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos... la primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.

Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits. Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado evidente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

a. 7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

b. 7,479,949 “Dispositivo táctil, método e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

c. D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. En este caso reclama su derecho del diseño de cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa.

Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino. En los próximos meses habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero... ¿cuánto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha tenido algunos fracaso en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio, en Navidades de 2010, como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera en la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sabido crear su propio universo con una legión de seguidores capaces de hacer horas de cola para conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios deseosos de probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

En este sentido ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar.

Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además lo ha administrado magistralmente sabiendo gestionar los tiempos y dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cuál será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?.

6. Conjugar lo imposible: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulan que es casi imposible mantenerse al mismo tiempo como líder del mercado y líder en exclusividad percibida, por tratarse de estrategias casi antitéticas.

Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado. Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse ahora: ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple.

Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado. Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod.

Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le basta con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?.

El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido de Apple con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?.

Fuente: Managers Magazine.

jueves, 27 de agosto de 2015

Predictive Analytics y Minería de Datos: Un nuevo modelo para la nueva generación de negocios

"Hoy día, el entorno empresarial es altamente competitivo y las empresas necesitan ser capaces de convertir los datos en conocimiento a gran velocidad. El dinamismo es un imperativo que marca la diferencia entre los negocios que son capaces de seguir el vertiginoso ritmo del cambio y los que quedan relegados a un plano secundario".

Predictive Analytics y Minería de Datos: Un nuevo modelo para la nueva generación de negocios.

Los cambios y las transformaciones que sufren las especies a lo largo de generaciones dan lugar a su evolución natural, y determinan la capacidad de adaptación de los individuos de las mismas a su entorno. Es ley de vida: nada (o casi nada) permanece inmutable logrando sobrevivir en el intento.

Lo mismo pero a una velocidad infinitamente mayor, a un ritmo trepidante los últimos años ocurre con los negocios y las actividades empresariales, más en momentos como este en el que el desarrollo de soluciones tecnológicas avanzadas, como las nuevas herramientas Big Data Analytics, determinan de un modo radical el éxito o el fracaso en cualquier empresa que se emprenda.

La confusión de términos más o menos cercanos, más o menos tangenciales al Predictive Analytics (o análisis predictivo) es relativamente frecuente, sobre todo en contextos poco especializados y usos cotidianos.

Ciertamente, las operaciones predictivas guardan una importante relación entre sí: Aventuran, en cierto sentido, algo por venir, sucesos de futuro. Sin embargo, es preciso recalcar e insistir en los matices que diferencian una operación de predicción al uso, esté o no encuadrada en un entorno de inteligencia de negocios, y aquellas operaciones que, siguiendo determinados modelos predictivos, configuran escenarios posibles —apoyados por el análisis de datos e informaciones relevantes— designándoles, entre otros aspectos, un nivel específico de probabilidad y con unas funciones concretas a desempeñar en el presente corporativo. En esto consiste básicamente el análisis predictivo, que como decíamos se puede llevar a cabo bajo distintas formas o modelos.

Modelos del Predictive Analytics.

El análisis predictivo (o Predictive Analytics) es una operación compleja que aúna herramientas estadísticas con procesos data mining (minería de datos), con el objetivo de predecir posibles escenarios futuros basándose en el análisis de datos e informaciones —presentes y pasados—, que permiten aventurar acontecimientos con un cierto grado de probabilidad.

No hace falta profundizar en los beneficios que aporta el análisis predictivo, muchos de los cuales conocemos ampliamente: Tomar ventaja frente a la competencia, incrementar el nivel de satisfacción del cliente anticipando la oferta de bienes y servicios a sus demandas, aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, y/o corregir irregularidades y alteraciones en los patrones de desempeño antes de que ocasionen pérdidas sensibles (incluso antes de que se produzcan estas disfunciones).

A grandes rasgos, y en función de los objetivos concretos que persiga el análisis predictivo, podemos enumerar tres tipos o modelos básicos de Predictive Analytics:

1. Los modelos propiamente predictivos: Su objetivo principal es detectar factores críticos de riesgo y nuevas oportunidades de negocio, mediante el análisis de datos históricos y, sobre todo, actuales, en tiempo real, mientras se lleva a cabo una determinada operación o proceso.

2. Los modelos de descripción: Su cometido básico es detectar vínculos entre servicios y/o productos, y el cliente (actual o potencial), estableciendo una relación de función entre ambos según los datos y las informaciones obtenidas sobre las preferencias del consumidor.

3. Los modelos orientados a la toma de decisiones: Si los anteriores modelos poseen una naturaleza técnica, el cariz de este tipo de modelo de análisis predictivo es eminentemente ejecutivo, es decir, toma los resultados obtenidos tras llevar a cabo operaciones de analítica predictiva poniéndolos al servicio de los responsables en la toma de decisiones corporativas.

El predictive analytics es la nueva brújula de los negocios y tiene en los datos a la fuente de valor más preciada. Determinar la cantidad de producto que un cliente comprará en su próxima visita a un establecimiento, conocer el perfil del consumidor que, con mayor probabilidad, puede terminar abandonando a la empresa y pasándose a la marca de la competencia o calcular la previsión de ingresos para el próximo trimestre son algunas de las aplicaciones de la analítica predictiva en el mundo de la empresa hoy día.

Minería de datos.

El papel de la minería de datos en relación con la analítica predictiva no es sólo una cuestión de calidad, sino que también la cantidad es un factor decisivo para la existencia de esta relación. El volumen de datos disponible no asegura la calidad de las predicciones. Aunque la capacidad para almacenar datos es un punto a favor en lo concerniente a la optimización de resultados en predictive analytics, la relación entre ambos no es proporcional, debido a dos motivos:

1. Los datos en bruto no proporcionan mucha información en sí mismos, hay que saber trabajarlos.

2. Llega un punto en que superar determinados volúmenes de almacenamiento no conduce a un análisis significativamente mejor, por lo que el esfuerzo no compensa los resultados.

Los registros históricos tienen un peso importante en el futuro de las organizaciones ya que, a través de ellos, se puede profundizar en el estudio de clientes, usuarios y estrategias. La forma de bucear en ese mar de información es mediante la aplicación de técnicas de minería de datos.

El uso de las tecnologías de reconocimiento de patrones y la aplicación para ello de técnicas estadísticas y matemáticas, ayuda a los analistas a reconocer importantes hechos, relaciones, tendencias, patrones, excepciones y anomalías que podrían pasar desapercibidos si no se empleasen estos procedimientos.

La versatilidad de esta forma de trabajar los datos es tal que su uso se ha extendido, de las empresas de retail o finanzas a otros sectores como los seguros, las telecomunicaciones, la salud o incluso el de fabricación aeroespacial.

¿Qué buscan estas empresas al aplicar técnicas de minería de datos para optimizar su predictive analytics? El objetivo de todas ellas es tomar mejores decisiones de negocio, para lo que necesitan conocer:

1. Cuáles serán las tendencias de ventas y las previsiones de la demanda, tanto generales como en momentos específicos.

2. Cómo desarrollar campañas de marketing más inteligentes.

3. De qué modo se puede predecir con precisión la lealtad del cliente.

Además, la tecnología de minería de datos puede generar nuevas oportunidades de negocio a través de:

1. Predicción automatizada de tendencias y comportamientos: Algo que consigue automatizando el proceso de búsqueda de información predictiva en una gran base de datos y simplificando las necesidades de análisis y el tiempo requerido para llevarlo a cabo. En la práctica correspondería a la identificación de los objetivos más probables de contribuir a maximizar el retorno de la inversión en una campaña de marketing.

2. Descubrimiento automatizado de patrones previamente desconocidos: Aplicando técnicas de barrido a las distintas bases de datos para identificar patrones previamente ocultos, como puede ser la detección de productos, aparentemente inconexos, que se compran a menudo juntos.

