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lunes, 30 de junio de 2014

Relación entre branding, capital humano y cliente: La gente de su empresa es su marca

"Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas".

Relación entre branding, capital humano y cliente: La gente de su empresa es su marca.

María es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara.

A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.

Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas.

El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos.

Compromiso: una hoja de ruta orientada a resultados.

Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:

1. Inquiera: Entienda a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hágalo conjuntamente con la voz del empleado e integre ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente.

Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado.

Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado.

Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.

2. Inspire: Haga operativa la visión y la promesa de marca. Debe de alinear su estrategia con su cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados.

Si invita a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y prácticas les impactan, obtendrá resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros.

Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo.

3. Involucre: Más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados.

Involucre a toda su organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados.

Ha de tener en cuenta que su audiencia es multigeneracional, de manera que ha de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piense por ejemplo: Si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a sus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.

4. Mejore: Resuelva los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debe contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados.

El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado.

5. Arraigue: Sustente y refine. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de su gente, haga observaciones continuas, apóyeles a través de coaching, comparta las mejores prácticas y recompense. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver problemas.

Las best practices han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores.

Por ello, no está de más que celebre las mejoras y cubra las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento.

Conclusión.

Está plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos.

Fuente: Rodger Stotz- Chief Research Officer at Incentive Research Foundation / Executive Excellence.

domingo, 29 de junio de 2014

Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?

"Cuando hablamos de diferencias culturales, lo primero que a muchos les viene a la mente son las diferencias que han percibido en cuanto al cumplimiento de horarios, agendas y fechas acordadas (deadlines)".

Negocios internacionales, transculturalidad y formas de percibir el tiempo: ¿Con cuál se identifica?.

En innumerables ocasiones hemos escuchado interpretaciones (con tonos de frustración) tales como: “los estadounidenses son muy estructurados, poco flexibles, obsesionados por el tiempo, rígidos” o “estos mexicanos no entienden lo que es urgente, sólo te engañan con el tan famoso y repetido ahorita”¿Qué puede haber detrás de estas interpretaciones?,analicemoslo:

La cultura influye en nuestra visión del mundo y en nuestras percepciones a nivel general. Y por supuesto, nuestra percepción del tiempo y nuestras creencias acerca de cómo manejarlo o gestionarlo no quedan fuera. En términos generales, se han logrado identificar tres tendencias diferentes con respecto a cómo las personas perciben el tiempo:

1.Visión lineal: Para algunas culturas, el tiempo es una variable que tiene un inicio y un fin. Un punto de origen y un punto de destino, al cual viaja tan rápido como una flecha. Es un recurso del cual uno puede beneficiarse, y es un recurso escaso, ya que sólo puede aprovecharse en el presente. El pasado ya pasó, y sólo el tiempo del presente es útil para generar bien para el futuro. Luego, todo termina.

Las culturas estadounidense, alemana o suiza son un claro ejemplo de este tipo de percepción. El tiempo es un recurso muy escaso y valorado. Es un commodity, es dinero, “Time is money”. Su tiempo tiene un valor monetario.

Frecuentemente se habla de “ahorrar, gastar, perder o presupuestar tiempo”. Dejar que el tiempo simplemente pase, es desperdiciarlo. Percibir el tiempo de esta manera, lógicamente genera determinados valores y comportamiento de las personas con respecto a esta variable.

Trabajar en cronogramas y agendas es muy importante, y sobre todo, nunca gastar más tiempo del estrictamente necesario para producir lo deseado. Estas culturas suelen hacer una cosa por vez y organizar sus tareas de manera secuencial en la línea de tiempo. Creen que esta es la manera más eficiente de aprovechar el tiempo.

La visión lineal del tiempo está relacionada de cierta manera con la religión. En Estados Unidos, la ética de trabajo protestante es la cual incentiva el trabajo duro. Cuanto más trabaje, mayor éxito tendrá.

2.Visión inter-relacional: Para otras culturas, como la italiana, mexicana o la brasileña, el tiempo no tiene una definición tan precisa. Se entiende más bien como un escenario en el que suceden cosas muy diversas.

Las personas organizan sus vidas y sus actividades en función de las eventualidades y de las relaciones con sus colegas, superiores, socios, amigos o familiares. Dar rienda suelta a una conversación mientras el tiempo simplemente pasa es apreciado. De hecho, puede llegar a ser la mejor manera de pasar el tiempo.

Los horarios se ajustan y cambian en función de las conversaciones, reuniones, relaciones, jerarquías y situaciones específicas. El futuro para este tipo de sociedades, está más fuera de control, es más incierto y difícilmente controlable. Por lo que de cierta manera se valora disfrutar y aprovechar el presente y dejar de las cosas fluyan.

3.Visión cíclica: En culturas como la china, la japonesa o la tailandesa, el tiempo es percibido de manera cíclica. Va y viene. Cada día el sol sale y se pone, las estaciones vienen una tras de otra, los cuerpos celestes giran alrededor de nosotros, las personas envejecen y mueren, pero sus hijos reconstruyen el proceso, un gobierno sucede a otro, las catástrofes naturales suceden y vuelven a suceder. No es un bien escaso.

El tiempo parece tener una fuente siempre ilimitada, de manera que da la vuelta y continúa. Estas culturas piensan en largo plazo, y en las conexiones entre pasado, presente y futuro. Las decisiones de hoy no impactan en “un futuro” sino en todo el ciclo de la vida.

El pasado es la base de las decisiones del presente, y las buenas cosas toman su tiempo. Es importante ver el “big picture” (visión holística) y analizar los distintos temas desde diferentes puntos de vista, una y otra vez. Esta percepción del tiempo está íntimamente relacionada con las creencias de la rencarnación propias del budismo.

Conclusión.

Conocer el valor y significado de la variable tiempo a la hora de realizar negocios con otras culturas constituye una cuestión primordial asociada al concepto de "cultural business".¿Cómo suele percibirse el tiempo en su país?, ¿Cómo cree que se percibe el tiempo en los países con los cuales trabaja?, ¿Qué desafíos le han supuesto estas diferencias y cómo los ha afrontado?.

Fuente: ICEBERG Consulting

jueves, 26 de junio de 2014

Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad

"Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas".

Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad.

El Contrato de Confidencialidad es un acuerdo entre dos Partes por el cual se comprometen a que ciertas informaciones que se van a suministrar en el transcurso de una relación comercial permanecerán confidenciales. Este tipo de contrato se utiliza habitualmente cuando una empresa o persona física ha desarrollado un proceso secreto o un nuevo producto que quiere que la otra parte fabrique o lo valore como paso previo a la concesión de una Licencia de Fabricación o de un Contrato de Transferencia de Tecnología.

En ocasiones resulta difícil a las empresas llegar a un acuerdo con la otra Parte acerca de cómo preservar la información confidencial, lo cual provoca retrasos y discusiones en la negociación e incluso puede poner en peligro el resultado final de la misma. En este sentido, es aconsejable que las empresas dispongan de un Modelo de Contrato de Confidencialidad que sirva para proteger sus intereses y a la vez no sea excesivamente complejo de negociar, de tal forma que no retrase la puesta en marcha de nuevos negocios y proyectos.

Funciones del Contrato de Confidencialidad.

Los Contratos de Confidencialidad tienen las siguientes funciones:

1. Proteger la información técnica o comercial que no se desea divulgar a terceros: Una o ambas Partes se comprometen a no divulgar la información recibida de la otra Parte. Si la información se revela a otra persona o empresa, la parte perjudicada tiene motivos para reclamar un incumplimiento de contrato y, además, puede reclamar daños y perjuicios cautelares y económicos.

2. El uso de acuerdos de confidencialidad puede prevenir la pérdida de derechos de valiosos derechos de propiedad intelectual: Un Contrato de Confidencialidad redactado correctamente puede evitar, por ejemplo, el perjuicio o incluso pérdida de derechos de patente.

3. Los acuerdos de confidencialidad definen exactamente qué información puede y no puede ser divulgada: Esto se logra generalmente mediante la clasificación de la información específicamente como confidencial o reservada. La definición de este término está, por supuesto, sujeto a negociación. Como es de imaginar, la empresa o persona que revela la información confidencial (el “divulgador”) tratará que la definición sea lo más amplia posible, mientras que la empresa receptora de la información confidencial (el “receptor”) preferirá una definición restrictiva y centrada en aspectos concretos.

Tipos de información protegida.

El tipo de información que se puede incluir en un Contrato de Confidencialidad es muy amplia; cualquier información que se proporcione a la otra parte puede considerarse confidencial y especialmente: conocimientos técnicos, prototipos, dibujos de ingeniería, software, resultados de pruebas, herramientas, sistemas y especificaciones, etc.; así como datos financieros e informaciones comerciales (por ejemplo acerca de los clientes) de cada una de las Partes.

La mayoría de los Contratos de Confidencialidad excluyen ciertos tipos de información a partir de la definición de la información confidencial. Es muy importante que el receptor de la información incluye estas excepciones en el Contrato. Algunas excepciones comúnmente empleadas son la información que el destinatario pueda demostrar que tenía antes de la recepción de la información proporcionada por la otra Parte, la información que llegue a su conocimiento a través de fuentes de información pública, la información que haya obtenido el destinatario a través de un tercero que tenga un derecho de propiedad industrial o intelectual sobre ella o la información que ha sido creada de manera independiente por la otra Parte.

Ejemplo de cláusula de información confidencial.

Tiene la consideración de Información Confidencial, a los efectos de este Contrato, toda información susceptible de ser revelada de palabra, por escrito o por cualquier otro medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que posibilite el estado de la técnica en el futuro, que sea intercambiada entre las Partes como consecuencia de este Contrato y que una de las Partes considere confidencial y así se lo transmita a la otra Parte.

[Párrafo opcional] Las Partes incluyen como Anexo 1 de este Contrato una “Lista de Elementos de Información Confidencial” que se darán a conocer a la otra Parte, a partir de la firma del presente Contrato. Posteriormente, las Partes podrán añadir a dicha lista otros Elementos de Información Confidencial, que igualmente tendrán dicha consideración a efectos del objeto de este Contrato.

Tratamiento de la información.

El Contrato de Confidencialidad también puede limitar el uso que hace cada Parte de la información confidencial. Por ejemplo, puede especificar que la información confidencial se va a utilizar sólo para evaluar el producto de la otra Parte y que so se podrá utilizar en los negocios propios.

Un aspecto importante que debe ser tratado en cualquier Contrato de Confidencialidad es el de los usos que se harán de la información confidencial. Por lo general, cada Parte tratará la información confidencial de la otra Parte de la misma manera que la trataría para sí misma.

Sin embargo, este tratamiento sólo es aceptable si el destinatario ha establecido normas para el manejo de información confidencial como, por ejemplo, limitar el acceso a la información u otros métodos para preservar los secretos. Por lo tanto, antes de firmar un Contrato de Confidencialidad, es aconsejable investigar las prácticas de la otra Parte acerca de cómo trata su propia información.

Si esas prácticas son deficientes o incluso inexistentes, deben incluirse en el Contrato de Confidencialidad disposiciones específicas relativas a la limitación del acceso a la información confidencial (por ejemplo, marcando claramente la información como “confidencial”).

Duración del Contrato de Confidencialidad.

El Contrato debe establecer un período de tiempo durante el cual se realizarán las revelaciones entre las Partes y el período durante el cual la confidencialidad de la información se ha de mantener. Erróneamente algunos contratos de confidencialidad, sólo especifican uno de estos períodos de tiempo. Además, incluso si se especifican ambos períodos de tiempo, es importante asegurarse de que la fecha de inicio se establece para el período de tiempo durante el cual la confidencialidad de la información que se ha de mantener. Si esta fecha de inicio no se establece pueden surgir problemas en el cumplimiento del contrato.

Conclusión.

Hay varias situaciones en las que un Contrato de Confidencialidad es apropiado y puede ser propuesto a la otra Parte durante el transcurso de una negociación comercial.

Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas, no solamente en la relación comercial entre las Partes, sino también en cuánto a los perjuicios de un potencial mal uso de esa información considerada como confidencial.

Fuente: Global Negotiator

martes, 24 de junio de 2014

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple

"La carrera no la gana el que más corre, si no el que mejor frena". JM Fangio

Slow product, fast growth: El ejemplo del visionario Steve Jobs en Apple.

Una de las mayores contribuciones de Steve Jobs, fue realizada por el genio empresarial tras su regreso a Apple, después de haber sido despedido por John Sculley: Decidió reducir drásticamente el número de referencias comerciales y programas de investigación (superaban de largo la centena), hasta dejarlo en un número inferior a diez.

Paradójicamente en medio de una crisis donde Apple necesitaba la mayor cantidad de ingresos posibles, Jobs eliminó cientos de referencias comerciales (posibles ingresos) para centrarse en solo unas pocas y dedicarles a ellas la mayor atención y tiempo posibles.

Hizo lo mismo con la concepción, uso y diseño de los productos Apple; todos ellos fueron sometidos a una reducción minimalista de sus atributos externos, eliminando todo el “ruido” formal posible, para centrarse en aquellos atributos que realmente aportaban valor y transmitían la esencia de una filosofía.

En un momento en el que las empresas estaban focalizadas en aumentar su diversidad comercial y tecnológica lanzando grandes cantidades de referencias al mercado (apoyados por los bajos costes obtenidos en Asia), Jobs inició el movimiento contrario: Ralentizó drásticamente la velocidad y número de referencias a comercializar y recurrió a Asia no para obtener el precio más bajo posible, si no para obtener la mayor calidad posible.

Donde unos buscaban costes, diversificación, productos de rápido éxito y valor de atributos, Jobs buscaba mayores prestaciones, tecnologías amortizadas, focalización, plataformas de soluciones y valor evolutivo para la sociedad.

El resultado de esta “estrategia a la contra” efectuada es conocido por todos. Tras su aplicación, Apple inició un movimiento de inflexión en su caída libre, mejorando constantemente sus resultados y asentando unas estrategias que garantizan la sostenibilidad y crecimiento a largo plazo de la compañía, así como el liderazgo de la misma en diferentes sectores de mercado.

Slow product y creación de valor.

Jobs fue el creador del movimiento Slow Product; en una inflexión genial de la velocidad de concepción, número de referencias y concepción “zen” de sus productos, y consiguió el tiempo, el foco y los recursos necesarios para centrarse en crear valor real, no sólo en sus productos, si no en la experiencia resultante de tratar el producto, los servicios y los consumibles como una única cosa.


Apple no utiliza sus potentes recursos económico para crear más y más referencias; sino que dedica todo su potencial en focalizarse y centrarse en aplicar una filosofía de vida que hace de sus productos algo original y difícil de plagiar, se centra en el valor real y en producir una evolución social. No busca satisfacer nuevas necesidades, se centra en solucionar las necesidades de siempre del modo más sofisticado y fácil de entender que sus medios le permiten.

Este concepto de Slow Product, no tiene nada de regresivo en lo social ni en lo económico, más bien al contrario (tal y como los resultados de la compañía indican); es herencia del artesano antiguo, aquel que se centra en producir muy pocas cosas, pero aplica en ellas todo el conocimiento que ha heredado de sus antecesores; es herencia del tendero de barrio, aquel que está próximo a sus clientes, les escucha y conoce sus necesidades antes que ellos se las indiquen; es herencia de una visión filosófica que nos da el sentido de las cosas y nos muestra sus límites.

Fast product o el falso concepto del producto

En paralelo al concepto de Slow Product, muchas empresas se han lanzado a una alocada carrera por lanzar al mercado más y más productos (Fast Product), muchos de ellos falsamente nuevos, de los que solo se cambian atributos externos, banalizando el contenido por un falso continente innovador.

Esta rapidez esquizofrénica ha cambiado las reglas de las amortizaciones industriales, dejando a la industria sin tiempo material para conseguirlas. La velocidad no permite asentar verdaderas plataformas y categorías en los mercados y el margen obtenido en la venta de los productos no es suficiente para garantizar un I+D+i sostenible ni un posicionamiento correcto de las marcas. Todo lo contrario de lo conseguido por Apple y sus plataformas de producto/servicio.

Conclusión.

La velocidad implantada en los mercados nos está conduciendo a un auténtico disparate regresivo, merece la pena frenar y replantearse las reglas del juego. La cita del famoso campeón de fórmula 1, Juan Manuel Fangio es muy clarificadora: “No gana la carrera el que más corre, si no el que mejor frena”; algo que Steve Jobs aprendió muy bien tras la cura de humildad a la que le sometió Sculley.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

domingo, 22 de junio de 2014

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado

"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado.

Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.

El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examinan las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.

Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.

Tenga en cuenta los inconvenientes.

Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.

Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.

La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.

Evalúe los riesgos.

En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos. Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.

También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.

Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.

La universidad, su mejor aliado.

Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.

Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.

En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.

¿Qué pertenece a quién?.

A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.

Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.

Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.

Forje la confianza.

En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.

Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.

En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.

Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.

viernes, 20 de junio de 2014

La importancia de la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en las organizaciones: Cinco preguntas para poner a prueba a su empresa

"Si crees que no puedes mejorar es porque no te conoces". Rafael Nadal

La importancia de la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en las organizaciones: Cinco preguntas para poner a prueba a su empresa.

Si su objetivo es la obtención de excelentes resultados, entonces cada elemento de la organización de su compañía necesita dar un buen apoyo a la rápida toma y ejecución de sus decisiones.

1. Información: Cada compañía se pregunta “¿prestan apoyo nuestros sistemas de información a nuestros objetivos empresariales?” pero esto es demasiado amplio. Lo crucial es: ¿tienen las personas con un papel clave en la toma de decisiones la información que necesitan, cuándo y cómo la necesitan? La clave es pensar en qué es exactamente lo que se requiere para las decisiones críticas y comprender como hacer que esa información esté disponible de forma sistemática.

En Lafarge’s Aggregates & Concrete Division, por ejemplo, se dieron cuenta de que algunas de sus decisiones más importantes estaban relacionadas con su pesada flota de equipo móvil, que estaba esparcida en 620 ubicaciones en 25 países.

El vicepresidente ejecutivo, Tom Farrel, invirtió en un sistema que capturaba información sobre cada equipo en cada una de las ubicaciones – la localización de cada equipo en particular, los niveles de uso, registros de mantenimiento y demás – y casaron esos datos con un proceso analítico estándar que reflejaba las mejores prácticas del grupo. El sistema permitía a los directivos locales el tomar decisiones mejor informadas sobre el tamaño de la flota, los programas de mantenimiento y el reparto de equipos entre las ubicaciones.

2. Personas: En cuanto al personal se refiere, la pregunta habitual es si nuestra compañía está ganando la batalla por el talento. Pero esto puede solo puede responderse a lo largo de un periodo de varios años. Ahora mismo es mejor preguntarse: “¿estamos poniendo a los mejores empleados en los puestos donde pueden tener el mayor impacto en las decisiones?”.

El observar su organización desde esta perspectiva puede cambiar como se utiliza su talento. Una empresa tecnológica, por ejemplo, se dio cuenta de que menos de un 30% de las posiciones críticas con la misión de la compañía estaban en manos de los individuos con mejor rendimiento. También descubrió que sólo el 40% de estos individuos ocupaban los puestos clave. El reubicar a muchas de estas personas ayudó a la compañía a sacar el máximo partido a su grupo de talento y a mejorar la efectividad de sus decisiones.

3. Incentivos ligados al rendimiento: Los directivos normalmente se preguntan: “¿son nuestras remuneraciones competitivas con las empresas de nuestro sector”?, pero una pregunta mucho más potente es esta: “se centran nuestros objetivos de resultados e incentivos en que las personas tomen y ejecuten las decisiones acertadas para el negocio”?.

UD Trucks (anteriormente Nissan Diesel), por ejemplo, remuneraba a su fuerza de venta principalmente sobre el número de camiones vendidos en un periodo determinado, con apenas un pequeño incentivo para los servicios postventa.

Para asegurar que los incentivos ayudaban a los vendedores a tomar las decisiones correctas sobre su tiempo y sus interacciones con los clientes, la compañía añadió nuevos objetivos para las inspecciones de camiones (uno de los principales indicadores de los ingresos por servicios postventa) y para los beneficios por estos servicios. Durante la última recesión, este enfoque ayudó a UD Trucks a compensar el descenso en el volumen de ventas, con mayores ingresos por servicios y a mantener la rentabilidad compañía.

4. Comportamientos de liderazgo: Típicamente, las compañías se preguntan si tienen un equipo de liderazgo eficaz. Una pregunta más factible es: “¿Demuestran nuestros líderes, en todos los niveles y de forma consistente, comportamientos de liderazgo eficaces?”. Las organizaciones con un alto nivel de rendimiento definen cuidadosamente los comportamientos que quieren ver y apoyan a las personas que los adoptan.

Jim Kilts, por ejemplo, cuando era consejero delegado de Gillette, le pidió a su equipo que acordara un código específico de comportamientos, que incluía un debate abierto y honesto y un apoyo incondicional una vez su hubiera tomado la decisión.

Los ejecutivos de Gillette por entonces, recibían cuatro calificaciones anuales por separado sobre sus comportamientos, uno de ellos mismos, otro de los directivos de su mismo nivel, otro de los que reportaban directamente a ellos y uno del propio Kilts. La puntuación afectaba a una parte importante de sus bonus.

5. Cultura: Todas las compañías quieren una cultura de alto rendimiento. Una compañía centrada en las decisiones se pregunta: “¿refuerza nuestra cultura una rápida y efectiva toma de decisiones e implementación a través de toda la organización?”. La razón por la que hay que enunciar de esta forma la pregunta es porque las mejoras que perduran en la eficacia de las decisiones normalmente requieren un cambio en la cultura de la empresa.

Aunque toda cultura de alto rendimiento tiene su propia y única personalidad, todas parecen estimular un set de comportamientos remarcablemente similar – y todo ese set de comportamientos dan apoyo a las decisiones efectivas. La gente quiere ganar apasionadamente.

Se orientan hacia el exterior, se centran en el cliente y en la competencia en lugar de en la política interna. Piensan como dueños y tienen una predisposición hacia la acción. Hacen trabajo en equipo, y traen entusiasmo y energía a su trabajo. Shinhan Bank ha crecido hasta convertirse en el segundo banco de Corea y obtiene, consistentemente, las mejores puntuaciones que marcan la satisfacción de los clientes. Un factor clave: su cultura de responsabilidad, rendimiento y enfoque en el cliente.

Conclusión.

Una compañía que ataca los puntos débiles en su organización en las cinco áreas descritas aquí, encontrará que su toma de decisiones y la ejecución de las mismas mejorarán de forma significativa, y en consecuencia, su rendimiento. Aunque primero tiene que hacerse las preguntas adecuadas.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company / Managers Magazine

miércoles, 18 de junio de 2014

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio. Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones".

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

lunes, 16 de junio de 2014

Qué hacer para ganar el reconocimiento de la empresa: Gestión estratégica de un proyecto de posicionamiento web

"Bien sabido es que ya no es suficiente contar con una página web para que nuestra empresa tenga reconocimiento".

Qué hacer para ganar el reconocimiento de la empresa: Gestión estratégica de un proyecto de posicionamiento web .

Hoy en día, quien no pone en marcha un proyecto de Posicionamiento Web, prácticamente no existe en Internet. ¿Para qué tener un sitio bien diseñado si nadie puede encontrarme?.

Contar con estrategias de posicionamiento web bien planificadas es requisito esencial para cualquier empresa que quiera ser competitiva y ganar más clientes.

Un proyecto de posicionamiento web debe ser realizado por una empresa especializada y profesional; pero es importante tener en claro cuáles son los puntos básicos a tener en cuenta a la hora de desarrollar un proyecto de este tipo:

1. Conocer la estrategia comercial de la empresa: A dónde quiere ir, cuáles son sus metas. De esta manera, el proyecto de posicionamiento se encaminará de acuerdo a estos objetivos y ayudará al crecimiento de la firma.

2. Análisis de palabras claves: En base a la estrategia comercial identificada anteriormente, se procede a la elección de las palabras con las cuales la empresa desea identificarse. Se realiza una investigación de palabras más adecuadas al mercado.

3. Análisis de sinónimos del concepto: Partiendo de las palabras claves definidas inicialmente, se realiza un análisis de términos similares a ellas.

Un ejemplo puede ser el caso de una empresa que brinda servicios de seguridad e higiene industrial. Las palabras claves iniciales serían: seguridad e higiene, empresa de seguridad e higiene, seguridad industrial.

Nuestro análisis no se queda allí sino que puede extenderse a sinónimos y términos relacionados con nuestras palabras claves iniciales: ingeniero en seguridad industrial; profesional en seguridad e higiene, consultoría en seguridad e higiene, etc.

Las combinaciones y posibilidades son infinitas, por eso esta etapa del proyecto debe ser realizada cuidadosa y profesionalmente.

Luego de un análisis que tiene en cuenta el número de búsquedas, competencia y adecuación del término, se procede a elegir el grupo de palabras a utilizar en nuestra estrategia de posicionamiento web. Se elegirán los conceptos más adecuados, con mayor número de búsquedas y menor competencia.

4. Análisis de la competencia: Se realiza un análisis de las principales páginas posicionadas bajo las mismas palabras claves y se determina la factibilidad de posicionamiento de la propia página.

5. Definir objetivo de posicionamiento: ¿Cuáles son las metas a lograr con las palabras claves elegidas?, ¿posicionarnos como los primeros en nuestra región?, ¿en nuestro país? ¿alcanzar a la competencia?.

Debe analizarse si el objetivo planteado es alcanzable. El posicionamiento web es un proceso constante, a largo plazo. Dependiendo de los objetivos que nos proponemos, el proyecto puede durar desde un par de meses hasta años enteros de trabajo continuado.

6. Análisis de resultados en Google Analytics: En esta etapa se calcula un retorno sobre la inversión, es decir ¿cuánto vale que una persona venga a mi sitio por las palabras claves elegidas?,¿cuántas personas llegan a mi sitio y efectivamente se interesan en él?.

Lo importante en este punto es que los usuarios se queden en nuestra página y en lo posible concreten alguna acción de compra, es decir obtener un bajo nivel de rebote.

Conclusión.

Las organizaciones son entes vivos. Una de las acciones primordiales de la empresa es dar a conocer su actividad a clientes, proveedores, prescriptores, potenciales compradores, e incluso a la competencia.

Si bien un proyecto de posicionamiento puede involucrar muchas tareas y etapas más; con estas premisas básicas podemos encararlo de manera más clara y así obtener buenos resultados.

Fuente: Natalia Rey/ Managers Magazine

sábado, 14 de junio de 2014

Inteligencia cultural y estrategia de la risa en contextos de negociación diferentes: ¿Cuándo y cómo se acierta?

"El humor contiene una gran dosis de contexto cultural. Si bien la inclusión de algo de humor puede facilitar una situación más amena que contribuya a generar confianza en la persona, los riesgos de esta práctica suelen ser igual de importantes".

Inteligencia cultural y estrategia de la risa en contextos de negociación diferentes: ¿Cuándo y cómo se acierta?.

Mientras el trabajo atraviesa cada vez más las fronteras de los países, los profesionales y los empresarios interactúan más frecuentemente con colegas y clientes internacionales, hasta el punto de comenzar a desarrollar una relación. En algunas ocasiones, llegan a sentirse lo suficientemente cómodos como para conversar de manera relajada.

Comentar algún incidente personal gracioso o situación embarazosa puede ser una buena alternativa para relajar más la relación. Sin embargo, puede no pasar mucho tiempo hasta que alguno lo lleve demasiado lejos y lo que era un inocente comentario irónico, choque contra la parte invisible de la cultura de nuestra contraparte. Y es que más allá de nuestras intenciones, los significados que transmitimos a través del humor, no siempre son recibidos dentro del contexto que necesitan para ser considerados graciosos.

El humor durante las reuniones suele ser bastante frecuente en varios países y hasta una táctica válida para romper el hielo. Especialmente en los países anglosajones, el humor es utilizado de manera sistemática. Por ejemplo, en Estados Unidos el sarcasmo, bromeando y fingiendo indignación, son considerados factores que hacen avanzar una reunión y ayudan a que se hagan más cosas en menos tiempo. Gran Bretaña es uno de los países donde el humor se encuentra más entrelazado con las conversaciones de negocios.

Sin embargo, hay dos nacionalidades que particularmente evitan las bromas y otras formas de humor durante los negocios. Los alemanes creen que está fuera de lugar durante las negociaciones. Los negocios son serios y deberían tratarse como tal, sin historias ni distracciones irrelevantes. Mientras mayor precisión, mejor.

Después de la reunión, los alemanes estarán bastante dispuestos a relajarse y bromear con sus socios en un bar, restaurante y hasta su casa. Los japoneses tampoco pueden definir beneficios concretos de agregar humor dentro de las reuniones de trabajo. Se reirán si se dan cuenta de que les has contado un chiste, a pesar de que no lo hayan comprendido totalmente.

Es sólo su manera de demostrar sus buenos modales. De hecho, muy pocos asiáticos llegan a divertirse con los chistes occidentales. El énfasis de los preceptos del Confucianismo y del Budismo en la verdad, la sinceridad, la cortesía y la amabilidad, automáticamente elimina las técnicas de humor como el sarcasmo, la sátira, la exageración y la parodia. Tampoco encuentran mucho mérito en los chistes sobre religión, sexo y minorías poco privilegiadas. El humor negro claramente queda fuera de lugar.

Incluso en los chistes que han ganado cierta aceptación internacional y se repiten a lo largo de muchos países, el reflejo nacional emerge, haciendo eco de algunas debilidades y estereotipos de los países. Por ejemplo, esto sucede en el viejo chiste sobre los periodistas que organizaron una competencia para escribir un artículo sobre elefantes. Los títulos fueron los siguientes:

1. Ingleses: La caza de elefantes en África británica del este.

2. Franceses: Vida amorosa de los elefantes.

3. Alemanes: El origen y desarrollo de los elefantes indios entre 1200 y 1950.

4. Estadounidenses: Cómo alimentar elefantes mejores y más grandes.

5. Rusos: Cómo enviamos elefantes a la luna.

6. Suecos: Los elefantes y el estado de bienestar.

7. Españoles: Técnicas de lucha de elefantes.

8. Indús: Los elefantes como medio de transporte antes de los ferrocarriles.

9. Finlandeses: Lo que los elefantes piensan de Finlandia.

El humor contiene una gran dosis de contexto cultural. Si bien la inclusión de algo de humor puede facilitar una situación más amena que contribuya a generar confianza en la persona, los riesgos de esta práctica suelen ser igual de importantes.

Conclusión.

El humor cruza los límites de un país con cierta dificultad. Lo que puede resultar chistoso para un argentino, puede ser totalmente condenado en Colombia. Su cuento más fantástico puede ser absolutamente incomprensible para un canadiense. Su anécdota más inocente puede ofender seriamente a un turco.

Las diferencias culturales y religiosas pueden hacer imposible que las personas se rían de las mismas cosas. Y aunque su interlocutor se ría de un comentario, no se olvide de que en muchas partes del mundo la risa simboliza vergüenza, nerviosismo o hasta desdén...después de todo, ¿Quién puede decir con certeza qué es divertido?.

¿Ha utilizado al humor como herramienta para relajar una situación compleja?. ¿Se ha encontrado en alguna situación embarazosa por querer hacer un chiste que no se comprendió?

Fuente: ICEBERG Consulting

miércoles, 11 de junio de 2014

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps

"Poner el producto adecuado en el lugar adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado": La definición que muchos vendedores aprenden sobre qué es el marketing cuando empiezan a trabajar.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps.

¡Es muy sencillo! Sólo tiene que crear el producto que quiere un grupo específico de personas, ponerlo a la venta en algún lugar que esa misma gente visita regularmente, y el precio a un nivel que coincide con el valor que ellos sienten que pueden pagar por él. Por último, hacer todo esto en el momento en que ellos lo quieran comprar y listo!.

De igual manera, llevado al mundo del comercio electrónico, se podría crear un producto o servicio digital o posible de venderlo en línea en el que muchos usuarios de Internet estén interesados en comprar, utilizar algún sitio de e-commerce conocido o crearse un sitio propio y promocionarlo utilizando algún sistema de publicidad digital o mediante el servicio de una agencia digital, y ofrecer este producto a un precio acorde al que se venden otros productos o servicios similares y en el momento en que los usuarios consideran que este les puede ser de utilidad. Luego, solo quedaría sentarse a esperar que el producto se venda.

Hay mucho de cierto en esta idea. Sin embargo, lleva una gran cantidad de trabajo averiguar lo que quieren los clientes, e identificar dónde hacen sus compras. Luego hay que encontrar la manera de producir el artículo a un precio que represente un buen valor para ellos, y conseguir que todo esto se realice en el momento justo.

Pero si se equivoca en uno de estos elementos, todo puede terminar en un desastre. Puede poner a la venta un coche con un increíble ahorro de combustible en un país donde el combustible es muy barato, o la publicación de un libro de texto para la escuela después del inicio del año escolar, o la venta de un artículo a un precio que es demasiado alto – o demasiado bajo – para atraer a la gente a la que está apuntando.

El Marketing Mix es un buen punto para empezar cuando estás planificando un nuevo producto o servicio, y ayuda a evitar este tipo de errores.

En qué consiste el Marketing Mix.

El Marketing Mix y las 4P del marketing suelen utilizarse a menudo como sinónimos. Sin embargo, no son necesariamente la misma cosa.

“Marketing Mix” es una frase general que se utiliza para describir los diferentes tipos de opciones que las organizaciones tienen en todo el proceso de llevar un producto o servicio al mercado. Las 4Ps es una forma – probablemente la más conocida – de definir el marketing mix, y se expresó por primera vez en 1960 por E. J. McCarthy.

Las 4P son: 1. Producto (Product), o servicio 2. Plaza o Lugar (Place) 3. Precio (Price) 4. Promoción (Promotion).

Una buena formas de entender las 4P es a través de las preguntas que debemos hacernos para definir nuestro marketing mix. Aquí hay algunas preguntas que le ayudarán a comprender y definir cada uno de los cuatro elementos:

a. Producto / Servicio.

1.¿Qué es lo que el cliente desea del producto/servicio? ¿Qué necesidades satisface?.

2.¿Qué funcionalidades tiene que tener para satisfacer esas necesidades? ◦¿Hay alguna característica que has olvidado?.

3.¿Ha incluido características costosas que el cliente en realidad no va a utilizar?.

4.¿Cómo y dónde el cliente lo utiliza?.

5.¿Qué aspecto tiene? ¿De qué manera los clientes lo experimentan?.

6.¿De qué tamaño(s), color(es), y demás cosas, deberá ser?.

7.¿Cómo debería llamarse?.

8.¿De qué marca?.

9.¿En qué se diferencia frente a sus competidores?.

10.¿Qué es lo máximo que se puede ofrecer con ese costo, y todavía ser suficientemente rentable su venta? (Véase también Precio, a continuación).

b. Lugar.

1. ¿Dónde buscan los compradores su producto o servicio?.

2. Si se ven en una tienda, ¿en qué tipo de tienda? ¿Una especializada, un supermercado, o las dos cosas? ¿o en línea? ¿o directamente, a través de un catálogo?.

3. ¿Cómo se puede acceder a los canales de distribución adecuados?.

4. ¿Es necesario utilizar una fuerza de ventas? ¿o asistir a ferias comerciales? ¿o hacer presentaciones en línea? ¿o enviar muestras a las compañías de catálogo?.

5. ¿Qué es lo que hacen los competidores, y cómo se puede aprender de eso y/o diferenciarse?.


c. Precio.

1. ¿Cuál es el valor del producto o servicio para el comprador?.

2. ¿Se han establecido precios de referencia de los productos o servicios en esta área?.

3.¿Es el cliente sensible al precio? ¿una pequeña disminución en el precio puede hacernos ganar una cuota adicional de mercado? ¿o un pequeño aumento será imperceptible, y nos permitirá tener un margen de ganancia extra?.

4. ¿Qué descuentos se debe ofrecer a los clientes comerciales, o a otros segmentos específicos de su mercado?.

5. ¿Cómo es en comparación su precio con el de sus competidores?.


d. Promoción.

1. ¿Dónde y cuándo se puede llegar a su mercado objetivo mediante mensajes de mercadeo (marketing)?.

2. ¿Va a llegar a su público mediante anuncios en la prensa o en la televisión o la radio, o en espacios en la vía pública? ¿mediante el uso de mensajes de marketing directo? ¿a través de relaciones públicas? ¿a través de Internet o, por ejemplo, utilizando algún servicio de una agencia digital?.

3. ¿Cuándo es el mejor momento para promocionar? ¿Existe estacionalidad en el mercado? ¿existen problemas ambientales más amplios que sugieren o definen el momento de su lanzamiento al mercado, o el momento de las promociones posteriores?.

4. ¿Cómo hacen sus promociones los competidores? ¿y cómo esto influye en su elección de la actividad promocional?.


El modelo de las 4P es sólo una de las muchas listas de marketing mix que se han desarrollado a lo largo de los años. Y, mientras las preguntas que hemos mencionados anteriormente son fundamentales, son sólo un subconjunto de aquellas que deberían ser hechas para optimizar su Marketing Mix.

Entre los modelos de Marketing Mix que se han desarrollado a lo largo de los años se encuentran las 7P de Boom y Bitner, a veces llamada Marketing Mix Ampliada, que incluye las primeras 4P, y agrega además a las Personas, los Procesos y las decisiones de modelo físico (Physical layout decisions).

Otro enfoque del Marketing Mix son las 4C de Lauterborn, que presenta los elementos de la mezcla de marketing desde el punto de vista del comprador, en lugar de la del vendedor. Se compone de las necesidades y requerimientos del Cliente (el equivalente al producto), Costo (precio), Conveniencia (lugar) y Comunicación (promoción). En este artículo, nos centraremos en el modelo 4P, ya que es el más reconocido, y contiene los elementos básicos de una buena mezcla de marketing.

Usabilidad y gestión práctica del modelo 4P de Marketing Mix.

El modelo de Marketing Mix se puede utilizar para ayudarle a decidir cómo realizar una nueva oferta al mercado. También puede ser utilizado para poner a prueba su estrategia de marketing existentes. Si usted está considerando una oferta nueva o una existente, seguir los pasos a continuación ayudan a definir y mejorar su Marketing Mix.

1. Comience por identificar el producto o servicio que se desea analizar.

2. Ahora siga por responder a las preguntas de las 4Ps – tal como se definió en detalle anteriormente.

3. Trate de realizar también las preguntas “por qué” y “qué pasaría si”, para desafiar a su oferta. Por ejemplo, pregunte por qué su público objetivo tiene una característica particular. ¿Qué pasa si se le cae su precio en un 5%? ¿y si ofrece más colores? ¿por qué vender a través de mayoristas en lugar de canales directos? ¿qué pasa si usted mejora la mercadotecnia en línea en lugar de confiar en la publicidad en televisión?.

Consejo: Comprobar que sus respuestas para asegurarse de que están basadas en un conocimiento sólido y en hechos. Si existen dudas acerca de sus suposiciones, identifique cualquier estudio de mercado, o hechos y cifras que usted pueda tomar para asegurar sus respuestas.

4. Una vez que tenga un Marketing Mix bien definido, trate de “probar” la oferta desde la perspectiva del cliente, haciendo preguntas enfocadas al cliente: 1.¿Se ajusta a sus necesidades? (Producto). 2.¿Van a encontrar donde comprar? (Lugar) 3.¿Van a considerar su aceptable su precio? (Precio) 4.Y, ¿las comunicaciones de marketing van a llegar hasta ellos? (Promoción)

5. Siga haciendo preguntas y realizando cambios a su mezcla hasta que esté satisfecho de que ha optimizado su mix de marketing, teniendo en cuenta la información y los datos y cifras que tiene disponible.

6.Controle sus Marketing Mix con regularidad, ya que algunos elementos tendrán que cambiar a medida que el producto o servicio y su mercado, crece, madura y se adapta a un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

Conclusión.

Las cuatro ps del marketing mix le ayudan a definir estrategicamente el posicionamiento de su oferta en el mercado, determinando sus opciones de comercialización en términos de producto, plaza, precio y promoción. Utilice el modelo cuando Ud. esté planificando la actividad de una nueva empresa, o la evaluación de la oferta existente, con la finalidad de optimizar el impacto real en su mercado objetivo.

Fuente: Estrategia Magazine/ Managers Magazine

lunes, 9 de junio de 2014

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante

"Éxitos no aprovechados y mente prisionera del pasado (Ganar batallas y perder la guerra, pasar de proactivo a reactivo). “Los dioses no conceden todos sus dones a una sola persona. Tú sabes conseguir las victorias, pero no sabes aprovecharlas”. Así habló Maharbal, lugarteniente de Aníbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216 a. C.), se detuvo en Capua doce años y se negó a marchar sobre Roma".

El camino hacia el éxito en la gestión empresarial: Aníbal, modelo de liderazgo genial y brillante.

El guión de vida de Aníbal se puede resumir en cinco breves mensajes, algunos del campo militar y otros de ámbito filosófico o de la vida misma:

1.Además de ganar una batalla, hay que explotar el éxito.

2.Ganar batallas es importante, pero además hay que ganar la guerra.

3.Lo que en el pasado era cierto, puede no serlo en el presente.

4.Lo que nos trae el éxito en el presente puede traernos el fracaso en el futuro.

5.No se puede actuar en el presente bajo paradigmas del pasado.

Aníbal (247-183 a. C.), hijo mayor de Amílcar Barca (“fulgor” en fenicio), fue probablemente el más brillante general y estratega militar de la antigüedad. Su historia discurre paralela a Roma y a la de la familia Escipión.

La Primera Guerra Púnica (265-241 a. C.) acabó con Roma y Cartago maltrechas, con la rendición de Amílcar, la pérdida de Sicilia, Córcega y Cerdeña por parte de Cartago, y la hegemonía romana en el Mediterráneo. Durante más de veinte años, ambas potencias se lamieron las heridas y se aprestaron para el siguiente encuentro: Amílcar, reorganizando el ejército y dominando la anarquía en Cartago; Roma, integrando el Norte, Sicilia, Liguria y el sur de la Galia, poco a poco. Mientras Roma se estructuraba en estado, Amílcar controlaba las política en Cartago y preparaba el desquite.

Antes de iniciar la Segunda Guerra Púnica (218-201 a. C.), Amílcar, según autores como Tito Livio, condujo al templo a su yerno Asdrúbal y a sus tres hijos, Aníbal, Asdrúbal y Magón, haciéndoles jurar ante el altar de Baal-Haman que vengarían a Cartago. “Juro que, en cuanto la edad me lo permita (…) emplearé el fuego y el hierro para romper el destino de Roma”, fueron las palabras que dicen, con diez años, pronunció Aníbal para que su padre le permitiera acompañarle.

Ya en Hispania, preparando la Segunda Guerra Púnica, Amílcar hizo verdad el juramento de su hijo. Excavó minas, extrajo el hierro y lo labró para fabricar armas. La muerte en un combate con los iberos en la actual Elche de la Sierra, tierra indómita y montaraz, le sorprendió joven. Asdrúbal, constructor de Cartago Nova/Cartagena, ejerció eficazmente el mando ocho años. Murió vilmente asesinado por un sicario y Aníbal, que casi también fallece en esa emboscada, fue proclamado general en jefe a los veintisiete años. Ya había pasado diecisiete bajo la tienda, con soldados.

Aníbal inició en 218 a. C. la Segunda Guerra Púnica atacando Sagunto, amiga de Roma, al sur del Ebro, en “terreno” cartaginés. Comenzó un viaje con destino Roma sin fecha de retorno. Cruzó el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil infantes y nueve mil jinetes. Pasó los Pirineos, atravesó Marsella y las tribus galas amigas de Roma, que le permitieron el paso. Superó los Alpes y llegó a la hermosa llanura Padana con 27.000 hombres, menos de la mitad de los que partieron.

Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma en el más profundo pánico, pero pasó de largo para sorpresa de todos. La culminación militar de su campaña fue Cannas, un ejemplo de estrategia militar que según muchos jamás ha sido superado en la historia.

Pero, según se acercaba a Roma, Aníbal descubría que algo cierto en el pasado no lo era en el presente. Por los relatos de su padre, una derrota en Italia separaría a la Urbe de sus aliados, que se le unirían, como sucedió en tiempos de Amílcar, veinte años antes. Ahora, Aníbal veía que la esperanza de separar a Roma de sus aliados no era totalmente cierta. Italia formaba un bloque con la Urbe. Amílcar se enfrentó a pueblos y tribus aislados y relativamente dispersos, y Aníbal se encontraba frente a una Roma estructurada, y con un enemigo común: él.

Aníbal contemporizó en Capua (“las delicias de Capua”) doce años fomentando una desintegración de la confederación italiana, así como la búsqueda de nuevas alianzas y refuerzos que le permitieran alcanzar el control del mar. Estos refuerzos nunca llegaron. Su hermano Asdrúbal cayó en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Aníbal recibió la cabeza de su hermano en Capua. Nada que ver con quedarse disfrutando de las delicias de Capua. Un hombre que lleva a cabo una marcha con aquel ejército de elefantes, infantería y jinetes, desde el Ebro, atravesando los Pirineos y los Alpes, no se queda “disfrutando” a no ser por causas mayores y muy poderosas.

En 204 a.C. Escipión embarcó con su escuadra hacia Cartago, para atacarla, y esta reclamó a Aníbal. Para este, la guerra ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. c. volvió a la ciudad de donde salió a los nueve años, alineándose con sus veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas fue la caballería la clave de la victoria de Aníbal, Escipión había aprendido la lección. En Zama, Masinisa, rey de Numidia, puso su caballería al servicio de Escipión. La misma estrategia de tenaza aplicada por Aníbal en Cannas fue usada contra él en Zama. Lo que nos trae el éxito nos puede traer el fracaso si solo repetimos la experiencia en vez de aprender de ella. En Cannas, Aníbal llevó la iniciativa. En Zama, la iniciativa fue de Escipión, quien aprendió de la experiencia.

El liderazgo de Aníbal.

A grandes rasgos, el liderazgo de Aníbal puede resumirse en:

1.Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en la historia. Militar, no estadista.

2.Un mensaje y guión paternal duro, asumido desde la infancia, que resta flexibilidad y genera rigidez mental ante alternativas. “Vengador, esclavo de su destino”.

3.Pensar que el presente es una prolongación lineal del pasado. Sublimar el mensaje paternal y convertirlo en oráculo a seguir.

4.No pensar que lo que nos trae el éxito nos trae el fracaso. Repetir experiencias vs. aprender de la experiencia.

5.Pasar de proactivo a reactivo. Renunciar a la iniciativa y a la ventaja competitiva que le proporcionó el desastre romano de Cannas. Pasar de depender de sí mismo a depender de la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, hasta su final en Zama.

Finalmente, en psicología profunda, al no rematar sus victorias, Aníbal podría haber sufrido el llamado síndrome del “Miedo al Éxito”, consistente en no alcanzar el triunfo y “traicionarse” cuando se tiene al alcance de la mano. Aníbal tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de alcanzar el éxito, un sentimiento de culpa “traicionero” e inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados o discutibles, saboteando su triunfo. Es solo una hipótesis entre otras.

Existe una diferencia clave entre Aníbal y Publio Cornelio Escipión. La visión estratégica de Aníbal era lineal, como una secuencia de batallas que ganó cuando tuvo la iniciativa y perdió cuando la iniciativa era del enemigo y él solo reaccionaba. El genio estratégico de Aníbal culminaba en cada batalla y victoria. La visión de Escipión no era lineal, sino estructurada, sistémica, estratégica: cada batalla era no solo un fin para la victoria, sino, sobre todo, un medio, un peldaño más para ganar la guerra, su fin principal. Lo que para Aníbal era estrategia, para Escipión era táctica, dentro de una más amplia estrategia de guerra.

Fuente: José Medina/ Excecutive Excellence

sábado, 7 de junio de 2014

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva

"La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propósito debido a que le han dado mal uso".

Búsqueda de mejoras en las organizaciones: Diez ideas prácticas para lograr una retroalimentación efectiva.

El sentido original de la retroalimentación es compartir con una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en algún acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento.

Es por ello que el también llamado “feed back” es excelente para eliminar errores, fallos y vicios en los equipos de trabajo, las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas han dejando a un lado la realización de esta práctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las formas en que se trabaja.

Ya sea porque evitan el enfrentamiento con sus colaboradores; han tenido experiencias negativas ante implementaciones erróneas de retroalimentación o simplemente porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es común que se repitan los mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien más. También encontramos que las cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo efectivo, sino debido a que carecen de innovación.

En estos casos la falta de comunicación y asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los aeropuertos, sólo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prácticas.

Por otra parte existen empresas que sí practican la retroalimentación, pero el uso incorrecto de este instrumento de comunicación hace que pierda su efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeño, etc.

Es muy fácil identificar si en nuestra organización ya se ha desvirtuado el sentido original de la retroinformación. Por ejemplo, si cuando se comunica que habrá una reunión para dar retroalimentación lo que se piensa automáticamente son cuestiones negativas entonces vamos por mal camino.

Pensar negativamente se refiere al siguiente tipo de asociaciones mentales respecto a la retroalimentación: “me van a llamar la atención”, “sólo van a criticar mi trabajo y desempeño”; “llegó el momento de tortura y reclamos”; “es el tiempo de venganza”, “tendré que escuchar los consejos de papá o del señor perfecto”; etc. Es una pena que un proceso que puede ser tan enriquecedor y de gran ayuda para generar aprendizaje y mejorar la productividad se convierta en un dolor de cabeza o un espacio para desagravios o criticar el desempeño de alguien más.

Sin embargo no todo está perdido, podemos recuperar el verdadero sentido de la retroalimentación y con ello las ventajas que puede traer a nuestra persona, equipo de trabajo o a la organización entera. Cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentación de manera profesional abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una gran ventaja competitiva en nuestra empresa.

Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qué hicimos bien, qué podemos mejorar y qué debemos evitar que vuelva a suceder, así como identificar qué originó los puntos anteriores. Este es el corazón y propósito de la retroalimentación, cuando no la realizamos o recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habrá serán consecuencias negativas.

Entre ellas una de las más comunes es que las relaciones profesionales se ven perjudicadas y disminuye la confianza entre los colegas que participaron del tiempo de “retro”. Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los procesos de retroalimentación.

Algunas ideas prácticas para logar la retroalimentación afectiva son:

1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente: Recordemos que el propósito central es generar aprendizaje y mejoras. Tristemente algunas organizaciones sólo tienen sesiones de retroalimentación cada seis meses o en la evaluación anual de desempeño. Imagine a un tenista o jugador de golf cuyo entrenador sólo le dice qué debe mejorar una o dos veces al año. Sería terrible pues para ese momento seguramente ya perdió muchos torneos. Le debe retroalimentar después de cada torneo o incluso durante el mismo. De esta manera puede corregir a tiempo y mejorar sus resultados de inmediato. En las empresas conviene hacer lo mismo.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma: Es importante incluir la sesión de retroinformación como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duración conviene programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del camino.

3. La retroalimentación no es un debate: Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformación en verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentación lo único que debemos hacer es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar. Estas sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son para discutir los puntos, las de retroalimentación no.

4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos: Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedió, no nuestras interpretaciones y opiniones sobre ello. Verifique antes de hablar si está respaldándose en suposiciones o en acontecimientos comprobables. Recordemos que las personas opinamos con base en nuestras interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La manera más sencilla de hacerlo es a través de describir lo que sucedió y citar ejemplos específicos.

5. El proceso ideal es cara a cara: Aunque ahora la tecnología nos permite tener sesiones a distancia lo idóneo es tener estas reuniones en persona para compartir la información mirando a la otra persona a los ojos. Un error común es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la efectividad del proceso. Si lo va a realizar a distancia es recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar: La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversación debe girar sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de modificar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes: Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es retroinformación, es chisme. ¿Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La retroalimentación debe darse a la persona involucrada.

8. Debe ser oportuna: Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servirá dar “retro” sobre algo que sucedió hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rápidamente.

9. Se debe realizar con la intención de ayudar, no de castigar: Antes de dar una retroalimentación debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido de cualquier retroalimentación que demos posteriormente, pues se correrá la voz de que lo hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales: Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación, también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo seguramente es lo que debemos oír.


Conclusión.

Las propuestas realizadas pueden incrementar la efectividad de procesos, pero lo más relevante aparece justo después, consistiendo en esforzarnos para poner en práctica lo que hemos escuchado y ayudar a quien retroalimentamos para que actúe sobre sus propios retos. A fin de cuentas lo que buscamos es alcanzar mejores niveles de ejecución y resultados.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.

jueves, 5 de junio de 2014

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor

"Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones , una oferta que alcanza una infinidad de productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.¿Cómo procesamos la información?".

¿Por qué compra éste y no aquel?: Estrategias de selección del consumidor.

¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en un estudio realizado por “Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, en el que analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera.

Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.

Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight

martes, 3 de junio de 2014

Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones

"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores".

Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.

La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.

El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.

La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.

Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.

En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.

Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.

Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.

Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.

Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.

Obtenga el compromiso del equipo directivo.

Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.

Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.

Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.

Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.

La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:

1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.

2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.

Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.

También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).

Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.

Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.

Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.

Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.

Cree un proceso para administrar las ideas.

Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.

Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.

El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.

Defina el proceso de evaluación de las ideas.

Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.

En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.

Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.

Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.

De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.

Fomente una cultura de innovación.

Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.

Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.

La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.

En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.

Defina métricas de innovación.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.

Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.

Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.

Conclusión.

Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.

Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.