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jueves, 31 de julio de 2014

¿Cuánto cuesta negociar un contrato?: La importancia de las relaciones previas y las alianzas como motor de crecimiento

"El tiempo es oro en el mundo de los negocios. De ahí la importancia de acordar los términos de un contrato en el mínimo tiempo posible".

¿Cuánto cuesta negociar un contrato?: La importancia de las relaciones previas y las alianzas como motor de crecimiento.

¿Hasta qué punto condiciona la relación previa entre los socios estas negociaciones? ¿Las alianzas a largo plazo las facilitan o las hacen más difíciles?. La respuesta es complicada, según han comprobado la profesora del IESE África Ariño, el colaborador científico de esta institución y directivo de Hewlett Packard Joan Jané, Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer.

La relación previa facilita las negociaciones durante un tiempo, pero que después tiende a ralentizarla. Gráficamente, el efecto tiene forma de "U".

Para ahondar en las causas de este fenómeno, los autores estudiaron el nivel de detalle de determinadas provisiones y descubrieron que la experiencia acumulada en las alianzas a largo plazo puede llevar a los socios a ser más cautelosos en algunas áreas y aumentar el nivel de detalle en ciertas provisiones.

Atención a la logística.

La investigación se ciñó a las alianzas en las que una empresa subcontrata sus operaciones logísticas, como la distribución o el almacenamiento, a un proveedor de servicios. Para ello, los autores analizaron un total de 92 acuerdos formalizados por 37 de los proveedores logísticos más importantes de Europa.

En concreto, se centraron en las cláusulas de terminación del contrato. Estas cláusulas, presentes en casi todos los acuerdos, suelen ser conflictivas, ya que acordar los términos del fin de una relación que acaba de empezar es una cuestión delicada. Además, incluyen aspectos complejos, como los derechos sobre la propiedad o quién debe pagar qué al dar por finalizado el contrato.

Se contemplaron tres tipos de cláusulas de terminación:

1. Las que se referían a los posibles detonantes.
2. Las que fijaban los procedimientos.
3. Las que estipulaban las consecuencias.

Después, observaron y compararon el nivel de detalle entre ellas y la duración de la relación entre las partes.

Los resultados reflejaron que las cláusulas relativas a los detonantes estaban bastante estandarizadas y apenas requerían negociación fuera cual fuera la duración de la relación entre los socios.

En cambio, en las que fijaban los procedimientos de terminación fue donde se hicieron más patentes las ventajas de la experiencia: los socios con una relación más larga redactaban contratos más pormenorizados y el conocimiento mutuo reducía el tiempo invertido en la negociación. En definitiva, las negociaciones eran más eficaces cuanto más tiempo llevaban colaborando los socios.

En las cláusulas relativas a las consecuencias, el efecto de la relación previa en la duración de las negociaciones era menos acusado que en las de los procedimientos.

El origen de la "U".

¿Por qué llegado un punto de la relación esto dejaba de cumplirse y la relación previa entre los socios pasaba a ralentizar las negociaciones en lugar de agilizarlas? Los autores apuntan tres posibles causas:

1. Cuando los socios llevan cierto tiempo trabajando juntos, es más probable que surjan problemas que no se habían previsto al inicio. Por consiguiente, dedican más tiempo a incorporar soluciones a estos problemas en futuras negociaciones.

2. La confianza y el entendimiento fruto de los años de relación entre los socios constituyen un recurso valioso. Para protegerlos, las partes pueden verse inducidas a invertir más tiempo y esfuerzo en la negociación de los contratos.

3. A medida que los socios se conocen más y se sienten más a gusto el uno con el otro, suelen identificar nuevas áreas en las que pueden colaborar y amplían el alcance de su alianza, con lo que aumenta la complejidad de los nuevos contratos.

Conclusión.

El tiempo de negociación puede ser un nuevo indicador de lo que han aprendido los socios en anteriores relaciones, hecho que confirma la importancia y el valor de las alianzas como motor de eficiencia y crecimiento.

Fuente: África Ariño;Joan Jané; Jeffrey J. Reuer y Kyle J. Mayer /IESE Insight

martes, 29 de julio de 2014

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

" Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura que el capital humano de la empresa conozca en profundidad para que pueda sentirse plenamente identificada con ella"

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.

En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

domingo, 27 de julio de 2014

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados

"Cuando se habla de trato laboral inhumano, a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato humano".

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados.

El profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo.

Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".

Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo.

El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento.

Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos".

Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Los cinco niveles.

Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados:

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable.

2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable.

3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad.

4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas.

5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Conclusión.

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma.

Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas.

Fuente: Domènec Melé Carné / IESE Insight.

viernes, 25 de julio de 2014

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

"Los datos masivos están presentes cada vez más en nuestras vidas, y su forma de utilizarlos implica cambiar nuestra mentalidad: de la causa a la correlación".

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

La irrupción del Big Data está provocando cambios masivos a todos los niveles (en los métodos de investigación científica, en la planificación empresarial, en la organización social, en las formas de interpretar la realidad…) una repercusión de tal magnitud que terminará por convertirse en una auténtica revolución, no habrá ningún área que no se vea afectada.

Más allá del aprendizaje sobre el funcionamiento y las características de las tecnologías Big Data, es importante conocer cuáles son los problemas principales de las compañías a los que Big Data puede aportar una solución.

Según las conclusiones de los analistas sobre las encuestas realizadas a clientes actuales y clientes potenciales, las cinco principales aplicaciones de Big Data son:

1. La exploración de grandes datos.

Las tres 'V' del Big Data (velocidad, volumen y variedad) reflejan el reto al que se enfrentan las grandes compañías a la hora de dar a los datos un valor para tomar mejores decisiones, mejorar las operaciones y reducir los riesgos. Por lo tanto, es necesario poder navegar de forma fácil para obtener la información tanto dentro de los sistemas de la compañía como los datos que llegan desde afuera.

El aumento del llamado “bruto de datos” o “ruido” plantea el dilema de cómo contextualizar estos datos para alimentar un mejor análisis y una mejor toma de decisiones. La exploración de datos, además de ofrecer soluciones a estos problemas, también contribuye a disminuir el riesgo de filtración de información confidencial gracias a sus mecanismos de seguridad.

2. 360º de visión sobre el cliente.

Para conseguir un conocimiento total del cliente, las compañías deben obtener información de fuentes internas y externas para poder asesorarle y entender cuál es la mejor manera de ayudarle. El objetivo es comprender el comportamiento del cliente y predecir sus futuras acciones.

Los empleados que trabajan directamente con los clientes deben poseer la información suficiente y adecuada para crear una relación de confianza y conseguir un compromiso o una fidelidad por parte del consumidor. Para conseguirlo, el empleado debe poder disponer al instante tanto de información interna (según el comportamiento del cliente en otras experiencias con la propia compañía) como externa (sobre sus gustos e intereses, obtenida de redes sociales, correo electrónico, etc).

Hay que aclarar que la palabra cliente es un nombre genérico, que pasará a denominarse paciente en el sector de la salud, un sospechoso en un caso policial, etc.

3. Extensión de la seguridad/inteligencia.

Mecanismos para localizar anomalías y prevenir ataques. Este tipo de soluciones permite discernir entre cantidades masivas de datos (tanto internos como externos) posibles relaciones ocultas, detectar patrones de conducta y prevenir amenazas a la seguridad.

También posibilita descubrir un fraude mediante la comprobación en tiempo real del historial de actividad de una cuenta, con lo que es factible desenmascarar un comportamiento anormal de un usuario o una transacción sospechosa. También permite examinar nuevas fuentes y variedades de datos como pruebas de una actividad criminal, por ejemplo internet. Las tres aplicaciones principales son:

a. Visión mejorada de inteligencia y vigilancia: Análiss de datos en movimiento y en reposo para encontrar asociaciones o descubrir patrones. Esta información en tiempo real puede incluso salvar vidas.

b. Previsión y atenuación de ataques cibernéticos en tiempo real: Analizando el tráfico de la red, las compañías puede descubrir amenazas nuevas y prevenir ataques de hackers, intrusos, espionaje, fraude cibernético e incluso ciberterrorismo.

c. Predicción y prevención del crimen: :La capacidad para analizar datos de la red de telecomunicaciones y de redes sociales permite detectar amenazas y adelantarse a los criminales antes de que actúen.

4. Análisis de Operaciones.

Un cuidadoso y exhaustivo análisis de las operaciones permite obtener visibilidad en tiempo real de las mismas, la experiencia del cliente, transacciones y comportamiento. Dinamiza el plan para incrementar la eficiencia de las operaciones, identifica e investiga las anomalías, y monitoriza la infraestructura end-to-end para evitar de forma preventiva la degradación o apagones en el servicio.

Con un acelerador de datos permite ingerir y procesar grandes volúmenes de datos para proporcionar un conocimiento detallado del estado de la compañía. Los machine data pueden ser correlacionados con otros datos de la empresa como información del cliente o del producto, aunque el gran volumen de datos esté en formatos distintos que, sin la solución, no son compatibles con los demás.

Esta combinación es de gran utilidad para los encargados de tomar las decisiones operativas, a la vez que aumenta la inteligencia y la eficiencia de las operaciones. Estos responsables de la toma de decisiones pueden visualizar los datas a través de distintos sistemas para obtener la visión más informada posible y poder reaccionar de forma rápida ante cualquier imprevisto.

5. Aumentar el almacén de datos o Data Warehouse.

Se trata de ampliar una estructura de almacenamiento de datos ya existente aplicando las ventajas de Big Data para incrementar su valor. El aumento del Data Warehouse nace de dos necesidades básicas: Aprovechar al máximo diferentes tipos de datos para ganar nuevas perspectivas de negocio en tiempo real, y para optimizar la estructura de almacenamiento de datos facilitando la tarea y ahorrando costes.

En este sentido existen tres tipos de Data Warehouse:

a. Pre-Processing Hub (núcleo de pre-procesamiento): Proporciona un área de montaje o “zona de aterrizaje” de los datos antes de decidir cuáles se incorporan al almacén de datos.

b. Discovery/Analytics (descubrimiento-análisis): Otorga la capacidad de realizar análisis que deberían haberse hecho antes en el Data Warehouse, para así optimizar el almacén de datos y posibilitar nuevos tipos de análisis.

c. Query-able Data Store (almacén de datos de consulta): Descarga datos que se consultan con poca frecuencia o de una antigüedad considerable del datawarehouse mediante software y herramientas de integración de información, y los almacena en un espacio de almacenamiento de bajo coste, pero mateniéndolos aún accesibles desde la solución.

Big Data, marketing y gestión de negocio.

Desde el punto de vista del marketing, el Big Data es entendido como la obtención de grandes cantidades de información del mercado y de los consumidores. Un proceso laborioso que supone el filtrado e interpretación de los datos registrados para convertirlos en conclusiones útiles (que faciliten la consecución de los objetivos previamente definidos).


Establecer estrategias de negocio basadas en la predicción de las preferencias y hábitos de consumo, supone una potente herramienta empresarial a la hora de apostar por el lanzamiento de un producto o una determinada línea de negocio. Los datos nos permiten llegar más lejos, intuir cuáles serán las tendencias del mercado (adelantándonos incluso a las necesidades y preferencias de nuestros consumidores).

Utilizando esta información es posible tomar ventaja sobre la competencia y llevar a cabo decisiones más eficientes. Basar las estrategias de negocio en la predicción del comportamiento del consumidor es un arma muy potente para hacerse un hueco en mercados cada vez más saturados. Aunque el análisis predictivo no sea fiable al 100%, sí nos permitirá ejecutar nuestra estrategia empresarial con más tranquilidad.

Conclusión.

El concepto de Big Data va mucho más allá de la mera acumulación de grandes volúmenes de datos. A diario muchas de nuestras acciones (un pago con nuestra tarjeta de crédito, la consulta de una web, la contratación de un viaje etc…) dejan tras nosotros una huella digital con información muy valiosa.

El Big Data ya se define como “el Nuevo Oro” o “el Petróleo del Siglo XXI”. Se trata de una auténtica ventaja competitiva para las empresas que analicen, relacionen y logren extraer conclusiones a partir de enormes cantidades de información.

Fuente: Lantares Solutions

miércoles, 23 de julio de 2014

La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz

“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer”

La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz.

El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.

Así pues, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.

En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2014 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.

“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, afirma Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global.

“El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano".

Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio. El éxito futuro depende de un compromiso estratégico continuo por evaluar, desarrollar e impulsar el talento”.

Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:

1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento se refieren a la falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.

2. El 40% de los directivos manifiestan entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.

3. El 48% de los entrevistados planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.

4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).

5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.

Conclusión.

El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer y en este sentido es indudable que el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.

Los responsables de las organizaciones deben comprender que la escasez de liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente y esta situación solo se resuelve pasando de los discursos a la acción.

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

lunes, 21 de julio de 2014

Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza

"Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio".

Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza.

Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad. Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia. Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras.

Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debes usar el poder de tu propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender: Sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema...

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group / Executive Excellence.

sábado, 19 de julio de 2014

¿Cómo abordar la nueva situación?: Claves estratégicas para aterrizar con éxito en un puesto directivo

"Cuando se aterriza en un nuevo cargo directivo es primordial realizar una adecuada selección de los colaboradores. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir los cambios necesarios".

¿Cómo abordar la nueva situación?: Claves estratégicas para aterrizar con éxito en un puesto directivo.

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Guía práctica: La estrategia a seguir en cinco pasos.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones.

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Sin duda, entrar con buen pie en el nuevo cargo es fundamental para ganarse la confianza del capital humano de la empresa, y abordar con éxito, los cambios que necesita la organización.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García/ IESE Insight.

jueves, 17 de julio de 2014

Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada

"¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar? son algunos de los interrogantes a los que se tiene que dar obligada respuesta para alcanzar la productividad y efectividad esperada por los convocantes de la misma".

Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada.

Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.

También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.

Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.

Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.

Lo peor de todo, te invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que perder mucho tiempo al teléfono buscando las horas que venían bien para poder asistir.

Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, según un reciente estudio, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).

Claves para la organización de reuniones necesarias y efectivas.

Las reuniones no tienen por qué quitarnos ese tiempo, se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:

1.No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia. Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.

2.Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.

3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla, a saber, si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.

4.Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples: clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).

Un ejemplo reciente se refiere a lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.

Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”.

Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.

Conclusión.

¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar?. Saber y entender si una reunión es necesaria, y que resultados se pueden esperar de ella constituye una herramienta vital asociada a la estrategia de la empresa y al tiempo que emplea su capital humano en alcanzar los objetivos previstos, reduciendo los consiguientes costes asociados a su actividad.

Así que la ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.

Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

martes, 15 de julio de 2014

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?

"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación".

Empresa, negocio y renovación: ¿Debe ser innovador un director financiero?.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" el profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero.

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio.

Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello: Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.

3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione.

Las tres palancas del cambio tecnológico son:

1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.

3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento.

El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.

Además, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:

1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Conclusión.

Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Fuente: Antonio Dávila; Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.

domingo, 13 de julio de 2014

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante

"Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generarse a través de una adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente".

Habilidades interculturales y negocios globales: Entre lo urgente y lo importante.

La famosa matriz de la administración tiempo que describe Stephen Covey en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” divide nuestras actividades en dos dimensiones y cuatro cuadrantes: Importante/no importante vs. Urgente/no urgente, hace pensar en las respuestas que las empresas deciden dar (consciente o inconscientemente) ante una realidad que viven todos los días: La multiculturalidad.

Covey dice que en muchas ocasiones vivimos atascados en el primer cuadrante, en lo importante que a la vez es urgente. Parece que fuéramos adictos a las crisis, a apagar incendios, y a ver “qué hacemos con los platos rotos”.

Covey plantea que el secreto de la efectividad de nuestras decisiones personales y empresariales, está en situarnos, la mayor parte del tiempo, en el cuadrante II, en lo importante y no urgente, lo cual es una buena noticia porque la mayoría de nuestros clientes son empresas que han percibido en la diversidad cultural una oportunidad para generar nuevas ventajas competitivas, y que proactivamente han decidido ofrecer a sus profesionales globales la oportunidad de desarrollar Inteligencia Cultural, generar más innovación y creatividad, promover su desarrollo profesional, aumentar su motivación y optimizar su desempeño intercultural.

Son empresas que no necesariamente han detectado “un problema” que necesite atención especial, pero que han comprendido que la gestión de la diversidad cultural, es un eje estratégico a trabajar. No obstante, también se da el caso de compañías que detectan una necesidad específica de carácter “urgente”, como por ejemplo: “tenemos un expatriado que no logra ser efectivo en la cultura local y varias personas de su equipo han renunciado”; “tenemos una iniciativa regional que está causando mucha resistencia en algunos países”; “tenemos un nuevo equipo regional formado por personas de diferentes países que aún no logra sinergizar sus diferentes estilos culturales de trabajo”.

Un escenario en el que se reconocen las oportunidades que pueden generar la adecuada gestión de la diversidad cultural permite pensar estratégicamente en cómo liderar proactivamente las diferencias para evitar frustraciones y choques culturales que luego necesiten un tratamiento urgente, desarrollar habilidades interculturales en posiciones claves, identificar las nuevas oportunidades, y desarrollar un plan de acción intercultural que nos de pié a aprovecharlas en el largo plazo

Hay empresas que consideran innecesarias lasque “habilidades interculturales” , que entienden y concluyen que no han tenido “ningún problema” por temas culturales (urgencia) o que creen (muchas veces de manera equivocada) que “se han habituado” a trabajar con otros países.

Al indagar un poco en estas organizaciones, se puede deducir que son empresas a las que aún les falta mucho camino por recorrer para comprender la importancia estratégica de gestionar las diferencias culturales (trabajar la interculturalidad desde el segundo cuadrante) y que simplemente están a la espera de un “incendio que apagar”.

Conclusión.

Transformar la diversidad global en nuevas ventajas competitivas no sucede por casualidad, es un proceso que necesita ser liderado y pensado de manera estratégica, y sin la presión de lo urgente.

Cómo organización, trabajar proactivamente en el desarrollo de Inteligencia Cultural, es lo que marca la diferencia entre “ver como unimos los pedacitos que quedaron de los platos rotos” y “sumar nuevos platos que agreguen funcionalidad y variedad a los que ya tenemos”.

¿Cómo ha respondido su organización ante la multiculturalidad?, ¿Cómo valora y maneja la diversidad?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

viernes, 11 de julio de 2014

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?

"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?.

ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los Directores de Marketing de cada producto y el Director de Planificación Estratégica.

“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”

Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.

Secuencia del proceso.

Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.

2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.

3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.

4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.

El primer paso para redefinir el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión es la más adecuada a las circunstancias?.

Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.

Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.

Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”.

Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.

Conclusión.

El proceso de toma de decisiones -y su adecuación a la realidad del entorno y las circunstancias- en el seno de cualquier organización constituye el pilar de la estrategia para garantizar la eficacia de los resultados esperados mediante la correcta ejecución de las mismas. Se trata, sin duda, de un aspecto esencial que va a definir y determinar el devenir de la empresa en el corto medio y largo plazo.


Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine


martes, 8 de julio de 2014

Adaptabilidad de los directivos al puesto de trabajo: Ocho años , lo ideal para optimizar su carrera

"Para competir en un mercado en constante transformación, las empresas deben ser capaces de responder eficazmente a los nuevos contextos y desafíos".

Adaptabilidad de los directivos al puesto de trabajo: Ocho años,lo ideal para optimizar su carrera.

La adaptabilidad, definida como la capacidad de trabajar con eficacia en distintas situaciones y con personas diversas, tal vez sea la competencia más crítica para los directivos de hoy. Y es que los líderes actuales deben ser capaces de adquirir nuevas habilidades y aplicarlas rápidamente a nuevos problemas y tareas.

La profesora del IESE Mireia Las Heras, junto con Guorong Zhu, de la Universidad Estatal de Salem, Steve B. Wolff, de GEI Partners, Douglas T. Hall y Kathy Kram, de la Universidad de Boston, y Betzaluz Gutiérrez, de Hay Group, analizan si los ejecutivos con trayectorias profesionales más variadas son los que mejor se adaptan a las nuevas situaciones.

Carrera de fondo.

Los autores analizaron las trayectorias profesionales de un grupo de directivos de una compañía listada en Fortune 100, clasificando sus puestos de trabajo anteriores según el tipo y el nivel jerárquico.

Para ello, recurrieron al método de evaluación de Hay Group, que establece tres categorías: 1. Puestos con incidencia directa en los resultados financieros de la empresa 2. Puestos con un impacto indirecto (responsables de RR. HH. o el departamento legal, por ejemplo) 3. Puestos colaborativos, en los que el directivo no tiene el control directo de muchos de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos y se ve obligado a coordinarse con otros ejecutivos.

También consideraron los resultados de las entrevistas de promoción interna a las que habían sido sometidos recientemente estos directivos, en las que una de las capacidades evaluadas era la adaptabilidad (en una escala del 1 al 4).

Uno de los hallazgos más reveladores fue la correspondencia entre esta puntuación de la entrevista y la cantidad de veces que los individuos habían cambiado de rol directivo durante sus carreras.

En busca del equilibrio perfecto.

Por regla general, había cierta correspondencia entre la variedad de puestos que había ocupado el directivo en su carrera y su nivel de adaptabilidad, aunque con ciertas limitaciones.

Los cambios de funciones obligan a los directivos a aprender nuevas habilidades y adaptarse a ambientes radicalmente distintos, lo cual les ayuda a desarrollar nuevas competencias y estrategias. Sin embargo, los investigadores comprobaron que los individuos que habían cambiado de rol directivo con demasiada frecuencia se habían beneficiado menos de esas experiencias.

Al pasar la mayor parte del tiempo tratando de mantenerse a flote en un nuevo puesto, muchos de estos ejecutivos no habían podido interiorizar todas las implicaciones de las funciones desempeñadas. Además, al abandonar el puesto tras un corto periodo de tiempo, tampoco vivían en primera persona las consecuencias a largo plazo de sus decisiones.

En este sentido lo ideal es que los directivos cambien tres veces de tipo de puesto a lo largo de su carrera, una vez cada ocho años.

Este periodo permite que los directivos asuman plenamente su función y aprendan a responder a las circunstancias cambiantes, sin llegar a acomodarse demasiado o volverse autocomplacientes.

El camino más rápido hacia el éxito.

Los datos del estudio reflejaron un segundo patrón destacable: La mayoría de los directivos que al inicio de sus carreras habían trabajado como asistentes ejecutivos de un miembro de la alta dirección mostraron una buena capacidad de adaptación, con puntuaciones de tres o cuatro puntos sobre cuatro.

Esta experiencia parece de gran utilidad a la hora de preparar a los jóvenes directivos para afrontar futuros cambios: además de permitirles observar y contribuir a la toma de decisiones ejecutivas complejas, les proporciona una valiosa tutoría y la oportunidad de desarrollar sus redes de contactos.

Lecciones aprendidas.

Aunque el estudio se limita a una empresa y a un grupo específico de directivos, los resultados ofrecen pistas claras sobre cómo fomentar la adaptabilidad de los directivos jóvenes:

a. Trabajar como asistentes de dirección al principio de sus carreras ayuda a desarrollar el talento emergente y les permite aprender cómo lidian los altos directivos con las circunstancias cambiantes.

b. Los individuos con una mayor capacidad de adaptación son aquellos que han desempeñado diferentes funciones, pero que han pasado suficiente tiempo en cada una de ellas como para conocer plenamente las consecuencias de sus decisiones.

Fuente: Mireia Las Heras; Guorong Zhu; Steve B. Wolff; Douglas T. Hall; Kathy Kram y Betzaluz Gutiérrez/ IESE Insight

viernes, 4 de julio de 2014

Importancia de la información en la actividad empresarial: Las diez tendencias en Business Intelligence para 2014

"El universo de la Business Intelligence no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá".

Importancia de la información en la actividad empresarial: Las diez tendencias en Business Intelligence para 2014.

Las tendencias en Business Intelligence 2014 rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades y predicciones.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:

1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.

7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares Solutions

miércoles, 2 de julio de 2014

Empresa, inteligencia emocional y manejo del cambio: La necesidad de adaptarse de forma permanente

“O administran el cambio, o cambiamos la administración.”

Empresa, inteligencia emocional y manejo del cambio: La necesidad de adaptarse de forma permanente.

El cambio que estamos viviendo en todos los ámbitos no tiene precedentes en la historia de la humanidad y en este sentido las organizaciones de hoy no son una excepción: Están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.

El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos son conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.

Inteligencia emocional y cambio empresarial.

El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.

Como afirmó el Dr. Deming, “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.”

Fuente: Gilbert-Aubert/ Managers Magazine.