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miércoles, 26 de febrero de 2014

Gestión del management global en las organizaciones del siglo XXI: Inteligencia emocional y manejo del cambio

"Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario".

Gestión del management global en las organizaciones del siglo XXI: Inteligencia emocional y manejo del cambio.

Como el ritmo del cambio que estamos viviendo no tiene precedentes en la historia de la humanidad, las organizaciones de hoy están expuestas a cambios continuos que suceden sin previo aviso.

Como afirmó el Dr. Deming, “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio.”

El cambio es un concepto poco comprendido y de inmensa importancia en el mundo moderno. El cambio es experimentar diferencias significativas, y no todos están conscientes de sus efectos, buenos o malos. Si su empresa actualmente produce y comercializa productos y servicios de la misma forma como la hacía hace cinco años, usted está hipotecando el futuro de la organización.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

Las organizaciones inteligentes son las que cambian antes de que sea necesario, por lo que un gerente de éxito es aquel que se siente cómodo con la incertidumbre generada por el cambio, y lo ve como una estrategia vital de liderazgo para la sobrevivencia. Saben que los vientos de cambio soplan de todos los lados y que los pueden usar sin importar la dirección de donde soplen.

El recurso a la inteligencia-emocional en las organizaciones.

El líder emocionalmente inteligente sabe interactuar con el mundo y con la realidad, y conoce y contiene sus emociones y las de los demás, aprende a enfrentar con mayor efectividad los cambios, y es capaz de balancear todas las presiones, frustraciones y adversidades de la vida.

Los gerentes no pueden evitar que el mundo ni las reglas de juego cambien constantemente, pero lo que si pueden hacer es iniciarse en el desarrollo de nuevas habilidades, que les permitan adaptar a la organización, y así pasar airosos a nuevos niveles de innovación y competitividad.

La emotividad del líder en situaciones de cambio es una fuente clave del clima emocional de la organización. Los líderes para ser catalizadores del cambio son amables, sociables, íntegros, expresivos, democráticos, se relacionan con todo el mundo y favorecen la comunicación. Tienen confianza en sí mismos, son influyentes, inspiradores, están siempre motivados, comprometidos, y poseen iniciativa y optimismo.

Como dijo el CEO de una Fortune 500, “O administran el cambio, o cambiamos la administración.”

Fuente: Gilbert-Aubert/ Managers Magazine







lunes, 24 de febrero de 2014

Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?

"La mayoría de los grandes líderes corporativos de nuestros días, reconoce que sus negocios pueden beneficiarse de una fuerza laboral culturalmente diversa"

Negocios en entornos globales:¿Cuáles son los beneficios de la diversidad?.

Transmitir la idea de las ventajas de la diversidad en los negocios globales, a todos los niveles de la organización, se ha convertido en una ardua tarea, ya que para probar este tipo de hipótesis se les pide presentar aspectos medibles y cuantificables sobre el impacto que tiene la diversidad en los resultados del negocio, y en la mayoría de los casos, no cuentan con esta información.

Algunos incrédulos niegan de entrada la hipótesis de que la diversidad genera importantes beneficios para sus empresas. Han visto cómo sus equipos multiculturales son iguales o incluso menos efectivos de sus equipos homogéneos. “¿Dónde están los supuestos beneficios de la diversidad?”, se preguntan.

Y es que la diversidad por sí sóla implica un riesgo de gran magnitud para las empresas. Contar con puntos de vista y opiniones diferentes, es un factor muy crítico para generar mayor innovación e impulsar el surgimiento de nuevas ventajas competitivas. Pero, si una organización no sabe cómo gestionar y aprovechar adecuadamente todo el poder de las diferencias culturales, corre el riesgo de limitar el potencial creativo de su gente y como consecuencia, perder por completo su ventaja competitiva.

Entonces, el primer paso para argumentar los beneficios de la diversidad, es aclarar que éstos sólo surgen cuando las diferencias son gestionadas con Inteligencia Cultural. Al ser capaces de gestionar estratégicamente la diversidad cultural, las compañías pueden obtener la flexibilidad y creatividad que necesitan para responder a los desafíos gigantescos de hoy, como los cambios económicos y sociales, los grandes cambios demográficos, la globalización y las demandas exigentes de nuestros clientes, socios y proveedores por soluciones cada vez más diversas e innovadoras.

Y no sólo esto. Según una investigación realizada por the Center for Talent Innovation con 1800 profesionales de diferentes países, lograr una verdadera inclusión de la diversidad en la mesa de trabajo genera un impacto directo en los resultados operativos de la siguiente manera:

1.Diversos puntos de vista: Opiniones y creencias, generan animados debates que desbloquean la innovación, dan lugar a la creación de nuevas ideas e impulsan el crecimiento del negocio. Los equipos culturalmente diversos son 45% más propensos a reportar un crecimiento en la cuota de mercado de su empresa respecto al año anterior, y un 70% más propensos a reportar que la empresa capturó un nuevo mercado.

2.La diversidad da lugar a la innovación: Promoviendo un pensamiento creativo “out of the box” dónde las ideas son escuchadas, valoradas y desarrolladas, permitiendo la creación de nuevas soluciones, productos y servicios. Un equipo con un miembro que comparte la etnicidad de sus clientes, tiene 152% más de posibilidades de comprenderlos mejor.

3.Los líderes que crean el espacio para que todas las voces se escuchen de la misma manera: Son casi dos veces más propensos a dar rienda suelta a sus ideas y opiniones de valor. Asimismo, cuando se promueve un espacio de feedback constante y se incentiva el que cada uno exprese lo que piensa y siente, los equipos están 3,5 veces más dispuestos a contribuir con todo su potencial innovador.

Algunas empresas líderes en el mundo como IBM, han demostrado que los beneficios de la diversidad se obtienen al crear formas inclusivas de pensar, trayendo las diferencias, y no dejándolas fuera de la oficina queriendo ser políticamente correctos. Pero una estrategia de inclusión no debe implementarse precipitadamente.

Conclusión.

Los líderes deben primero cultivar la suficiente sensibilidad, consciencia, comprensión y aceptación de las diferencias para poder llevar a cabo cambios culturales profundos. La diversidad debe considerarse como un activo, protegerlo, capitalizarlo, invertir en él y promoverlo a través de una cultura de inclusión.

¿Qué postura tiene su organización hacia la diversidad?, ¿Qué iniciativas aplican para transformarla en ventajas competitivas?.

Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting

sábado, 22 de febrero de 2014

Organizaciones en constante movimiento: Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio

"Tanto las personas como las organizaciones se enfrentan diariamente a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios... en esta situación de constante cambio ¿cómo no sentirse incómodo?,¿cómo no sentirse vulnerable?".

Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.

Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.

El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.

La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.

Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.

Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.

El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.

La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.

Conclusión.

El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.

Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine

jueves, 20 de febrero de 2014

¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional

"Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡¡Peligro!!! ...silencio en la organización: Cuando lo que falla es la comunicación bidireccional.

¿Por qué surgen los conflictos en el seno de la empresa? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? La profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo.

3. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

a. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

b. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

c. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

d. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

e. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Conclusión.

La comunicación interna y bidireccional en el seno de la empresa constituye uno de los factores estratégicos más relevantes para evitar el conflicto y lograr la alineación de objetivos y la implicación e integración real de su capital humano en la organización.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight



martes, 18 de febrero de 2014

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight

domingo, 16 de febrero de 2014

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.

Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:

a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

c. Desarrolla un buen método de presentación.

d. Potencia tu credibilidad.

e. Aprende a torear los "Noes".

f. Aprende a defender tu precio.

g. Aprende a cerrar la venta.

h. No temas los "no cierre".

i. Posiciónate como un verdadero consultor.

j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight

viernes, 14 de febrero de 2014

La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014

"El universo BI no deja de sorprender con su capacidad para renovarse, adaptarse y transformarse, consiguiendo satisfacer las necesidades de los usuarios, colmando sus expectativas, y yendo aún más allá. Las tendencias en Business Intelligence 2014 rompen moldes y apuntan en una dirección que, si bien ya se intuía a comienzos de este año, no muchos creyeron que fuese posible alcanzar".

La empresa y su necesidad de transformar datos en información: Diez tendencias del Business Inteligence para 2014.

Business Intelligence consiste en transformar datos en información, para que esa información pueda convertirse en conocimiento. La toma de decisiones requiere de un análisis que ha de apoyarse en datos estructurados, que necesitan haber sido procesados previamente. El procesado de datos los reúne, los depura, los homologa si es necesario y los deja listos para ser utilizados.

La forma de llevar a cabo este proceso hoy día puede ser muy diferente, dependiendo de la madurez tecnológica de la empresa, de su efectividad en la recogida de datos, de sus capacidades de almacenamiento, etc.. Sin embargo, existen unos factores diferenciales que marcan la línea entre unas organizaciones y otras. Agilidad, automatización y movilidad serían los pilares fundamentales del BI de última generación.

Las últimas novedades en BI: Predicciones para 2014.

Quienes ya navegan por esas aguas seguramente buscan el ir más allá, explotando todas las posibilidades de su inteligencia de negocio. Las tendencias en BI 2014 son lo que esperaban:

1. Movilidad: Aplicaciones más especializadas y mayor abanico de usuarios. Empleados, clientes, proveedores, el círculo se va ampliando para enriquecer la BI. La Mobile Intelligence es el núcleo alrededor del que orbita todo esta información que permite realizar análisis más específicos y llevar a cabo tareas más complejas, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo que se vaya a utilizar para ello.

2. Mayor velocidad de procesamiento para mejores resultados en el análisis predictivo: La integración es la palabra. Minimizar los tiempo de respuesta es una demanda mayoritaria que requiere que toda aplicación de BI englobe desde las reglas de negocio, hasta las funcionalidades, pasando por el análisis y modelado de datos.

3. Los proveedores de soluciones e integradores del mundo BI liderarán el cambio: En 2014, una de las tendencias en BI es el mirar más allá de la funcionalidad y la arquitectura, colaborando con los usuarios finales al seleccionar una solución y evaluándola conjuntamente.

4. La nueva forma de tomar decisiones a la que es posible acceder gracias al nuevo BI tendrá un gran impacto en la evolución cultural: Será el germen del concepto de software social, que procurará entornos de colaboración donde interactúen las redes sociales, el BI y las herramientas analíticas.

5. Los dashboards evolucionan: Su expansión apoyada en tecnología puntera, no es más que una confirmación de que el BI debe estar alineado con los objetivos de negocio para garantizar el éxito empresarial. El simple acceso a los datos hace tiempo que dejó de ser suficiente. Hay que buscar soluciones que permitan a los trabajadores ganar concentración sobre las métricas, dotándoles de proactividad. La movilidad es un imprescindible en este camino.

6. El autoservicio es una realidad: Tener la capacidad de prescindir del Departamento de IT, poder acceder a los datos de forma sencilla, visual y rápida es sinónimo de efectividad. Para ello los usuarios necesitan la herramienta adecuada, personalizada, completa e interconectada que lo haga posible.

7. BYOD: Las políticas de Bring Your Own Device impulsarán la necesidad de contar con Mobile Intelligence en las empresas. Para ello, la tecnología ha de apoyar esta evolución. Entre las tendencias en BI 2014 se encuentran las soluciones multiplataforma, que hacen posible no tener que depender de un dispositivo en concreto, sino poder contar con esa libertad que redunda en la productividad y los resultados.

8. Nuevas alternativas en lo concerniente a Big Data tendrán su influencia en el desarrollo de las novedades 2014 en BI: Las opciones crecen y eso significa que la calidad aumenta y los costes se reducen. Es el momento de pensar a lo grande. Lo mismo sucede con las tecnologías In Memory, que se convierten en la corriente principal y lo hacen pasando por delante de disk based Data Warehouse, analytic appliance o columnar database.

9. La nube baja a tierra: El cloud será considerado como una opción más, dejará de marcar la diferencia como lo había hecho hasta ahora y su uso será completamente rutinario. La aceptación generalizada por parte de los usuarios, que han aparcado sus recelos en cuanto a la seguridad de sus datos es el impulsor principal de este cambio de perspectiva, que exigirá que todas las soluciones de BI deban estar preparadas para la nube.

10. La colaboración es una necesidad: Su potencial en cuanto a BI consigue que de los datos se extraiga toda la información posible, lo que desemboca en el mejor análisis. Prescindir de esta posibilidad ya no es cuestionable y por eso, en 2014, el BI de todas las empresas ha de permitir a sus usuarios interactuar sin límites de conectividad, ni geográficos, ni temporales.

Conclusión.

El Business Intelligence en 2014 será distinto a todo lo anterior. El modo de usar la información para tomar decisiones se está transformando, prueba de ello es que su orientación es cada vez más estratégica y su prioridad es el proporcionar una visión única, global y completa.

BI y Mobile Intelligence deben ser una prioridad en entornos empresariales, ya que son la única forma de alcanzar una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo, gracias a la mejora del servicio al cliente, al control de gastos, al impulso de beneficios y a una toma de decisiones más ágil y más precisa.

Fuente: Lantares

miércoles, 12 de febrero de 2014

Garantía de supervivencia, crecimiento y adaptación al cambio: La formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones

"La formación y el entrenamiento que ofrecen las empresas a sus empleados deben pretender el acercamiento,(el apego), y no el distanciamiento".

Garantía de supervivencia, crecimiento y adaptación al cambio: La formación y el entrenamiento directivo en las organizaciones.

A pesar de la crisis, empresas y organizaciones siguen destinando a la formación y al entrenamiento recursos nada desdeñables. Y es de esperar que en un futuro no muy lejano se dediquen aún muchos más: Si son costosas las inversiones en formación y en el entrenamiento directivo, imaginemos el coste de no invertir.

Cuestión diferente es la eficacia, incluso el ROI , el rendimiento de esos recursos. Son tres los factores que afectan a la eficacia de la formación , en definitiva al buen fin, al éxito de los cambios, porque formación y cambio están estrechamente vinculados. Los tres elementos son: el o los formadores, los sujetos de la formación y las empresas u organizaciones que patrocinan y destinan recursos a la formación.

A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas.

Los formadores.

De alguna manera, la de formador, la de facilitador, es una de las conocidas como “ profesiones de ayuda”. Desde un punto de vista neuro-evolutivo, cuando ayudamos estamos desarrollando nuestros “créditos de supervivencia” a costa de otros seres humanos; ayudar y ser ayudado puede evocar la transferencia de emociones y de comportamientos provenientes de las relaciones humanas más tempranas y potentes: Las relaciones entre padres e hijos.

Por lo tanto, la motivación para ayudar conecta directamente con nuestro “teatro interior” ; quienes ayudan necesitan explorar y comprender sus propias motivaciones para hacerlo; también necesitan asegurarse el equilibrio personal entre ayudar y ser ayudados en sus propias vidas. Necesitan supervisar su trabajo.

Con las breves premisas expuestas, motivaciones de tipo dominante, narcisista, “intelectualoide” ( “yo sé cosas que vosotros no sabéis y me necesitáis para aprenderlas”) , teóricas ( cuando lo que se explica está mucho mejor expuesto en muchos libros de management) y de lucimiento personal son incompatibles con la ayuda; también lo son los “gurus” que pretenden que los demás acepten y practiquen a pies juntillas lo que ellos predican.

El objetivo principal del formador debe ser generar pensamiento en los demás, nunca su propio lucimiento personal y para ello tiene que poner al servicio de ellos sus experiencias prácticas, sus vivencias, sus vulnerabilidades; y de ellas y bajo ellas indagar en las teorías, profundizar en los principios generales subyacentes que ayudarán a pensar a los demás.

A veces el formador es un “objeto transicional” , es decir se proyectan en él muchos fenómenos organizativos (camaradería, amistad, colaboración, miedo, ira, rabia, etc. ) y el profesional experimentado tiene que saber que ninguno de esos sentimientos van dirigidos a él personalmente: Son proyecciones de lo que ocurre en la organización que se manifiestan ( a veces en forma de silencio, desdén, desinterés) durante la formación- porque es un espacio generalmente exento de los riegos que implica actuarlas en las operaciones normales de la empresa o con sus jerarquías organizativas -y tiene que saber elaborarlos en beneficio del aprendizaje y del descubrimiento: de la ayuda a los demás para que piensen por sí mismos.

Los participantes.

El aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico. “Otra jornada de formación más, nos contarán un “rollo” , se irán y todo seguirá igual”. Un comentario muy común.

Las razones del mismo pueden ser experiencias negativas vividas pero también lo que Edgar Schein llama “la ansiedad del aprendizaje”. Vayamos con las experiencias negativas, incluso aceptemos que los formadores que han conocido los participantes no han estado a la altura de lo esperado.

Pero ¿qué era lo esperado?; ¿qué el ponente contara su rollo y se fuera?. De ser así, se habría producido una colusión entre formadores y participantes. ¿Por qué estos últimos no han tomado la iniciativa?, ¿por qué no han pedido al ponente que se aparte del guión y que relate sus experiencias?, ¿por qué no han tomado el control de la situación y aprovechando ese “espacio transicional” conversar sobre los temas que les preocupan?; ¿ por disciplina, por no querer tener una cierta confrontación con el departamento de Recursos Humanos?. ¿Qué nos está diciendo todo esto de los participantes y de la organización en la que trabajan?.

En una entrevista que Harvard Business Review , su editora Diane Coutou hace a Edgar Schein hace ya algunos años se dice:

“A pesar de todo el tiempo, dinero y energía que los ejecutivos dedican a programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas compañías logran reinventarse a sí mismas. Y esto se debe a que las personas de esas compañías raramente dominan el arte del aprendizaje transformador, es decir, cuestionar profundamente los supuestos o creencias dominantes y, como respuesta, alterar sus pensamientos y acciones. Por el contrario, la mayoría de las personas acaban haciendo lo de siempre de formas maquilladas superficialmente. ¿Por qué es tan difícil de conseguir este aprendizaje transformador”.

En la entrevista, a una pregunta de la editora, contesta Edgar Schein: “ tengo una posición bastante cauta sobre lo que las compañías pueden lograr y lo que no pueden. El aprendizaje es un proceso coercitivo que necesita sangre, sudor, lágrimas y un cierto nivel de ansiedad para lograr el efecto deseado. La ansiedad es de dos tipos, la del aprendizaje y la de la supervivencia. Esta última nace de la convicción, no siempre consciente, de que sin aprendizaje, en algún momento dejaremos de ser útiles a la empresa y si no somos útiles… La del aprendizaje deriva del miedo a intentar aprender- aprender y cambiar son términos intercambiables- y no conseguirlo”.

Continua Schein diciendo que es difícil alterar y actuar sobre la primera; y que es más fácil hacerlo sobre la segunda , siempre se ofrecerán nuevas oportunidades si las personas siguen interesadas.

¿Están siempre los participantes dispuestos a sudar, sangrar y tener un cierto nivel de ansiedad?. En definitiva, ¿quieren aprender?, ¿quieren cambiar?.

Sería mejor para todos que quienes no quieran no asistan a estos programas de formación pero entonces entra en juego la otra ansiedad , la de la supervivencia. Quizá las organizaciones deberían explicar este proceso con todo detalle, en toda su crudeza… y que cada persona elija…

Las empresas.

Recordemos que el aprendizaje directivo fundamental del que se derivan todos los demás es el estratégico, si por estrategia entendemos el pensamiento y las acciones necesarios para asegurar la supervivencia, la sostenibilidad de las empresas.

Cuando forma parte de la cultura de la empresa la creencia de que la estategia es coto privado de la alta dirección, es muy probable que los participantes en los procesos formativos no se impliquen, entre otras cosas porque tienen esa ansiedad de supervivencia que nadie es capaz de abordar.

Las organizaciones que operen con esta creencia ofrecerán formaciones dispersas, fragmentadas y que acabarán provocando el hastío de los participantes porque éstos, de manera inconsciente, cuando no consciente y verbalizada, hablarán del modelo mental prevalente que consiste en dividir el personal en dos grupos: uno, relativamente pequeño, los que piensan; otro, relativamente grande, los que hacen.

Es una división artificial y perjudicial porque no aprovecha la inteligencia colectiva y porque causa desánimo ver que hay un grupo de poder inexpugnable que desdeña toda lo que venga de fuera de él.

Una de las respuestas es ofrecer formación a cargo de profesionales que están más en el “show business” que en el auténtico desarrollo de personas; otra, contratar a las firmas de formación más caras. Si contratamos a los mejores y no dan la talla no podrá decirse que no hemos hecho todo lo que hemos podido.

El Financial Times del 31 de julio de 2013 publica un comentario sobre Nokia, sobre cómo las culturas nacionales influyen en las organizaciones. En un determinado momento Nokia fue la mayor compañía tecnológica europea, pero ahora está en declive.

El artículo achaca que su rápido crecimiento fue facilitado por la “psique finlandesa”: trabajo duro, honradez, unión para superar la adversidad y orientación a los hechos por encima de las emociones. Sin embargo, a medida que creció su mercado, fue víctima de la “tendencia nacional” ( finlandesa) a la renuencia al compromiso emocional que hizo que se distanciara de sus clientes.

Si distanciarse de los clientes en la cultura finlandesa, y probablemente en todas, lleva a la decadencia, ¿qué efectos tendrá distanciarse de los empleados?.

Conclusión

Toda empresa debe contar con la conciencia y la necesidad estratégica de la formación continua de su capital humano como instrumento para garantizar su actualización constante a la realidad del entorno en el que se desenvuelve.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine


lunes, 10 de febrero de 2014

Diseñando e inspirando el futuro empresarial: Seis consejos para alcanzar la innovación sostenible

"En el campo de la innovación, la colaboración adopta diferentes formas. Un modelo habitual es el de la triple hélice, que implica a empresas, instituciones académicas y administraciones públicas".

Diseñando e inspirando el futuro empresarial: Seis consejos para alcanzar la innovación sostenible.

El modelo de la cuádruple hélice añade a la sociedad civil, que en muchos casos diseña sus propios servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.

Sobre todo en el mundo de la empresa también están ganando impulso otros modelos de innovación, como la innovación abierta y el diseño centrado en el usuario.

En el análisis de estos modelos, Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, de la Universidad de Stanford, consideran que ningún planteamiento prevalece sobre los demás. En realidad, cada uno aporta una potente lente para examinar la sostenibilidad en el futuro.

MacGregor y Carleton destacan seis elementos para lograr una innovación sostenible.

1. Compartir lo aprendido: El desarrollo sostenible requiere un liderazgo compartido y la colaboración activa de los diferentes grupos de interés. Compartir lo aprendido durante el proceso de innovación permite involucrar a más personas y aumentar el impacto.

Por ejemplo, la colaboración de la empresa textil suiza Rohner Textil con el diseñador William McDonough le permitió convertirse en una de las primeras en aplicar el concepto "de la cuna a la cuna" (cradle-to-cradle).

Rohner Textil actualizó su visión corporativa en alianza con DesignTex, una empresa de diseño de tejidos estadounidense. Y también sumó al proyecto a otros actores relevantes en el proceso de producción (productores de lana, proveedores de tintes químicos y de telares o reguladores públicos). El resultado fue una espectacular mejora de los resultados y una reducción de costes, además de la comercialización del primer tejido cien por cien biodegradable.

2. Aprovechar las herramientas creadas por otros: Compartir el conocimiento también es compartir herramientas. Si nos interesa la innovación sostenible, lo más sencillo (y lo más colaborativo, al fin y al cabo) es adaptar lo que han hecho otros con objetivos o metas similares.

Por ejemplo, un estudio de las administraciones públicas en ciudades europeas pequeñas y medianas ha proporcionado una metodología gratuita para comparar innovaciones. Esta herramienta resulta útil para los ayuntamientos de otras ciudades y para los representantes de distintos colectivos ciudadanos a la hora de implementar proyectos de colaboración multihélice.

3. Implicar y capacitar a los usuarios finales: Un buen diseño de la innovación empieza por comprender las necesidades de los usuarios finales e integrarlos en diferentes estadios del proceso de desarrollo.

Un experto en estrategia en los mercados emergentes destacaba este punto en el sector de las telecomunicaciones en África, muy fragmentado y regulado. Los reguladores y los innovadores deben distinguir los usuarios finales del resto de actores de la sociedad civil. Y no solo para comprender su influencia, sino también para mejorar la transferencia de conocimiento local.

4. Usar la tecnología para maximizar el alcance: Hoy en día, las tecnologías de la información y la comunicación permiten a grupos de cualquier tamaño llegar a más personas que nunca en todo el mundo. Al disminuir los costes, aumentan considerablemente las posibilidades de crecer en términos de uso e impacto. Y dado que cada vez es más habitual compartir, aprovechar experiencias previas e implicar a los usuarios, un solo individuo puede lograr lo mismo que un gran grupo.

En este sentido, el tamaño no representa una limitación. La forma de captar valor de las unidades de menor tamaño sigue siendo más un arte que una ciencia. Pero cada vez existen más casos de éxito en los que la mentalidad propia de las start-ups, caracterizada por la agilidad, la experimentación y la tolerancia al fracaso, se impone en empresas tanto grandes como pequeñas.

5. Ir más allá del área principal de negocio: A pesar de la crisis económica, sectores como el bancario no dejan de innovar. Buena muestra de ello es el BBVA, que en 2006 decidió crear una red global de innovación.

Se trata de un magnífico ejemplo del interés de una entidad por extender la innovación más allá de su área principal de negocio, compartiendo información sobre la propia red y sobre proyectos concretos. Estos apuntan la dirección de su próxima generación de productos y servicios, que no se ciñen necesariamente a sus actuales áreas de negocio.

En la actualidad, la red de innovación del BBVA es un ecosistema abierto que se apoya en más de cuarenta actores de ocho países.

6. Crear espacios para compartir: Innovar es buscar incansablemente la próxima gran idea, por lo que hay que crear las condiciones que favorezcan la constante consecución de novedades.

Es primordial crear entornos para que las personas intercambien ideas, talento y experiencias. Y nos referimos a espacios como cafeterías u otros lugares en los que la gente se encuentre y pueda aportar su granito de arena.

Para elaborar el informe "Future Agenda", que hacía previsiones sobre el mundo en 2020, Vodafone organizó 50 talleres en 25 lugares diferentes de todo el mundo, en los que participaron unas 2.000 personas.

Las ideas que salieron de allí se difundieron más allá de los círculos de la empresa y encontraron eco en organizaciones tan diferentes como el Gobierno de Singapur o Discovery Channel.

Conclusión.

En palabras de MacGregor y Carleton, "estas seis lecciones aportan medios prácticos para buscar innovaciones sostenibles hoy". El objetivo de su actual investigación es trasladar esos esfuerzos innovadores de las empresas al día a día de las personas, para que también se beneficien en su entorno personal y social.

Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight

domingo, 9 de febrero de 2014

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos

"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. En este sentido parece evidente que la orientación al marketing interno tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de su capital humano".

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos.

Ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo.

Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.

Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.

Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1. Generación de inteligencia del mercado; 2. Comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3. Respuesta a las necesidades.

Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar.

Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.

Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.

Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.

Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.

La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).

¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.

Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).

Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.

No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:

Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.

También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.

Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son:

1. El intercambio de valores entre la empresa y los empleados.

2. La situación del mercado laboral.

3. La segmentación interna.

4. El targeting interno.

5. La comunicación interna horizontal y vertical.

6. El entrenamiento (formación).

7. El management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados).

8. La conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.

¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial? En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:

1.Comunicación interna.

2.Interés de la Dirección (management concern).

3.Entrenamiento (formación).

4.Conciliación entre la vida laboral y familiar.

Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.

Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:

1.El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).

2.Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).

3.La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.

4.La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.

5.Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.

Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo, Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence

viernes, 7 de febrero de 2014

Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral

"Es posible que en alguna ocasión no le haya sido posible terminar todas las tareas pendientes en el trabajo debido a situaciones y motivos concretos. Si esta situación se repite con demasiada frecuencia , es posible que no esté siendo todo lo efectivo y productivo que podría y debería ser"

Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral.

Tanto si últimamente le faltan horas para hacer todo lo que debería hacer, o bien piensa que podría dar más de sí mismo, mejorando su rendimiento, es importante que atienda a esta serie de consejos para ayudar a mejorar la productividad en el trabajo:

1. Al inicio de su jornada laboral, analice a todas las tareas que tiene pendientes para ese día: Le servirá para algo que resulta vital, que es el organizarse y establecer prioridades. De este modo, no olvidará llamar a ese cliente importante o realizar aquella transferencia pendiente.

2. Empiece por las tareas complicadas: Si normalmente se encarga de resolver primero los casos más sencillos y deja los más complejos y pesados para el final, es posible que al acabar la jornada se encuentre sin tiempo suficiente para terminar todo... lo más probable es que algo se complique. Dedique las primeras horas del día a resolver esas tareas menos placenteras para que, de este modo, a mitad de la jornada tan solo queden por hacer las más amenas y fáciles de resolver. Así, el día será más fácil.

3. Dedique el miércoles a revisar cosas pendientes: ¿Alguna vez se has encontrado un viernes por la mañana dándose cuenta de todo lo que ha ido arrastrando durante la semana sin que lo pueda seguir postergando? Si es así, algo que puede resultarle muy útil es dedicar parte del miércoles a revisar las cosas que están pendientes de hacer... facturas que enviar, llamadas sin realizar, concertación de reuniones, etc. De este modo, tendrá el jueves y el viernes para resolverlo y estará más relajado.

4. Evite las distracciones: Aunque pueda parecer una tontería, si es Ud. de los que cada cierto tiempo está comprobando sus novedades en Facebook o tu timeline de Twitter, es hora de dejar de hacerlo. No solo pierde un valioso tiempo, sino que, aunque no lo parezca, al hacerlo desconecta y pierdes el hilo de lo que estaba haciendo. Además, si suele recibir muchas llamadas en su móvil personal es recomendable apagarlo o ponerlo en silencio. En definitiva, se trata de toda clase de posibles distracciones, tratando de alcanzar la máxima concentración en lo que importa.

5. Mantenga su entorno de trabajo ordenado: Algo a lo que quizá se suele prestar menos atención de la necesaria es al ambiente de trabajo. Mantener la oficina hecha un desastre y tener la mesa sin orden ni concierto solo le hará perder el tiempo. Ponga empeño en mantener todo organizado y despejado, ya que no solo le será útil a la hora de encontrar lo que busca, si no que además mantendrá la mente despejada y podrá pensar con más claridad.

6. La música puede ser Su aliada: ¿se encuentras en un lugar ruidoso? Si trabaja en una oficina abarrotada de gente y las llamadas telefónicas y conversaciones entre compañeros Le distraen, podría ser realmente útil este consejo. Numerosos estudios han demostrado la eficacia de escuchar música en el trabajo, y es que no solo mejora su humor, sino que también aumenta su concentración y atenúa los ruidos externos. Eso si, cuidado con molestar a los demás.

7. Cuidado con las notificaciones de mensajes cuando trabaja en el ordenador: Y es que si trabaja con un ordenador, seguro que el auge de las notificaciones le ha afectado más de una vez. Si cuando recibe un email siente el deseo irrefrenable de abrirlo, debería probar centrarse en la tarea que está realizando y no cambiar a otra hasta que la finalice. Esa notificación de un nuevo email entrante o un nuevo mensaje de Skype pueden esperar, ya que lo único que conseguirá al prestarle atención, es quitársela a lo realmente importante.

8. Haga preguntas: Si como la gran mayoría de las veces, sus tareas influyen o tienen relación con las de sus compañeros de trabajo y en un determinado momento no está seguro de algo, recuerde que la comunicación es vital. Antes de hacer algo de lo que no está seguro, pregunte y asegúrese de que es correcto. De esta sencilla forma Evitará problemas posteriores que interrumpen el resto de tareas, pudiendo afectar a más personas.

9. Tome notas: Es común pensar que puede recordar todo, que no olvidará llamar a ese cliente para acordar una venta o que tiene que hacer unas llamadas y contestar a una decena de emails... pero al final, tarde o temprano, algo se acaba olvidando y terminará causando problemas. Por ello, es altamente recomendable apuntar cada tarea pendiente junto con una breve explicación para que sepa lo que ha de hacer y cuando lo tiene que hacer. Así, todo estará bajo control y se quitará un gran peso de encima. Da igual donde lo haga, ya sea una agenda, una libreta, post-it, el ordenador… lo importante es hacerlo.

10. Desconecte: Una vez terminada su jornada laboral, desconecte. Al igual que es vital estar totalmente centrado durante las horas de trabajo, también lo es descansar y dedicar tiempo a otras cosas. Cuando salga del trabajo, apague su teléfono de empresa y deje de pensar en las cosas que tiene que hacer al día siguiente. El hecho de no dejar de darle vueltas a las preocupaciones laborales solo logrará aumentar su estrés.

Conclusión.

Una persona organizada es sinónimo de una efectividad y productividad. En este sentido es necesario que cualquier trabajador establezca una serie de pautas personales y diarias para evitar "ruidos" que le produzcan desatención y le impidan desarrollar las tareas y cumplir los objetivos previstos.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

lunes, 3 de febrero de 2014

Gestión empresarial: Creando valor global desde la Responsabilidad Social Corporativa

"Es tiempo de transformación, una transformación que empieza por las personas. Son ellas las que, con su talento y comportamiento ético, definen a las compañías de las cuales forman parte".

Gestión empresarial: Creando valor global desde la Responsabilidad Social Corporativa.

Actualmente es necesario abordar la RSC en las empresas, un tema que hoy ocupa de manera muy intensa a las organizaciones; debido, entre otras cosas, al auge creciente de las tecnologías interactivas y la web 2.0, con su creciente cultura de participación y divulgación.

Cada día, millones de personas en todo el mundo publicamos en la red opiniones, vivencias, experiencias... Esta situación está forzando a una cultura de respetabilidad desconocida, que se extiende por todo el planeta, y que impulsa a las empresas en esta dirección.

Con los años, la RSE se ha convertido en un elemento clave de diferenciación, un aspecto de relevancia incontestable para hacer frente al desarrollo sostenible y para crear valor global a las empresas, a los organismos oficiales, a las sociedades y, en general, a todos los grupos de interés.

Hay seis parámetros fundamentales que mueven a las empresas hacia el futuro: rentabilidad, intentar recuperar la confianza, que lleva asociada el incremento de la reputación en los grupos de interés, lograr diferenciación, mitigación de riesgos e innovación.

Para explicar el desarrollo de la RSE es necesario recordar las cuatro etapas de corte acumulativo, que persiguen distintos objetivos.

a. Una primera etapa, de 1997 a 2005, que podría denominarse como la del “apoyo al desarrollo sostenible”.

Los documentos o estándares de referencia más importantes de esta etapa fueron Los nueve principios del Pacto Mundial, Los objetivos de desarrollo del milenio y Los desarrollos de GRI y Accountability. En esta etapa se distingue una gestión económica, ambiental y social (con actuaciones referentes a la calidad del empleo, la seguridad y la salud laboral, etc.).

b. La segunda etapa, de 2006 a 2010, podría denominarse de orientación hacia el negocio. El objetivo es invertir para generar valor en el negocio. En esta etapa entra otro vector en la RC: la ética. Se produce el desarrollo de códigos éticos para todos los grupos de interés. Se produce también una traslación de la RC a los proveedores (supply chain) en la gestión económica(…); en la gestión ambiental aparece el concepto de la huella hídrica (…) y la parte social se desmiembra en el desarrollo avanzado de los Recursos Humanos o gestión social interna por un lado, y en la gestión social externa por otro, con proyectos sociales orientados al negocio, entre otras acciones”.

c. Entre 2011 y probablemente hasta 2015 se produce la etapa de la profesionalización, por el influjo de los prescriptores de RC, entre ellos los índices de sostenibilidad y mercados financieros, que realizan una exigencia de la gestión mucho más completa, visible e innovadora.

Se proponen más tipos de actuaciones: Una gestión del gobierno corporativo; una gestión de la ética: guías y sistemas anticorrupción, que las empresas trabajen en la ética no de forma correctiva sino preventiva; más cambios sustantivos en la parte económica, incorporando la gestión de las crisis y los riesgos, una innovación responsable y la inversión en negocios inclusivos; una gestión ambiental más concienciada con el futuro del planeta y sus recursos; una gestión social interna que exige planes de gestión del talento (planes de carrera, acciones de desarrollo de los empleados, teletrabajo…) y una gestión externa que busca indicadores de la inversión, proyectos compartidos con otras empresas, alianzas estratégicas con el tercer sector…

En consecuencia: la RSE se ha convertido en otro eje de posicionamiento y desarrollo empresarial, como puede ser la innovación para Apple o la excelencia para Banco de Santander.

d. Ibisate vaticina cuál podría ser la cuarta fase del desarrollo de la RC, un futuro todavía no escrito que fecha entre 2016 y 2020. En su opinión, si observamos los documentos y desarrollos de las organizaciones más representativas y las opiniones de los expertos, se pueden proponer cuatro líneas de desarrollo:

1.Incremento de nuevos campos de la RSC fiscalidad responsable, gestión emocional de los grupos de interés, competencia responsable, etc.;

2. Innovación responsable con todos grupos de interés.

3. Foco en el emprendimiento y en las urgencias actuales.

4. Desarrollo del valor de las redes sociales, especialmente para aquellos jóvenes que ya viven y trabajan en estos nuevos medios.

Los 10 Mandamientos de la RSC empresarial.

Los diez aspectos de mayor importancia para los directivos de la RSE se resumen en:

1. Gobierno corporativo y juntas de accionistas.

2. Gestión de la inversión socialmente responsable.

3. Gestión interna de la eficiencia y de la productividad de los procesos.

4. Gestión de los riesgos y de la ética.

5. Gestión emocional y de valor con los grupos de interés. Transparencia.

6. Innovación responsable.

7. Maridaje entre cambio climático y ecoeficiencia.

8. Gestión social orientada al empleo juvenil, la dependencia, el emprendimiento, la discapacidad y el retorno de la inversión.

9. Plan Gubernamental de RSE.

10. Esquema G4 de GRI y el informe integrado.

Liderazgo y ética empresarial.

Juan José Almagro, presidente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), reflexiona sobre el papel del líder y la ética, en concreto de una ética práctica para directivos.

“Seguramente, España fue el país en el que la RS creció más en cantidad y calidad, pero desde 2008-2009 la preocupación de las empresas es otra. Hoy la RS no está entre las grandes preocupaciones de las organizaciones”.

Según Almagro, “hemos vivido una etapa en la que empezamos a confundir progreso con velocidad, y eso ha llevado a atajos, a una época donde el facilismo parecía que servía, y nos hemos olvidado de la cultura del esfuerzo, del trabajo y de la decencia (…).

Desde los 80, hemos hecho virtud del beneficio material; lo financiero se convirtió en un fin en sí mismo, el capital se volvió impaciente e insaciable y, como consecuencia, los directivos se volvieron indecentes. Cuando uno transporta sus ganancias al cortísimo plazo, la gente hace lo imposible para ganar dinero, también al cortísimo plazo”.

Tras escándalos como el de Enron, Parmalat, Vivendi o Lehman Brothers, la desigualdad y la corrupción se han instalado en la sociedad. Para el presidente de DIRSE, lo grave no es que haya desigualdad y corrupción, sino que nos parezca natural que así sea. Ante esta situación, prosiguió, “mucha gente entendió que esto tenía que tener una salida ética, pues solo desde la transparencia nos libraremos de la corrupción y la desigualdad”.

"Si las empresas deben empezar a cambiar, tienen que empezar por ellos”. Es la alta dirección quien ha de liderar un cambio para el que propone un “Manifiesto de ética práctica”, realizado junto con otros dos expertos en RSE, que resumió en el siguiente decálogo.

Decálogo de la función directiva:

1. Si tienes capacidad, asume la responsabilidad voluntariamente y con integridad. Lo primero es preguntarse si soy competente para el puesto y si estoy preparado. Si es así, entonces hay que asumir esa responsabilidad.

2. Esfuérzate por respetarte y respetar a los demás. Infórmate y aprende a comunicar de verdad. Comunicar es involucrar a la gente en el proyecto común.

3. Fórmate y ayuda a implantar procesos de aprendizaje colectivo. Las empresas son capaces de crecer en conocimiento conjuntamente. Solo las empresas mejor formadas serán capaces de salir antes de la crisis.

4. Practica la delegación y ayuda a democratizar el conocimiento. Hoy los directivos tienen que ser capaces de transmitir la necesidad y el valor de la delegación. Hay que decirle a la gente que sabe hacer cosas, que las haga. Primero hay que formar y luego encargar que lo hagan.

5. Haz productiva y eficiente a tu organización y ayuda a premiar el mérito. Muchas veces se confunde el éxito con el mérito. El éxito hay que merecerlo y se puede tener o no tener, casi siempre es pasajero.

6. Implanta políticas de conciliación y de igualdad. Solo con la igualdad y con una conciliación razonable se construirán perfiles personales sanos y valiosos.

7. Desde la lealtad, practica la humildad y el espíritu de servicio. Vivimos en un mundo donde la deslealtad es algo normal. Debemos lograr que los directivos sean leales y desarrollen sus funciones y responsabilidades desde la humildad y desde el espíritu de servicio a sus equipos y al resto de la organización.

8. Practica y enseña la cultura del esfuerzo, el trabajo y la decencia. El líder debe predicar con el ejemplo. La cultura del esfuerzo, del rigor y de la decencia son la base de un futuro más cierto y más justo.

9. Promueve el comportamiento ético en el quehacer de tu organización. La ética es una forma de vivir y de comportarse y es una obligación de las personas que dirigen a las organizaciones.

10. Sé ejemplar: di lo que debes y haz siempre lo que dices. Esto se llama coherencia. Si como organización cumplo mis compromisos, acabaré adquiriendo una reputación que hará que la gente me respete y me considere como una institución socialmente responsable.

"Se trata de esa búsqueda constante de valores que nos permita vivir y convivir unos con otros”.

Universidad y Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

Juan Carlos González, Director de la Cátedra de RSC de la Universidad de Alcalá, aborda el papel que juega la RS en el ámbito universitario, lo cual supone “un compromiso relativamente reciente”.

En palabras de González, las Universidades tienen hoy varias misiones: “Aceptar el lógico compromiso con el crecimiento y el desarrollo sostenible, como organismo que produce una huella ambiental y que debe participar en la solución de los problemas mundiales; ser un agente innovador por su concepción investigadora, y un agente emprendedor, como preparador de futuros profesionales; así como trabajar en su identidad corporativa para alcanzar marca y reputación”. El director de la Cátedra de RSC de UAH reivindicó la necesidad de reinvención de las Universidades: “Deben ir más allá de su enfoque tradicional y convertirse en una palanca de peso en la sociedad”.

González expone los paradigmas principales que la Universidad enfrenta en la actualidad: “Todos ellos responden a la idea de los modelos de servicios versus los modelos de negocio”, como son la convivencia de: Modelos públicos y privados, recursos económicos públicos y nuevos procedimientos de financiación, nuevas herramientas de organización y comunicación frente a las tradicionales, la integración en el Espacio Europeo de Educación Superior y el anterior, y nuevas titulaciones adecuadas a procesos de cambio”. Este contexto hace que, cada vez más, las Universidades se vayan acercando al papel y problemática de las empresas.

Entre los desafíos para implantar modelos de prácticas socialmente responsables y sostenibles en la Universidad, González alude a la rigidez reglamentaria y excesiva burocratización, la gestión ineficiente del tiempo, la falta de un liderazgo racional, la escasa sensibilidad hacia la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) y su necesidad, y la inexistencia de directrices gubernamentales al respecto.

Sin embargo, también subraya los muchos beneficios que la RSU podría generar, tanto retornos inmateriales (imagen y reputación, aumento de la legitimidad social y marca), como materiales (atracción, motivación y retención del personal y de los alumnos; ahorro de costes, acceso mejorado al capital e incremento de la cuota de mercado). Asimismo defendió la idea de que “como en las empresas, la RSU podría generar beneficios muy importantes por su aplicación eficiente y racional”.

Para poder implantar un esquema de RSU sería necesario definir con claridad unos compromisos de partida, unos programas concretos priorizados y unos mecanismos para su desarrollo, comunicación externa y puesta en valor en los grupos de interés; así como el modelo para el diseño de la RSU. Según González, “de este modelo, los productos fundamentales resultantes serían la Memoria de Gobierno Responsable y Sostenibilidad, el Manual para la elaboración de informes anuales y la Guía de Aplicación para las Universidades”.

Juan Carlos González propone la integración “del gobierno responsable y la gestión sostenible como elementos integrantes de un mismo conjunto, como piezas de un mismo engranaje que deben funcionar juntas para conseguir los mejores resultados económicos, sociales y medioambientales”.

3M y Responsabilidad Social Corporativa.

Javier Cuesta, Presidente de la Fundación 3M, gran empresa global, presente en todos los sectores y con más de 60.000 productos en el mercado, entiende que “la sostenibilidad es un factor clave para el crecimiento (...) y debe estar integrada en la visión de las organizaciones, que conjuga tecnología, innovación y sostenibilidad”.

Los objetivos de sostenibilidad pretendidos por 3M para el 2015 y que afectan a cinco campos de la actividad:

1. Proveedores: Revisión de las reglas y de un 80% del gasto en proveedores en países de alto riesgo.

2. Adquisiciones: Promover la excelencia en EHS (Environment, Health and Safety) en las nuevas fábricas de 3M.

3. Fábricas y las operaciones: Reducir la huella ambiental.

4. Comunidades: Desarrollar planes de relación con las comunidades donde 3M tiene sus fábricas e instalaciones.

5. Clientes: Mejorar sistemáticamente los atributos de sostenibilidad de los productos.

Según el presidente de la Fundación 3M, la sostenibilidad alcanza a muchas unidades organizativas de la empresa, entre ellas la de Recursos Humanos. Al respecto, remarca que la sostenibilidad es un importante impulsor del valor de la marca y un activo en la contratación y retención de los empleados.

En base a la cultura corporativa de integridad, la compañía trabaja en la prevención, detección y respuesta contundente ante cualquier falta de ética y de cumplimiento. 3M posee un código de conducta, de obligado cumplimiento para todos los empleados, con seis valores y 21 principios.

Responsabilidad Social Corporativa y acción externa: El caso de Aldeas Infantiles.

El responsable de Relaciones con Empresas de la ONG Aldeas Infantiles, Manuel Sánchez, cuenta la labor de esta ONG que “toca la vida de más de dos millones de niños a diario”.

Aldeas Infantiles está presente en España desde 1967, suma más de 530 empleados y su principal fortaleza “reside en los más de 90 programas de prevención, integración y fortalecimiento familiar, con el objetivo de evitar los problemas que origina la desintegración familiar y el impacto que ello supone para la sociedad”.

Según el responsable de Relaciones con Empresas, para Aldeas Infantiles es fundamental la colaboración con el sector corporativo español: “Reconocemos y valoramos su peso y papel en el desarrollo de las comunidades y sociedades donde se desarrollan. La empresa, como cualquier grupo organizado por personas con fines comunes, debería tener un desempeño ético”.

En este sentido, expresa la idoneidad de participar con su ONG, pues “tenemos claro cómo podemos contribuir con las organizaciones que colaboran con nosotros: tenemos experiencia articulando colaboraciones de acción social estratégica que pueden aportar un valor diferencial para las compañías”.

Sánchez defiende el retorno de la acción social externa, pues se trata de una inversión que hace la empresa en actividades que tienen un impacto externo sobre personas desfavorecidas, pero también “un claro impacto para sus grupos de interés, sobre todo cuando está alineada con la marca, se comparten valores similares y, lo que es más importante, se comparten públicos”.

Basándose en la propuesta del publicista Kevin Roberts para conseguir “Lovemarks”, marcas que levanten pasiones, Manuel Sánchez entiende cómo la acción social externa es una valiosa herramienta para ayudar a una compañía, a una marca, a convertirse en una verdadera “Lovemark”.

Conclusión.

El futuro de la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas depende de la acción firme de todos los agentes. Parece que un aspecto tan relevante en la gestión de las organizaciones se consolidará con el tiempo, a tenor de las propuestas y proyectos de los organismos internacionales más prestigiosos, de los gobiernos y de las entidades prescriptoras de mayor impacto.

A la Universidad, como responsable del moldeado de futuros profesionales y líderes, le corresponde inculcarles unos valores más éticos, solidarios y responsables; mientras que las empresas comprometidas con la RSE serán capaces de afrontar un desarrollo sostenible y crear valor para todos sus grupos de interés.

Fuente: Executive Excellence

domingo, 2 de febrero de 2014

Management y dirección estratégica empresarial : Identificando las decisiones críticas de la organización

"Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. ¿Cómo hacerlo?"

Management y dirección estratégica empresarial: Identificando las decisiones críticas de la organización.

Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).

Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.

Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo. A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.

Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.

Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?

El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.

Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.

Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.

Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.

Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.

En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.

En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.

La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.

La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.

Conclusión.

Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente. Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.


Fuente:José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine