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domingo, 31 de agosto de 2014

Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones)

"La mayoría de las compañías, con independencia de su tamaño, carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden".


Eficacia y eficiencia en la gestión del tiempo en las organizaciones: Los consejeros delegados dedican casi un día a la semana a gestionar correos (y dos a reuniones).

Los principales directivos pierden miles de horas cada año respondiendo a correos electrónicos y yendo a reuniones improductivas, y esta pérdida se agrava y aumenta en el resto de la organización – simplemente porque las compañías no siguen ni monitorizan el tiempo de sus empleados tan de cerca como lo hacen con otros recursos, como el capital.

Bain & Company, una de las principales consultoras estratégicas del mundo, ha estudiado y calculado las pérdidas en tiempo y dinero de las compañías analizadas y ha elaborado una lista de las mejores prácticas que se pueden implementar para luchar contra los “Ocho Pecados Mortales” en la gestión del tiempo.

El Informe de Bain & Company “Time Management Study” afirma que un 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones, un número que ha aumentado continuamente desde 2008. Una reunión semanal de los principales ejecutivos de una de las compañías analizadas consumía directamente 7.000 horas al año de los que acudían a la reunión, pero 300.000 horas de toda la compañía entre los subordinados que tenían que prepararla e ir a más reuniones relacionadas con ella.

a. El estudio demuestra que el tiempo perdido cuesta millones anualmente.

b. El 15% del tiempo colectivo de una organización se pierde en reuniones.

c. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes al año, comparado con los 1.000 de los años 70.

Sin embargo, la mayoría de las compañías carecen de la capacidad necesaria para cuantificar cómo sus ejecutivos y otros empleados usan su tiempo porque no lo monitorizan ni lo miden.

Bain& Company, junto con VoloMetrix, una compañía de ‘enterprise analytics’, analizaron la distribución de la utilización del tiempo de 17 grandes compañías. Entre sus resultados destacan:

1. Los ejecutivos de hoy en día reciben una media de 30.000 mensajes externos al año, comparado con los 1.000 de los años 70. Teniendo en cuenta el ratio actual, los directivos pronto perderán más de un día a la semana sólo gestionando las comunicaciones electrónicas.

2. Los altos ejecutivos dedican más de dos días a la semana de media a reuniones con tres o más compañeros de trabajo. Una reunión que empieza apenas cinco minutos tarde cuesta a la empresa un 8% de esa reunión – una pérdida que sería insostenible con cualquier otro recurso.

3. Las reuniones a menudo se organizan “solo porque sí” y el comportamiento disfuncional en las reuniones va en aumento(dos reuniones diferentes organizadas a la misma hora, exceso de asistentes, asistencia sin involucración, etc).

En una de las compañías analizadas, 1 de cada 5 de los participantes en reuniones enviaron una media de tres o más correos electrónicos por cada 30 minutos que éstas duraban. En una muestra de 10.000 empleados, unos 60 millones de dólares – 20% del coste total de las reuniones – fue dilapidado en actividades improductivas.

En otra gran empresa de producción, el coste anual de las reuniones regulares de 90 minutos de duración entre directivos de nivel medio ascendió a 15 millones de dólares.

4. En las empresas estudiadas, hasta un 80% de las interacciones tuvieron lugar dentro del propio departamento, no entre diferentes áreas de negocio, funciones o entre la casa matriz y otras partes de la compañía.

5. Incorporar un nuevo gestor a una compañía supone alrededor de 1,5 veces de tiempo adicional del nuevo trabajo – esto es, su propio trabajo más un 50% del de otro empleado.

La raíz del problema.

La experiencia de Bain trabajando con grandes organizaciones demuestra que el problema es cultural y sistémico: Las organizaciones evolucionan y se convierten en mecanismos complejos que requieren cada vez más mantenimiento para funcionar de forma fluida, y toda una cultura corporativa acaba por ser creada para apoyar este esfuerzo, extrayendo recursos que deberían estar dedicados a tareas direccionadas hacia fuera y, especialmente dirigidas hacia el cliente.

“La mayoría de las veces los consejos sobre la gestión del tiempo se centran en acciones individuales – ser selectivo con las reuniones, gestionar tu bandeja de entrada con eficiencia…- Pero estos consejos muchas veces van en contra de la cultura de la compañía: Ignorar mails o invitaciones a reuniones puede generar un efecto negativo en las relaciones con tus compañeros de trabajo – o su jefe”, comenta Michael Mankins, responsable del área de Organización de Bain & Company en América y principal autor del informe y estudio. “Las compañías innovadoras están promoviendo culturas en las que el tiempo se trata como un recurso escaso y se invierte de manera tan prudente como el capital”, añadió.

Las posibles medidas.

El estudio de Bain & Company estima que la mayoría de las compañías podrían liberar al menos 20% de sus horas colectivas si impusieran una mayor disciplina a su gestión del tiempo y subraya estos “siete pecados mortales” en la gestión del tiempo y sus posibles soluciones:

1. Falta de claridad en las agendas corporativas: Definir agendas corporativas claras y selectivas para que todos sepan cómo utilizar el tiempo extra y qué tareas solo podrán ser pospuestas con una penalización.

2. La mentalidad de “el tiempo es gratis” a la hora de planificar: Crear presupuestos base cero[i] para el tiempo y gestionarlo de forma tan rigurosa como se hace con los activos de capital.

El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad.

3. La cultura del “vamos a empezar un proyecto”: Exigir una justificación económica para cada nuevo proyecto.

4. Cada vez más mandos intermedios: simplificar la organización: Más directivos y capas de gestión roban tiempo y crean más trabajo para otros.

5. “Cualquiera puede planificar”: Crear una línea de autoridad para decidir quién puede pedir y organizar una reunión
•¿Toma de decisiones o lío de decisiones?:gestionar la toma de decisiones – no la matriz de toma de decisiones – estandarizando el proceso.


6. El tiempo en las reuniones es tiempo libre: establecer la disciplina al requerir agendas claras, preparación previa y el empezar a la hora: Siempre que sea posible, finalizarlas pronto.

7. “¿A dónde se fue el tiempo?”: Monitorizar el tiempo de la reunión, la asistencia y el volumen de correo electrónico para evaluar la productividad. Lo que no se monitoriza no puede ser medido.

Conclusión.

Si el tiempo realmente fuera dinero y se contabilizara dela misma forma, muchas compañías tendrían enormes déficits. En este sentido sería importante adquirir la conciencia y mentalidad estratégica sobre la necesidad de auditar las inversiones de tiempo, implementando controles rigurosos para frenar la hemorragia de un activo cada vez más valioso”.

Fuente: Bain & Company / Managers Magazine

sábado, 30 de agosto de 2014

La importancia del branding interno en las organizaciones: Tenga muy claro que su gente es su imagen y su marca

"Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca".

La importancia del branding interno en las organizaciones: Tenga muy claro que su gente es su imagen y su marca.

María es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara.

A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.

Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas.

El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos.

Compromiso: Una hoja de ruta orientada a resultados.

Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:

1. Inquiera: Entienda a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hagalo conjuntamente con la voz del empleado e integre ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente.

Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado.

Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado.

Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.

2. Inspire: Haga operativa la visión y la promesa de marca. Debe alinear su estrategia con su cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados.

Si invita a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y práctica les impactan, obtendrá resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros.

Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo.

3. Involucre: Más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados.

Involucre a toda su organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados.

Ha de tener en cuenta que su audiencia es multigeneracional, de manera que ha de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piense por ejemplo, si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a sus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.

4. Mejora: Resuelva los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debe contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados.

El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado.

5. Arraigue: Sustente y refine. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de su gente, haga observaciones continuas, apóyeles a través de coaching, comparta las mejores prácticas y recompensa. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver problemas.

Las "best practices" han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores.

Por ello, no está de más que celebre las mejoras y cubra las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento.

Conclusión.

La empresa que no valora, considera, estimula y motiva a su capital humano se encontrará con mayores dificultades en el complejo camino para alcanzar los objetivos previstos. Faltará entonces el primordial elemento del compromiso real con la organización

Es algo plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos.

Fuente: Rodger Stotz- Chief Research Officer at Incentive Research Foundation/ Executive Excellence

miércoles, 27 de agosto de 2014

La importancia de los valores culturales en los negocios internacionales: Cómo resolver conflictos éticos en empresas globales

"Para evitar que los conflictos en los negocios globales vayan a más los directivos están obligados a comprender mejor qué se entiende y como se interpreta el concepto de verdad en las distintas culturas".

La importancia de los valores culturales en los negocios internacionales: Cómo resolver conflictos éticos en empresas globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

Este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Las tres causas de conflictos éticos más frecuentes se refieren a:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países.

Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país. Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

Actualmente no existe una ética empresarial universal, para lo cual sería necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar.

Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sanchez-Runde; Luciara Nardon y Richard M. Steers / IESE Insight.

martes, 26 de agosto de 2014

Eficacia, eficiencia y mejora continua en las organizaciones: La gestión de la Calidad Total como elemento diferenciador

“La Gestión de Calidad Total abarca toda la organización en función de la calidad”.

Eficacia, eficiencia y mejora continua en las organizaciones: La gestión de la Calidad Total como elemento diferenciador.

En los albores de la segunda mitad del siglo pasado el economista estadounidense Edwards Deming trató de introducir en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las organizaciones, lo cierto es que sus ideas no tuvieron ninguna acogida.

Después de la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en una critica situación, no sólo desde el punto de vista económico sino que además había sufrido además en su territorio la explosión de dos bombas atómicas, suceso único en la historia de la humanidad, y del cual aún sufre sus consecuencias.

Bajo estas circunstancias las ideas de Deming tuvieron gran aceptación en el país del sol naciente, cuya aplicación ha contribuido, entre otros aspectos, a que ésta nación asiática haya alcanzado el gran desarrollo que hoy día ostenta, incluso con los pobres recursos petroleros con los que cuenta.

Las ideas de Deming fueron enriquecidas por otro autor importante Joseph Juran, el cual también ha desempeñado un vigoroso papel en el desarrollo de esta filosofía relacionada con la calidad total.

Conceptos de calidad.

Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad expresemos algunos de ellos:

1. Philip Crosby: “Cumplir con los requisitos”.

2. Edwards Deming: “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado”.

3. Joseph Juran: “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.

4. ISO 9000:2001: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.

Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.

Aspectos en los que se fundamenta la filosofía de Deming.

Los aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Deming son muy importantes y tienen al consumidor como elemento central en la línea productiva. En general no son exclusivos de ésta, sino de gran aplicación en otros sistemas de gestión:

1. Mejora continua de los procesos de la organización, no sólo en relación a la producción y teniendo en cuenta el desempeño y las distintas funcionalidades de los puestos de trabajo.

2. Capacitación continúa de los trabajadores, a través de planes de adiestramiento.

3. Creación de programas de motivación enfocados a la educación permanente y la automejora de los trabajadores.

4. Mejora continua de productos y servicios, garantizando los recursos pertinentes para cubrir las necesidades a largo plazo.

5. Garantía de la mejora constante de la calidad y la productividad.

6. Compromiso real de la alta dirección de la organización con la elevación de la calidad y la productividad en la organización y promoción de la misma entre todos los trabajadores, comunicando los conceptos y principios necesarios.

7. Facilitación de métodos de trabajo adecuados, así como lo los recursos y entrenamientos necesarios.

8.No permitir los niveles o valores aceptados como normales en productos con defectos, errores de trabajo, demoras o pérdidas de tiempo, materia prima o materiales defectuosos.

9. Acceso a proveedores que reúnan los requisitos de calidad previstos y aceptados, evitando realizar compras atendiendo, exclusivamente, al criterio del precio que ofertan.

10. Aplicación de pruebas a través de métodos estadísticos sobre todo en los procesos de producción y compras.

11. Realización de supervisiones e inspecciones con la finalidad de ayudar al personal a desempeñar mejor su labor.

12. Desarrollo de una comunicación eficaz y bilateral (de abajo hacia arriba y viceversa), que permita la cooperación y el trabajo en conjunto para garantizar el cumplimiento de los objetivos comunes.

13. Eliminación de las barreras, de todo tipo, existentes entre las áreas y/o las personas de la organización.

14. Creación de condiciones y eliminación de obstáculos para que los trabajadores se sientan participes y orgullosos de pertenecer a la organización.

Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total.

La Gestión de Calidad Total implica y conlleva la aplicación del sistema que implica a la totalidad de la organización, en la que todas las personas deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.

La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas, técnicas, de servicios y administrativas, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez q y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los integrantes.

La orientación hacia el cliente es otro elemento trascendente de esta filosofía. Aunque no pretende saltos espectaculares, sino una mejora continua, su esencia es que el alcance se mantenga a largo plazo con objetivos de mejora bien definidos y con un control y seguimiento de estos, sobre todo por quienes ejecutan la actividad concreta, por lo que se perfila hacia la creación de una cultura organizacional que permita el éxito integral de la gestión.

Como línea estratégica de trabajo debe prevenirse la ocurrencia de errores, así como su erradicación en la mayor brevedad. Todos estos elementos no se lograrían sin contar con una preparación adecuada y con unos valores predeterminados definidos de forma clara y concisa.

Que la información recibida no sea suficiente, precisa y oportuna, que los mecanismos de la organización no fueran lo suficientemente ágiles y flexibles para el desarrollo dela mejora continua que se pretende pueden dificultar o impedir el cumplimiento de los objetivos previstos.

En este sentido es fundamental que la definición de calidad, sus aspectos y criterios esenciales, sean aceptados por los clientes.

Debe garantizarse una correcta política de calidad que sea trasmitida, comprendida y aceptada por todos para la obtención de un compromiso que posibilite el cumplimiento de lo programado y su mejoramiento continuo. Para alcanzarla es preciso exponer que lo planteado acerca de su aplicación a toda la organización no significa que a este sistema se le subordinen los demás sistemas de la organización sino que él es un subsistema más integrado al sistema mayor que es el que conforma toda la organización.


La calidad y su costo.

En relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios, algunos contradictorios, donde incluso se plantea “que no se puede regalar calidad” o “que el costo para mantener la calidad es muy elevado”.

Si existe una definición acertada de calidad, aceptada por el cliente y la organización, los resultados no solamente serán positivos en cuanto a costos, sino que también servirán para reforzar las relaciones internas y externas de la organización.

Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a reafirmar lo expresado anteriormente:

1. Desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino que además implica contar con más inventarios.

2. Piezas o servicios con errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de las entregas, inspecciones adicionales u otros controles que generan costos, siempre, tomando en consideración que es más caro rectificar los errores cometidos que tratar de evitar que se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

Conclusión.

Las ideas de Deming conforman una base fundamental para la filosofía de la calidad en las organizaciones y constituyen la base o esencia de la posteriormente enriquecida Gestión de Calidad Total.

Los elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total deben ser estudiados con la mayor minuciosidad para la correcta y efectiva aplicación del sistema. En este sentido es importante tener en cuenta que la función de la calidad debe abarcar la totalidad de la organización y las personas que la integran, que deben sentirse actores y no espectadores, motivados y con todos los procesos y actividades interrelacionadas sean productivas o no.
Propiciar un trabajo sin errores desde la primera vez que se realice.

El fin último de la Calidad Total es que la mejora continua de procesos, productos, servicios y trabajadores se mantenga a largo plazo, con un control constante y seguimiento de todos sus elementos. sobre todo por quienes ejecutan la actividad


Fuente: Clemente Valdés Herrera/ Gestiópolis


domingo, 24 de agosto de 2014

Liderazgo adaptativo: Los nuevos modelos de creación de valor en la era de la colaboración

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”. Michael Hammer.

Liderazgo adaptativo: Los nuevos modelos de creación de valor en la era de la colaboración.

El liderazgo adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer.

Desde luego, el liderazgo adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Aplicación práctica del liderazgo adaptativo.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible: Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos: Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc.

Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y los desequilibrios son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «Ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades: Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Ha de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleve más a menudo su Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva.

4. Las personas son parte del problema y de la solución: Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puede quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tiene que ser persistente y debe estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tome “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?.

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.

Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado.

A saber: Negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No le suena?.

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada.

También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

¿Por dónde empezar?.

Estos consejos pueden ayudarle a introducir la semilla del liderazgo adaptativo en su organización:

1. Salga de su “Zona de Confort”: Dedique una parte de su tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a su vida, a sus mercados y a su organización. Interactúe con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

2. Atrévase con los desafíos adaptativos: Identifique la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separe los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya ha visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantee los nuevos retos a la organización y realice las preguntas adecuadas para que entre todos puedan encontrar una respuesta colectiva.

3. Preserve lo mejor de Ud.: El liderazgo adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

4. Trabaje mediante iteraciones: Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimine la presión. Considere que sus decisiones son temporales. No se detenga. Decida y siga adelante. Deje que el proyecto crezca. Debe ser capaz de apartarse del plan cuando descubra realidades que nos había sido capaz de prever.

5. Innove en la gestión, impulse la colaboración: Cree organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Cree nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apueste por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

6. Cree una cultura de conversaciones valientes: En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

7. Lance sus “bote salvavidas”: Introduzca pequeñas iniciativas de innovación que le permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

8. Construya los nuevos mapas: Encuentre el tiempo que necesita para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en su organización. Recuerde que está explorando un escenario completamente novedoso. “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”.

9. Evite a los passion killers: Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

Conclusión.

El liderazgo adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la era de la colaboración.

Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

Fuente: Managers Magazine.

jueves, 21 de agosto de 2014

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo

"La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero a menudo no es razón suficiente para alcanzar unos resultados óptimos".

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo.

Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Claves para acceder al nuevo cargo directivo.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado. Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), es necesario analizar, con carácter previo, el escenario en el que se va a desenvolver la actividad con la finalidad de poder allanar el camino dando respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García / IESE Insight

martes, 19 de agosto de 2014

Eficiencia y eficacia en los procesos de compra: Cómo obtener el mejor precio hoy sin encarecer el suministro de mañana

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Eficiencia y eficacia en los procesos de compra: Cómo obtener el mejor precio hoy sin encarecer el suministro de mañana.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión del profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas, Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil señalan una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente. Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas. Pero en realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios. En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución. El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.

Fuente: Víctor Martínez de Albéniz; Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil /IESE Insight

sábado, 9 de agosto de 2014

Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras

"En muchos casos, la escasa atención y la nula visión estratégica en la gestión de las compras ha situado a las empresas en un tercer o cuarto nivel organizativo, sin apenas visibilidad dentro de la estructura y con poco ascendiente organizativo frente a otras áreas con mucho más peso e importancia".

Nuevos tiempos y nuevos cambios en la organización interna de la empresa: El auge de la gestión de compras.

Una de las funciones que más ha crecido y más se ha potenciado en el complicado periodo económico y empresarial que hemos dejado atrás es la función de compras. Sin embargo, su desarrollo ha sido una travesía compleja y difícil. Inicialmente, en épocas de bonanza económica, se le daba una importancia secundaria y en algunos casos ni siquiera la persona a cargo de esta función participaba de las decisiones clave a nivel de negocio, y tampoco tenía representación en el comité de dirección.

La siguiente evolución vino propiciada por la reducción del volumen de negocio. En esa situación se identificó a la función de compras como uno de los equipos “salvavidas” que podían aportar recursos inmediatos y a corto plazo a la ya de por sí deteriorada cuenta de resultados, que compensaran así la caída de ventas y mantener en la medida de lo posible el nivel de beneficios.

Posteriormente se presentó una nueva situación, en las etapas más difíciles a nivel financiero: La dificultad de acceso a las fuentes de financiación, agravada por el riesgo país y otros factores adicionales, implicó que la función de compras saltara nuevamente al centro de la arena con el objetivo de controlar el riesgo proveedor y evitar la falta de suministros o la bancarrota de algún proveedor, especialmente los más pequeños, lo que podría suponer un impacto nefasto en el negocio.

Con el retorno a una cierta estabilidad de los mercados y la recuperación de los niveles de confianza empresarial, las compañías han vuelto a pensar en líneas de expansión y crecimiento, controlando mucho las inversiones, seleccionando rigurosamente las más importantes a nivel estratégico y de rentabilidad y vigilando especialmente el control de la caja.

En esta nueva etapa, la función de compras sigue aportando un valor esencial, ya que a través de sus equipos se busca el liderazgo de líneas de eficiencia y control del gasto, lanzando permanentemente líneas de reducción de costes, lo que debería permitir liberar recursos económicos para invertirlos allí donde más interesa desde el punto de vista de estrategia de negocio.

A lo largo de todas estas fases, los compradores también han sufrido su metamorfosis particular: Del “killer total” (“ahogador” de proveedores) que solo busca reducir el precio para ponerse medallas y ganar puntos frente a la dirección, hemos pasado progresivamente a un perfil comprador que actúa como “gestor de categorías”, con gran orientación hacia la eficiencia del coste total cuyo gran objetivo se centra en mantener una estrategia constante en el desarrollo y liderazgo de líneas de optimización y en potenciar relaciones de largo plazo y sostenibles con los proveedores.

Sin embargo, en general, no nos caracterizamos por tener una gran memoria histórica y olvidamos rápidamente la difícil travesía que hemos pasado y la evolución que ha tenido que llevar a cabo la gestión de compras.

Aun así, a lo largo de estos años hemos aprendido una serie de lecciones en el ámbito de compras y hemos conocido su importancia a nivel empresarial, lo que nos debería hacer reflexionar y evitar errores de cara al futuro inmediato. Las principales lecciones que nos deja este periodo se resumen a continuación:

1. Necesitamos hacer crecer los “mimbres” del equipo de compras e invertir en el desarrollo de sus perfiles. Si no cuidamos y desarrollamos el equipo de compras, por mucho que apretemos el acelerador en caso de necesidad, no tendremos capacidad de reacción.

No volvamos atrás, sería nefasto para nuestra empresa; sigamos invirtiendo en el desarrollo del equipo y tarde o temprano recogeremos la siembra con creces.

2. El Departamento de Compras ha de ser el principal supervisor y garante del control del gasto de contratación: Nada de visiones cortoplacistas que buscan una mejora de las condiciones contractuales. Al contrario, hemos de focalizar todos los esfuerzos en el trabajo y cumplimiento de objetivos a medio plazo, lanzando líneas de control de gasto y optimización del producto o servicio que compramos, de manera sostenible y coordinada con el proveedor.

3. Compras debe ejercer la función de garante de la potenciación de la red de proveedores para afianzar las bases del desarrollo de negocio y fortalecer el marketing de la compañía, trabajando en el desarrollo de nuestra imagen corporativa.

Siempre hemos puesto el foco en vigilar mucho la información que damos a los accionistas y en los últimos años también hemos invertido mucho en la comunicación que enviamos a nuestros empleados. Pongamos el mismo foco en la comunicación hacia nuestros proveedores, al fin y al cabo también es un colectivo vital para nuestro negocio.

4. Compras como garante de la eficiencia y el control de la estructura de datos maestros de compras: El entramado organizativo, societario y de los sistemas de información de las compañías y grupos empresariales es relativamente complejo y eso obliga a un esfuerzo importante para unificar y consolidar los datos necesarios para desarrollar una gestión óptima de compras (datos maestros de proveedores, referencias, contratos, pedidos, etc.) para poder aplicar todas las palancas disponibles y no tener restricciones por dificultad de acceso a una información sólida y fiable.

No busquemos excusas ni olvidemos esta tarea, si perdemos el control de la información bruta, nos quedamos sin margen de maniobra. No olvidemos que los equipos de ventas siempre tienen muy controlado su ámbito de información.

5. Compras como proveedor de servicios internos: Como área de soporte debemos fijar muy bien las políticas de funcionamiento, pero también hemos de dar un buen servicio al negocio, eficiente y razonable, que sirva como empuje para desarrollar líneas de optimización de costes.

Para ello es fundamental que el doble rol compras–negocio funcione como un reloj y la relación cliente–proveedor interno sea óptima y eficiente. El comportamiento de las áreas del negocio que actúan como nuestro cliente interno (Operaciones, Finanzas, RR.HH., TIC, Logística, etc.) es muy diferente; está en nuestra mano la capacidad de amoldarnos a cada estilo de gestión para conseguir que el tándem compras–negocio funcione a la perfección.

En definitiva el Departamento de Compras debe ejercer un verdadero liderazgo en relación con varios aspectos clave dentro de la organización:

a. Actuar de enlace con el área de control de gestión para realizar el seguimiento y reporting de los ahorros y evitar que existan diferentes métricas que distorsionen el cálculo de los ahorros.

b. Facilitar la optimización de los procesos administrativos del backoffice (seguimiento y validación de facturas de proveedor; aprobación de solicitudes de gasto; emisión de pedidos, etc.).

c. Liderar equipos de alto rendimiento (Smart Teams) a través del desarrollo de los Category / Lead-Buyers que puedan evolucionar a otros puestos y sirvan de cantera de la organización a futuro.

d. Focalizar al equipo en actividades de alto valor añadido, buscando el origen del gasto en lugar de actuar cuando el margen de maniobra es muy reducido y cuando apenas tenemos palancas para optimizar el coste.

Conclusión.

No debemos olvidar las dificultades que han atravesado un buen número de empresas en los últimos años; aprendamos de los aspectos positivos y utilicemos esta nueva etapa para seguir creciendo en una gestión de compras más profesional y eficiente. Al fin y al cabo, todos saldremos ganando.


Fuente: Vicente Segura/ Executive Excellence

miércoles, 6 de agosto de 2014

Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración

"Una de las características más importantes que requieren las grandes multinacionales de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante".

Negocios en entornos globales: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la experiencia de la inmigración

En innumerables ocasiones se ha podido comprobar que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.

Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, concluyó que el 76% de los inventos de las universidades situadas en el "Top ten", y que registraron más patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.

Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes que se ha dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como inmigrantes para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:

1. Busque oportunidades de manera constante.

Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y ser consciente de que depende de sí mismo para aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.

2. Manténgase alerta.

Muchos inmigrantes han experimentado situaciones de crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que los hace más eficientes en la anticipación a situaciones complejas y en la gestión del cambio ante circunstancias que, en principio, parecen escaparse de su control. Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.

3. Viva y trabaje con pasión.

Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de un contexto desafiante plagado de retos. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello. Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.

4. Viva con una actitud emprendedora constante.

El inmigrante vive emprendiendo desde el momento en el que adopta la decisión de abandonar su país de origen. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en una nueva cultura , lograr su estabilidad económica, adaptarse a la ciudad en la que vive, etc. Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse y ser capaz de reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptándose a las diferencias culturales y encontrando en la diversidad nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.

5. Comparta.

Debido a sus experiencias, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia. Un líder global debe crear espacios de interacción entre sus miembros en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.

Conclusión.

Sin duda alguna la experiencia y los retos a los que se debe enfrentar la persona que decide abandonar su país de origen para buscar nuevas oportunidades en el exterior es sumamente enriquecedora, y en muchos casos un ejemplo y modelo para la gestión multicultural de los negocios en el complejo entorno global.

¿Ha sido Ud. inmigrante?, ¿Qué otras características de su experiencia cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?

Fuente: ICEBERG Consulting

lunes, 4 de agosto de 2014

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?

"Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero)"

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?.

A nivel global los últimos años han sido muy complejos para el sector empresarial en la mayoría de los sectores. En este tiempo han “caído” multitud de axiomas que se consideraban inamovibles durante los años de plenitud, que se fueron fraguando desde finales del siglo pasado y la primera década del XXI.

Ahora podemos darnos cuenta de que determinadas decisiones y actitudes que en esos momentos podían parecer adecuadas ahora nos parecen inverosímiles. Inversiones desproporcionadas, poca orientación al mercado (ya que este crecía de manera permanente), ineficiencias productivas asumidas, incremento del número de procesos internos no optimizados…, son situaciones que, ante las caídas importantes del mercado que se han vivido, han supuesto un lastre en demasiadas ocasiones insalvable para parte del tejido empresarial que se ha ido destruyendo. Podríamos hablar ahora de una década perdida para la empresa, en muchos países.

Además, las compañías se están volviendo cada vez más complejas: Nuevos productos, referencias que se multiplican, más comerciales, más máquinas, más delegaciones, más existencias… que, unido a las pesadas estructuras fijas creadas en los tiempos de bonanza, han supuesto complejos procesos de readaptación al nuevo entorno.

La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo.

Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.

En todas las compañías, la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y además más cara. Del mismo modo, las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando el caso de las que más han sufrido al no ser suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las diferentes refinanciaciones.

En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse el futuro y, por tanto, existe la inquietud por acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

Y por si no fuese suficiente, hay otros factores propios de este siglo que estamos viviendo, que hacen que todo suceda cada vez con mayor rapidez, lo que conlleva que la adaptación de la empresa deba ser mucho más rápida y ágil. Procesos como la digitalización y la globalización crecientes, el progresivo envejecimiento poblacional europeo, etc. van a suponer todavía más cambios, por lo que disponer de unas bases y criterios de gestión adecuados nos debe permitir adaptarnos cada vez más rápidamente.

Por tanto existen grandes incógnitas por resolver desde el punto de vista estratégico: Y ahora ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde nos dirigimos?, ¿Qué decisiones tomamos?, ¿Cómo me financio?, ¿Dónde invierto?, ¿Con qué socios y capital humano

Los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos y las compañías que crecen al albor de ellos tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

¿Cómo afrontar el futuro…?.

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro. Entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

1. El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

2. El segundo, es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más deprisa, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ese es el reto de gestión.

Las empresas tienen que dar el mejor servicio y la mejor calidad al menor coste. El mercado no está dispuesto a pagar un mayor precio por esto y los sobrecostes que tengan en esta gestión repercutirán directamente en los márgenes de las compañías.

Hay que romper ciertos mitos. Esta adaptación no solo no tiene porqué ser más cara a corto plazo, sino que seguro que es más rentable a medio y largo plazo.

La agilidad en las empresas.

Además de este concepto de rentabilidad, las empresas más exitosas tienen un grado de agilidad para adaptarse al entorno mucho mayor.

Entendemos agilidad como la capacidad de la compañía para comprender los cambios en el comportamiento del consumidor y readaptar así su propuesta de valor, para ser capaz de seguir satisfaciendo sus necesidades y generar con ello beneficios.

Esta capacidad se basa en estar permanentemente cerca del cliente, de modo que podamos interpretar sus comunicaciones verbales y no verbales, sus cambios de criterio, la evolución de sus inquietudes y necesidades y preocupaciones… Hacer un ejercicio relevante de empatía en todos los niveles de la organización, para entender claramente qué es lo que le preocupa al cliente y, por tanto, plantearse readaptar lo que hacemos como empresa.

Este ejercicio, ante la limitación de recursos empresariales, conlleva tener que escoger a qué clientes quiero servir y a cuáles no, con qué productos y en qué mercado, de modo que deba focalizar todas las limitadas capacidades empresariales, ya que no hacerlo supondría un consecuente derroche de recursos.

Si además incorporamos la variable internacionalización en el contexto, la agilidad empresarial quedaría enriquecida con la capacidad de hacer el ejercicio arriba indicado, pero en entornos diferentes a los habituales, llegando a complicarse de manera extrema conforme más lejos se encuentre la compañía de su zona de confort.

A partir de esta situación inicial de cierto desconcierto ante los cambios de consumo o los nuevos mercados que se empiezan a conocer, y que, en muchas ocasiones, no están basados en verdades absolutas sino en un conjunto de sensaciones, algunos datos micro y macro, ciertos ensayos prueba error, pruebas piloto…, se van redefiniendo y adaptando la nueva propuesta de valor y se van reorientando y reenfocando los recursos.

Esto conlleva la necesidad imperiosa de readaptar la estructura de la compañía ante las nuevas necesidades a cubrir. Es en este caso donde aparece el concepto de agilidad empresarial que debemos trasladar a todos los ámbitos de la organización para ser capaces de, una vez entendido el mercado en todos sus extremos, poder adaptarnos lo más rápidamente a él.

Ser ágil no solo implica subcontratar procesos no clave para la empresa o tener un horario laboral flexible, o contratos temporales, sino que implica otro modelo de gestión, comunicación, cultura, valores, decisiones de inversión, etc. Es decir, otra cultura del management. Quien antes entienda este cambio y empiece a abordarlo, afrontará el futuro con mayores garantías y aprovechará las oportunidades que se van a ir presentando.

¿Qué significa exactamente ser una empresa ágil?.

Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero).

Como vemos, la importancia radica tanto en la relación y visión que tenga la empresa sobre los cambios del entorno como de la correcta gestión interna de sus recursos para adaptarlos a la nueva situación.

Agilidad es la capacidad de la empresa para estar atenta e incluso liderar los cambios del mercado lo que hace que puedan adaptarse mucho más rápido.

Con esa visión de mercado, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. Este es un concepto clave de flexibilidad ya que, en función de las decisiones que se tomen en este punto, afectará a muchas de las decisiones que se tomen posteriormente para flexibilizar la organización y seguir en el mercado.

Hay que tener en cuenta que este es un proceso continuo y que ni mucho menos dura 4/5 años como duraba anteriormente. Actualmente, debemos considerar muy largo plazo a dos años y estar cada trimestre revisando la estrategia para ajustar a la compañía a los cambios del mercado.

Con esta estrategia clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados. Elegir supone renunciar, ya que esto le hará poder adaptarse mucho más rápidamente a las decisiones que se tomen.

Algunos de los beneficios más relevantes que tienen las empresas ágiles son:

1. La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.

2. Es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.

3. Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.

4. Transmitir esta forma de gestión hacia proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible.

5. La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.

6. El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.

7. La propuesta de valor es menos imitable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.

8. Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.

9. La compañía flexible dispone de mayor longevidad.

Conclusión.

En conclusión, una empresa puede ajustarse internamente muy rápido a los cambios pero si no está permanentemente atenta al entorno siempre reaccionará demasiado tarde y a la inversa.

Agilidad para detectar cambios a tiempo y responder rápidamente para que le permita reorientar y, por tanto, focalizar sus escasos recursos, debiendo modificar la organización empresarial, lo que conlleva la necesidad de que esta sea lo más flexible posible.

Fuente: Sergio Gordillo- Socio Director de Improven


sábado, 2 de agosto de 2014

Escenario internacional de los negocios: Alineamientos estratégicos y competencias imprescindibles del líder global

"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión. Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando".

Escenario internacional de los negocios: Alineamientos estratégicos y competencias imprescindibles del líder global.

El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.

Cinco pilares comunes.

A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:

1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización.

El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa.

La ejecución también comprende el diseño organizacional, es decir se trata de identificar quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países.

El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.

5. Desarrollo de líderes. Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo expuesto.

Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Cuatro competencias a la altura del reto.

Las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo planteado pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

De la teoría a la práctica.

El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.

Así como existen modelos de negocio, debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa.

Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight