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martes, 30 de junio de 2015

Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas

"Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo".

Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.

Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.

También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.

Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.

Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.

Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.

Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).

La reunión entendida como una inversión.

Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:

1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.

Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.

2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.

3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.

4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).

Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.

Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.

Conclusión.

Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.

Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

domingo, 28 de junio de 2015

Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis consejos para dominar los pasos y alcanzar el éxito

"Ante la revolución tecnológica y la llegada del comercio electrónico, las empresas reaccionan de maneras opuestas: unas lo ven como una amenaza y otras como una oportunidad de salvación".

Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis consejos para dominar los pasos y alcanzar el éxito.

La mayoría de las organizaciones no están preparadas para el cambio en el ámbito tecnológico: el 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.

Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".

Primero los objetivos, después la estrategia.

Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.


Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa.

Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.

Las seis claves del éxito.

El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":

1. Contexto (escenario).

El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.

2. Clientes (público).

Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.

3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).

a. m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.

b. Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.

c. TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.

d. Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.

4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).

Se pueden resumir en cuatro: navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.

5. Consejo de administración (director de orquesta).

Un estudio que analizaba 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.

6. Comité de dirección (bailarines).

Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.

¿Qué perfil se necesita?.

Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.

La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:

a. Dominio del medio digital.

b. Orientación a resultados y producto.

c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.

d. Experiencia en datos y mente analítica.

e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.

Conclusión.

Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.


Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.

sábado, 27 de junio de 2015

Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Expectativas en la era de la escasez: El nuevo marketing que viene.

El mundo se encuentra en un cambio permanente y es necesario conocer y analizar en profundidad las variables del entorno que afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

"Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo. Es más pobre".

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas... conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización. En este sentido es obligado reflexionar sobre si permitirán eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva: Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa (Nueno cita como ejemplo a empresas como Porcelanosa, Cosentino, Mercadona o DIA) o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.

Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insigth.

miércoles, 24 de junio de 2015

Diferencias culturales y colaboración productiva: Barreras a superar para obtener beneficio estratégico de la diversidad global

"Los malentendidos que surgen a raíz de las diferencias culturales constituyen el mayor obstáculo para una colaboración productiva en los equipos y negocios globales".

Diferencias culturales y colaboración productiva: Barreras a superar para obtener beneficio estratégico de la diversidad global.

Un estudio realizado por la unidad de inteligencia económica de "The Economist", acerca de cómo las barreras culturales y de comunicación afectan los negocios, detectó que hay un número significativo de compañías que están atrapadas en una instancia en la que reconocen los beneficios de superar las barreras culturales que están presentes en su contexto global, pero que no están haciendo lo suficiente para hacer frente a dicho desafío.

Mientras que el 95% de los encuestados afirma que una buena colaboración y comunicación global es muy importante o importante dentro de sus unidades de negocio, el 47% de los ejecutivos preguntados afirma que sus compañías no ofrecen suficiente entrenamiento para perfeccionar las habilidades de sus empleados para comunicarse en otros idiomas y gestionar las diferencias culturales. Además un 40% cree que no se está poniendo suficiente énfasis en la selección de personas con la aptitud y habilidades deseadas para ser exitosas en ambientes multiculturales.

Asimismo, el estudio determina que los malentendidos que surgen a raíz de las diferencias culturales constituyen el mayor obstáculo para una colaboración productiva en los equipos y negocios globales. Ejecutivos y empresarios han identificado que las principales amenazas a la colaboración global son las diferencias en las tradiciones culturales (51%) y las diferentes “normas culturales” en el lugar de trabajo (49%).

Además, cerca del 50% de los encuestados afirma que estas variables han dado pie a situaciones no deseadas en operaciones internacionales (tales como ventas, contratos con proveedores, fusiones, adquisiciones, inversiones, etc.) que terminaron por afectar negativamente a los resultados financieros.

Las preguntas que podemos relacionar con los resultados de la encuesta... ¿por qué pueden estar atrapadas las organizaciones en esta etapa?, ¿por qué no se están tomando las acciones necesarias ante la evidencia?, ¿Será que las evidencias no se perciben tan amenazadoras o urgentes aún?.

Un punto de inflexión en el proceso sería el reconocimiento no sólo de los desafíos y oportunidades de la colaboración global, sino de los peligros de la inacción y la importancia de gestionar estratégicamente las diferencias culturales.

En muchas ocasiones tendemos a responder sólo ante las urgencias y a vivir apagando incendios, sirva como ejemplo la siguiente situación: “Nos hemos fusionado con una compañía china hace 3 años y vemos ahora que hay problemas de comunicación, efectividad y productividad que los locales atribuyen a los chinos y los chinos a los locales... hay que hacer algo”.

La diversidad global y el establecimiento de relaciones de colaboración entre culturas hoy en día es un elemento crítico y estratégico para cualquier negocio, y necesita ser gestionado cómo tal. Por naturaleza, son muy pocas las personas que cuentan con aptitudes innatas y habilidades para trabajar efectivamente en un ambiente global.

En este sentido si se busca aprovechar las oportunidades que trae el contexto global, las personas deben estar lo suficientemente preparadas para aprovecharlas. El éxito sólo surge cuando la oportunidad y la preparación se encuentran.

Por otro lado, la inacción puede tener su origen en la dificultad de identificar fácilmente si una determinada situación tiene su raíz en la falta de competencias interculturales o idiomáticas. Ante este dilema lo ideal sería implementar un diagnostico diseñado por expertos y enfocado a descartar posibles barreras culturales, el cual debe tener en cuenta que, ante el desconocimiento de lo que significan las diferencias culturales en el trabajo, difícilmente las personas asocien explícitamente sus problemáticas a una causa cultural.

¿Qué acciones ha tomado su empresa para preparar a su capital humano para ser capaz de construir relaciones de colaboración desde la distancia y con otras culturas?, ¿Cree que la inacción está presente en su organización?

Fuente: ICEBERG Consulting.

lunes, 22 de junio de 2015

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos".

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable.

Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence.

domingo, 21 de junio de 2015

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial:Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Actualmente muchas compañías están gastando en iniciativas de (re)organización y adaptación a la nueva realidad de los negocios. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión será justificada".

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.

Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.

Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.

El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.

La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.

4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.

UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.


miércoles, 17 de junio de 2015

Cuando la diferenciación y la reputación empresarial son lo importante: Cuide la marca de su empresa con análisis de Big Data predictivos y en tiempo real

"Hay que saber distinguirse para no extinguirse: Para mejorar la experiencia del cliente y cuidar la marca de su empresa, una de las vías es apostar por Big Data".

Cuando la diferenciación y la reputación empresarial son lo importante: Cuide la marca de su empresa con análisis de Big Data predictivos y en tiempo real.

¿Necesita su empresa tecnología Big Data? Ésta es la típica pregunta que se están haciendo muchos directivos y emprendedores. “Si mi empresa va mal soy como un zombie, más muerto que vivo, la única solución es intentar reinventarse: hay que saber distinguirse para no extinguirse”. Y, en la actualidad, la transformación pasa por Big Data.

Este consejo de Óscar Méndez, CEO de Stratio, también sirve para las empresas líderes, ya que ellas tienen que cuidar su marca y lo pueden hacer mejorando la experiencia de cliente. “Esto solo se consigue con análisis de Big Data en tiempo real y con análisis predictivos".

Ron Raffesperger, CTO Data Center Solutions en Huawei, señala que el primer paso es identificar en qué áreas puede aportarte valor el uso de tecnología Big Data. Esto resulta esencial para poder implementar un proyecto de negocio, planteando unos objetivos y creando un modelo de análisis para identificar las necesidades de datos y las búsquedas que debemos hacer.

Para adentrarse en el mundo data lo primero es definir: ¿qué es Big Data?...“es una nueva manera de tratar los datos, una tecnología capaz de extraer y aportar valor adicional a los datos”.


El valor es la “V” más importante de compendio volumen, velocidad, variedad, valor y veracidad, que tradicionalmente conceptualizan Big Data. “Los datos generan valor y el valor genera dinero”.

Y este retorno de inversión, que es lo que más preocupa a las empresas, se puede encontrar “siguiendo el dinero” y el dinero, en estos momentos, lo tienen tus clientes. Por ello, resulta fundamental conocer todos los datos posibles de tus clientes para identificar cuáles generan más beneficio, con qué productos y cuándo.

Raffesperger recomienda establecer “una estrategia 360 grados en torno al cliente: realizar una clasificación sobre sus preferencias, sus hábitos para poder conocer sus periodos más activos”. Es el único modo de conseguir extraer un valor real de los datos.

Es la interacción de las estrategias de experiencia de cliente y Big Data: interpretar “el viaje que hace uno de nuestros clientes en su interacción con nuestra empresa”. Para poder escribir este viaje no solo hay que conseguir todos los datos del cliente, sino también integrarlos con las predicciones y el tiempo real para mejorar esta interacción entre datos internos y externos.

Según Raffesperger, la empresa debe conocer todos los touchpoitns de cada cliente –es decir, las interacciones en este viaje- en tiempo real, en todos los canales y cualquier localización. Las herramientas que propone el responsable de Huawei se centra en el micromarketing, porque de este modo se puede mejorar la eficiencia de la promoción.

Análisis para conocer a los clientes.

En este sentido, resultan fundamentales estos análisis cruzados de datos, porque son los que permiten a las empresas tomar “mejores decisiones, más rápido y de forma automatizada”, con lo que se aumenta la operatividad de la compañía.

“Tenemos que conocer a los clientes mejor que sus propios familiares, no es personalización es hiperpersonalización: No solo hay que saber lo qué quiere, sino cuándo y cómo lo querrá”.

Al mismo tiempo es recomendable recurrir también a datos públicos porque “aportan muchísimo valor y enriquecen el contenido de los clientes”. De hecho, Méndez, el CEO de Stratio ha vaticinado que en el futuro las empresas tendrán que intercambiar sus datos para generar mayor valor de ellos.

Para conseguir este objetivo las tecnologías anteriores no son suficientes, hay que despertar y participar en la tecnología Data, porque es lo que nos permitirá hacer cosas hasta ahora imposibles.

En este sentido, Méndez señala que las empresas digitales están ganando esta carrera porque son “más ágiles, rápidas y manejan los datos desde el principio”, algo que les está costando más a las empresas tradicionales que tienen que pasar por procesos de transformación.

¿Qué tecnología se debe usar?.

Es el momento del análisis de datos en tiempo real y por ello, en la actualidad, se está apostando por los procesos de aprendizaje automático para obtener, a partir de algoritmos predictivos, el verdadero valor de los datos. “Hay que intentar combinar el análisis en tiempo real con los datos predictivos futuro”.

“Estamos en la generación del ahora, es decir, pedimos que los sistemas de Big Data nos contesten de forma interactiva, en menos de 40 segundos, por lo que necesitas millones de nodos en cientos de servidores”.

Las herramientas de Big Data son necesarias para identificar el potencial de un escenario de negocio y demostrar el valor del mismo antes de su lanzamiento al mercado. Mientras en un proceso tradicional se tardaría entre 12 y 24 meses en demostrar este valor, con Big Data se reduce hasta los tres meses. Es una tecnología clave para ganar en competitividad.

Por ello, en opinión de Méndez, “para obtener lo mejor de Big Data tienes que cambiar la mentalidad e incorporar los cluster de Big Data, en los que los ordenadores no comparten nada porque se quitan elementos redundantes”. Se trata de utilizar commodity hardware, con un precio de terabyte reducido.

Tanto Méndez como Raffesperger han recomendado el uso de procesamiento spark de código de abierto con bases de datos NoSQL. “Es muy sencilla de utilizar y es lo que se debería emplear si empieza en Big Data”, aconseja Méndez, mientras que Raffesperger destaca su adaptación a los algoritmos de aprendizaje automático.


Fuente: Innovation Center BBVA

martes, 16 de junio de 2015

Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales

"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".

Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales.

Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos políticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).

¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria.

He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.

Pecados y responsabilidades de los líderes.

Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.

Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.

Pensad en los líderes que conocéis, para ver si alguno de estos “pecados” os suena:

1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.

2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.

3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.

4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.

5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.

6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.

7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.

8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.

Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.

¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:

1. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…

2. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.

3. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.

Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.

El valor formativo del pecado.

La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.

1. ¿Has dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.

2. Camino del trabajo te has planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.

3. ¿Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podías hacerlo?.

4. Te pasas todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando te están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿tu verdadero trabajo?.

Si has respondido sí a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, te hieren a ti y a tu organización. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento.

Conclusión.

Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.

Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.



sábado, 13 de junio de 2015

Jerarquías y estereotipos culturales: Barreras y desafíos de la comunicación en las organizaciones globales

"Trabajar con colegas de otros países es la norma en las empresas globalizadas. Pero trabajar bien con esos compañeros no siempre es fácil".

Jerarquías y estereotipos culturales: Barreras y desafíos de la comunicación en las organizaciones globales.

El estudio "Occupational stereotypes: perceived status differences and intercultural communication in global organizations", realizado por el profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University, y publicado en Communication Monographs, demuestra que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto genera problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración.

Percepción de la jerarquía y estereotipos.

Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.

Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.

Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".

Un espejismo contraproducente.

Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.

Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.

Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.

Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".

Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.

Haz lo que digo, no lo que hago.

En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.

Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".

Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.

Desafíos de la comunicación global.

Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.

Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.

La mayor parte de la investigaciones realizadas hasta el momento, y centradas en la comunicación en organizaciones globales han menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.

Conclusión.

Las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.

Por este motivo es altamente recomendable que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.

De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.


Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi/ IESE Insight.

miércoles, 10 de junio de 2015

Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa

"Ante la revolución tecnológica y la llegada del comercio electrónico, las empresas reaccionan de maneras opuestas: unas lo ven como una amenaza y otras como una oportunidad de salvación".

Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa.

La mayoría de las organizaciones no están preparadas para el cambio originado por la irrupción del comercio electrónico en sus vidas: El 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.

Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".

Primero los objetivos, después la estrategia.

Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.

Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa. Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.

Las seis claves del éxito.

El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":

1. Contexto (escenario).

El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.

2. Clientes (público).

Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.

3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).

a. m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.

b. Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.

c. TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.

d. Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.

4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).

Se pueden resumir en cuatro: navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.

5. Consejo de administración (director de orquesta).

Un estudio que analizaba 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.

6. Comité de dirección (bailarines).

Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.

¿Qué perfil se necesita? Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.

La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:

a. Dominio del medio digital.

b. Orientación a resultados y producto.

c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.

d. Experiencia en datos y mente analítica.

e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.

Conclusión.

Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.

Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.

lunes, 8 de junio de 2015

Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence

"En un mundo tan competitivo y complejo como el que vivimos hoy la toma de decisiones empresariales requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido reunidos, depurados, homologados y procesados previamente".

Datos, información y gestión estratégica empresarial para la toma de decisiones: Tendencias en el uso de la Business Intelligence.

El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades en Business Inteligence.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI son lo que esperaban:

1. Movilidad: aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios: Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: Una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial: El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.


7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares Solutions

domingo, 7 de junio de 2015

Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global

"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".

Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.

Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.

Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.

En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:

1.La construcción de la relación.

¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.

2.Identificación de las necesidades del cliente.

¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.

3.Presentación de la propuesta.

¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.

4.El acuerdo de compra.

¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.

5.Seguimiento e implementación.

¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.

Conclusión.

Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.

¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

viernes, 5 de junio de 2015

Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica

"Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".

Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica.

Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.

No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.

Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.

El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.

Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.

Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: Los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.

Inercias entre la investigación y el desarrollo.

Se cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas, distinguiendo entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprobando cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.

A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, estas pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.

En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.

En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.

Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.

Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: Investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.

Una cuestión de incentivos.

El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.

Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".

Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.

Ventajas de las alianzas y adquisiciones.

Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.

Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.

Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.

De la misma manera cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.

Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.

Superar la inercia en el momento oportuno.

Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.

Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.

martes, 2 de junio de 2015

Transformado el liderazgo a través de la comunicación: Gestión estratégica de las relaciones públicas en las organizaciones

"Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar

Transformado el liderazgo a través de la comunicación: Gestión estratégica de las relaciones públicas en las organizaciones.

El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.

Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.

Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders. Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.

Aspectos que deberán desarrollarse.

1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight. Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.

Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones. Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.

Una de las ventajas de este trabajo es que permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.

Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.

2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad cuando en realidad son relaciones.

El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.

3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Los programas de relaciones públicas han de ser diseñados para generar mejores relaciones.

Una de las mejores maneras de poder medir es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de su compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era su organización.

Cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.

4. Es de vital importancia saber si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.

Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que le hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.

Ante crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, hay que preguntarse dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.

Había tres posibilidades. La primera es que la compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.

La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre.

Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.

Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.

Conclusión.

Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. En este sentido la mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.

Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función.

Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/ Executive Excellence.