Poder no significa querer y, por eso, hay que plantearse dónde poner el límite para lograr el equilibrio entre lo pragmático y lo ideal. Conocer las posibilidades de la minería de datos aplicadas a predictive analytics es una forma muy efectiva de barajar las oportunidades que realmente merecen la pena, para tomar decisiones acertadas en este ámbito.

Conclusión.

La popularidad de predictive analytics tiene mucho que ver con sus resultados, que prueban que aplicando sus técnicas es posible optimizar el rendimiento de negocio. Sin embargo, aún existen lagunas en cuanto a sus procedimientos, su modo de aplicación o los datos que es necesario emplear para hacer las predicciones.

Puede parecer cuestión de magia, pero nada más lejos de la realidad: esta forma de analizar es matemática pura y no es posible encontrar una metodología más objetiva.

Las nuevas herramientas de analítica avanzada permiten, al fin y al cabo, definir una estrategia corporativa mucho más realista y, al mismo tiempo, exigente y de alto rendimiento, lograr un mejor establecimiento de objetivos y una consecución más rápida, eficiente y efectiva de los mismos, y aventajar a la competencia con una toma de decisiones apoyada en detallados análisis predictivos.

Fuente: Lantares Solutions

martes, 25 de agosto de 2015

Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI

"El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso".

Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.

En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.

La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.

La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.

A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.

¿Por qué necesitamos líderes globales?.

Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:

1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.

2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.

3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.


¿Qué características debe tener un líder global?.

1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.

2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.

3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.

4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.

5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.

6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.

7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.

Hacia un nuevo paradigma empresarial.

Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.

Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.

Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.

Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.

La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.

Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.

La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.

Conclusión.

El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.

Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.

Fuente: Executive Excellence

sábado, 22 de agosto de 2015

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas

"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.

Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.

Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.

Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.

Tres dimensiones clave.

Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:

1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.

2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.

3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.

También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.

Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.

A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.

Objetivo: Evitar un futuro negro.

Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.

Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.

El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".

El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.

Conclusión.

La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.

Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight


lunes, 17 de agosto de 2015

Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal" Jane Goodall.

Y ahora.... ¿toca hablar de cuestiones sociales o medioambientales en el seno de la empresa?.

Cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores entienden que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificando manualmente las propuestas separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales. Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Los autores han tratado de responder dos preguntas en su análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente. Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls/ IESE Insight.

viernes, 14 de agosto de 2015

Entorno, empresa y crecimiento contínuo: Nueve pasos para gestionar el cambio y la transformación ante la adversidad

“Lo importante no es cuantas veces caes, sino cuantas veces te levantas” J.F Kennedy.

Entorno, empresa y crecimiento continuo: Nueve pasos para gestionar el cambio y la transformación ante la adversidad.

Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente.

A continuación encontrará una secuencia de nueve pasos que debe usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión, pues sin su habilidad para reconocer sería imposible obtener la transformación esperada.

1. Visualizar: No es necesario tener habilidades extrasensoriales. Con la sola experiencia de vida, con el conocimiento del diario acontecer -más una pequeña cuota de atención-, seguro lograremos identificar los problemas mientras estos ocurren o idealmente antes de su aparición.

2. Tranquilizarse: De nada vale quedarse en la dificultad y ahogarse en la ansiedad. No se debe entrar en pánico psicológico, por el contrario, debes tranquilizarte para enfrentar en mejor posición la manera de actuar.

3. Analizar: Se debe contraponer el problema con sus reales posibilidades de resolverlo. Debe determinar si su caja de recursos cuenta con las herramientas suficientes en cantidad y calidad para solventar la situación.

4. Reconocer: Este es el punto de inflexión. Si su caja de herramientas no cuenta son los recursos adecuados, debe admitir la debilidad, ya que solo al reconocer aceptaremos la necesidad de formación para luego abrirnos al crecimiento continúo.

5. Reflexionar: Debe enfocarse en que la mente es capaz de facilitar el cambio personal. Recuerde el enorme poder de su mente, rememore todos los procesos victoriosos, todos los logros alcanzados, confíe en la grandeza de su ser.

6. Plan de acción: En todo proceso de cambio es necesario ejecutar un sencillo plan de acuerdo a las necesidades, una herramienta cargada de tiempo y acciones que nos impulse en el camino a aumentar el potencial como seres humanos.

7. Ejecutar: La implantación de un nuevo hábito demanda acción, práctica y tiempo. Debe comprometerse y ser paciente en el tiempo hasta alcanzar el objetivo. Es vital apoyarse en la mente.... allí es donde nace la autoconfianza, pilar fundamental de la autoestima y condición básica para emprender acciones de forma perseverante y sostenida y sostenible.

8. Aplicar emociones positivas: La mente controla en gran medida las emociones y para emprender un proceso de cambio es necesario que nos embargue emociones positivas, de lo contrario poco podremos avanzar. En la relación mente-emoción también reposa el auto-convencimiento, es decir, la convicción de que debemos cambiar. Si no estamos convencidos, el cambio es imposible.

9. Estructura: Debe contar con una red de apoyo que verdaderamente le motive a la mejora a través del reconocimiento pertinente, que comprenda sus dificultades y sepa hacerle ver las debilidades apenas se presenten y que le escuche con verdadero interés para hacerle las preguntas adecuadas en los momentos justos.

Conclusión.

Antes de proponerse cambiar es transcendental hacer un acto de verdadera reflexión que pase por reconocer nuestras debilidades y termine con la conclusión de una real necesidad de cambio. En tal reconocimiento es importante responderse las siguientes preguntas: ¿qué debo cambiar?, ¿Por qué debo cambiar? ¿Qué beneficios conseguiré si cambio? ¿Qué perjuicio obtendré si no cambio?.

El cambio es una constante en la vida. Está en Ud. reconocerse con las herramientas, habilidades y estrategias pertinentes para que esa transformación resuelva las debilidades que se presenten. Solo desde ese reconocimiento podrá aplicar los nueve pasos para impulsar su cambio hacia el crecimiento continuo.

Fuente: Jaime Mora- Coach Empresarial / Executive Excellence

jueves, 13 de agosto de 2015

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones

"Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio".

Ética, moralidad, dirección empresarial y cultura corporativa: Seis causas de corrupción en las organizaciones.

Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:

1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.

2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.

3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.

El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.

Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.

O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.

Cómo tomamos las decisiones.

Antonio Argandoña, profesor emérito del IESE, expone las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa.

1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.

2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.

3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.

4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.

6. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.

7. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.

Un proceso de aprendizaje.

Lo realmente importante de nuestras decisiones es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.

Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.

En palabras del autor, las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".

Trasladar la ética al equipo.

La cuestión final se centra en cómo trasladar estos valores al equipo.... ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.

La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.

Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.


Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight.

lunes, 10 de agosto de 2015

Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse

"En nuestros días el gran reto de la empresa es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Cuanto más valor crea, más negocio consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor".

Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse.

Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más ayude y más útil sea, más valor creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener.

Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.

Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.

1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados: Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.

2. Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene: Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”.

Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.

3. Permitir el acceso de sus clientes a sus contactos construye: Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente le diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.

En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.

La construcción de valor para el cliente.

Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso.

Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.

El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que Ud. quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. En este sentido ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.

En estos tiempos en los que los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.

Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantees si tiene clientes o compradores.

¿Vende o soluciona?.

Ante la cuestión uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando soluciona bien, vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.

1. Ganar más o perder menos: Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considera la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas).

Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad. En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento.

Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados. Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.

La lección con la que concluye esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.

Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso hay que preguntarse continuamente cómo está el swing de cada uno. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que tus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.

2. Una carrera a prueba de la recesión: La seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero ¿dónde podemos encontrarla?....la respuesta radica dentro de uno mismo.

Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, busca la mejora continua y caminar hacia delante. Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.

Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial, tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.


Fuente: Daniel Grissom, CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist/ Executive Excellence.

sábado, 8 de agosto de 2015

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos.

El mundo, y en consecuencia las empresas están sometidas a constantes cambios en las variables del entorno que finalmente afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo... es más pobre.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. Conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, pueden permitir eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva:Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

Conclusión.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.


Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insight.