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lunes, 29 de abril de 2013

Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI



"La grandeza de Sócrates consistió en dos elementos principales: El primero en saber que no tenía todas las respuestas, y el segundo fue su inagotable inquietud por descubrir dichas respuestas. Hoy en nuestras empresas lo que hace falta más que cualquier otra cosa es un liderazgo que demuestre la misma actitud y el mismo fervor por aprender y crecer”. Douglas McEnroe

Influencia ética en el liderazgo empresarial: Una necesidad en las organizaciones del siglo XXI.

Puede que resulte innecesario tener que hablar de la ética en el liderazgo, cuando se supone que ambas deben ir siempre unidas, como en un lazo matrimonial indisoluble. Pero pocos son los líderes que de verdad tienen la posibilidad de conjugarla tan bien que se hacen dignos de admiración por parte de quienes lo siguen.

¿En qué consiste entonces un verdadero líder? La mayoría de nosotros pensamos que los líderes deben ser eficaces y éticos, casi que en ese orden. Pero, un líder eficaz no necesariamente es ético. Adolfo Hitler es el mejor ejemplo de esta clase de líderes. Eficaz porque supo congregar miles de simpatizantes y seguidores para hacer cumplir sus planes, con las consecuencias por todos conocidas. ¿Ético? Ciertamente, no. Desde esa perspectiva, el liderazgo depende además de la ética de los medios y por supuesto los fines que de esas acciones sea necesario emprender.

Por eso, en términos de ética en el liderazgo, preferimos imitar líderes que hacen las cosas bien, de manera correcta, para beneficio de su grupo de seguidores o su organización y con motivos claramente compartidos por todos.

¿Por qué razón es importante tener en cuenta la ética en el liderazgo?.

Los líderes, deben estar en permanente “negociación” con sus seguidores para influir sobre su voluntad en términos de dar lo mejor de sí para sus talentos estén al servicio de los objetivos de la empresa. Esto no se logra por coacción o coerción. Debe suceder una inmensa introyección de la misión y visión de la empresa de maneta que la pueda compartir y acompañar como si fuera la propia.

Otro motivo que alienta la ética en el liderazgo tiene que ver por supuesto con la influencia ética que el líder empresarial ejerce en la ética de los seguidores. Esto implica, por parte del líder, ser el ejemplo a seguir por parte de sus seguidores y estar empoderado por la administración para ejercer sus funciones con libertad y confianza.

Como ya se mencionó ni la coacción ni la coerción son válidos en estos tiempos cuando el poder dado por la organización incluso se ha desdibujado. El poder, ejercido con respeto y responsabilidad es el que de verdad hace que los seguidores se sintonicen con las tareas asignadas y con las metas a futuro propuestas.

Por eso, la ética en el liderazgo echa mano de la confianza y el respeto para fortalecerse y delegar en los empleados su buena su voluntad, su juicio creativo y su capacidad de innovar en beneficio, como es lógico, de la empresa.

Pero la tarea no queda bien hecha si usted sólo cree que sus valores son correctos y que hace bien su trabajo. Los valores de la empresa y los suyos deben conjugarse, y deben convivir en la mente y el corazón de quien los sigue. No tiene sentido, por ejemplo, que usted sea un defensor acérrimo de los derechos de los animales y por otro lado asista a corridas de toros. Si sus valores y principios no los cambiarían o dejaría por ninguna cosa en su vida, entonces su ética es sólida como un roble.

Los líderes deben ser modelos, deben marcar pautas para que los seguidores las sigan, delegar funciones incluso hasta el punto de hacerse a un lado cuando las circunstancias lo exijan para que otro haga el trabajo o resuelva un asunto determinado, mejor de lo que podría hacerlo. Eso no le mermará su estatus como líder, al contrario, lo engrandecerá.

Conclusión.

La ética en el liderazgo no debe quedar sólo en intenciones impresas en la misión y visión organizacional. La ética en el liderazgo la hacen las personas para las personas y debe ser asumida por la organización como parte de su quehacer cotidiano, pues todos los días se debe recordar quién es y para qué hace lo que hace.

Fuente: Managers Magazine

domingo, 28 de abril de 2013

Afrontando la diversidad en los negocios internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo



"Los equipos globales se enfrentan a una gran cantidad de adversidades en su día a día: Deben trabajar a grandes distancias, de forma virtual y en diferentes idiomas, contextos y culturas. Estos aspectos por lo general obstaculizan la productividad de sus integrantes".

Afrontando la diversidad en los negocios internacionales: Cuatro momentos clave para crear un equipo global efectivo.

Según Tsedal Neeley, profesora del Harvard Business School, la manera más poderosa de superar los límites de la comunicación virtual y las diferencias culturales, es convirtiendo a los líderes globales en “creadores de momentos”, aunque estos sean momentos difíciles.

Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales:

1. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para entrar en contacto, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

2. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla. El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

3. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos en los que se destaquen las diferencias que generan un valor añadido al equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas a los que se tienen que enfrentar los equipos globales se refiere a que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo.

La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas. Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas o través de interacciones virtuales más extensas, cuando aquellas no sean posibles. Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo de una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Ha experimentado la creación de “momentos” para ayudar a tender puentes entre los miembros de su equipo?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Estrategia aplicada a la expansión internacional de la empresa:¿Adquisición o joint venture?



“Sería absurdo crear una nueva empresa con un determinado coste cuando es posible adquirir, a un coste menor, una empresa existente con la misma actividad” Krynes

Estrategia aplicada a la expansión internacional de la empresa:¿Adquisición o joint venture?.

"Las joint ventures internacionales se suelen considerar inversiones más seguras que las adquisiciones. Según las investigaciones realizadas hasta la fecha, la causa son las barreras a la información que normalmente dificultan el proceso de adquisición".

Jeffrey J. Reuer, Tony W. Tong, Beverly B. Tyler y la profesora del IESE África Ariño ha estudiado cómo abordan las empresas problemas como la asimetría de la información o la selección del socio en el ámbito de las adquisiciones y joint ventures internacionales.

A la hora de paliar los riesgos no solo influye el modelo de gobierno corporativo por el que nos decantemos, como indican los estudios anteriores, sino también los socios que escojamos.

La problemática asimetría de la información.

Los ejecutivos del estudio se muestran más proclives a adquirir una empresa si conocen bien sus recursos, competencias y capacidades distintivas. Necesitan disponer de determinada información o, de lo contrario, tanto compradores como vendedores tendrán problemas.

El término joint-venture, abreviatura de “International Joint Business Venture” designa “cualquier tipo de acuerdo contractual, ya sea de asociación integración o de colaboración, realizado entre empresas cuyo objetivo sea la cooperación con carácter duradero en los planos técnico, productivo, financiero o comercial y cuya formalización se realiza bien mediante la constitución de una nueva empresa, o a través del desarrollo de un contrato privado”.

Como una absorción es una operación definitiva, los vendedores pueden inflar sus recursos y perspectivas comerciales, así como ocultar cualquier dato negativo, con el fin de obtener el precio más alto posible. Por su parte, la oferta de los compradores suele incluir un descuento.

Los vendedores también pueden tener dificultades para dar a conocer determinadas cualidades de la empresa que no son explícitas. Algunas solo se pueden apreciar por experiencia propia, es decir, una vez que se ha cerrado la operación.

Muchas adquisiciones no llegan a ver la luz debido a estos problemas de información asimétrica, que suelen darse con frecuencia en el contexto internacional, ya que la evaluación de un socio local puede ser muy costosa. En las economías emergentes, por ejemplo, la información del mercado local y de empresas comparables es escasa.

¿Las joint ventures entrañan menos riesgos?.

Son varias las razones por las que las joint ventures se perciben como menos arriesgadas que las adquisiciones. Como los socios comparten la inversión y pueden escalonar sus compromisos en lugar de desembolsar una gran cantidad inicial, el riesgo de pagar de más es menor.

Algunas características de este tipo de alianza también ayudan a mitigar la asimetría de información entre los socios. En concreto, les permiten compartir recursos en un negocio separado, con lo que ambos pueden comprobar directamente sus capacidades y recursos respectivos.

Por otro lado, las joint ventures están dirigidas por un consejo conjunto, lo que facilita el control y la transferencia de conocimiento y reduce las asimetrías de información.

China como ejemplo.

Los autores pidieron a ejecutivos de alto nivel que valoraran el atractivo de 30 oportunidades de inversión en China como posibles joint ventures o adquisiciones.

China era el caso perfecto para el estudio, ya que el gigante asiático ha recibido un gran volumen de inversión extranjera directa en los últimos años y es una de las economías de crecimiento más rápido del mundo.

Pero el país ofrece tantas oportunidades como riesgos a los inversores. Muchos de ellos se deben a la falta de instituciones que ofrezcan información de calidad.

En caso de que una empresa se incline por una joint venture en lugar de una adquisición debido a la falta de información, los autores proponen como alternativa buscar otro socio que ofrezca una mayor simetría informativa. De ese modo, no tendrían por qué descartar del todo una posible compra.

En el fondo, buscar la mayor simetría informativa posible también debería ser un objetivo en el caso de crear una joint venture internacional. Aunque implique menos riesgos que una adquisición, no está de más tenerlo en cuenta si se quiere obtener un resultado óptimo.

Cobclusión.

La cooperación fue concebida inicialmente como un medio para reducir inversiones de capital, y disminuir el riesgo asociado a la entrada en un nuevo mercado. También sirvió para lograr un acceso más rápido y fiableen mercados cerrados, o para responder a las presiones de los gobiernos.

En la actualidad, por el contrario, son el dinamismo de la tecnología y la intensificación creciente de la competitividad en los mercados globales, los principales móviles de este tipo de actuación. Los socios se unen para compartir y diversificar riesgos inherentes al desarrollo de nuevas tecnologías, evitar duplicaciones de esfuerzos aprovechando complementariedades y explotar economías de escala u obtener poder de mercado.

En una alianza, ambos socios aportan la confianza en que juntos serán más fuertes de lo que sería cada uno por separado. Ambos creen que cada uno de ellos posee capacidades singulares y aptitudes funcionales de las que el otro carece y ambos tienen que trabajar para que la unión tenga éxito.

Fuente: Jeffrey J. Reurer; Tony W. Tong ; B. Beverly Tyler; Africa Ariño Martín / IESE Insight

sábado, 27 de abril de 2013

Management y gestión interna de las organizaciones: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?



"El rol que desempeñan hoy los mandos intermedios en las empresas es crucial y en no pocas ocasiones poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito"

Management y gestión interna de las organizaciones: ¿Qué papel tienen los mandos intermedios en la empresa?.

Casi todas las compañías tienen mandos intermedios. Pueden haber seis o seis mil en una organización, pero todos comparten la misma categoría ocupacional: mandos intermedios. Frecuentemente la gente se refiere a ellos como el “pegamento” que mantiene unida la organización, sirviendo de puente entre la alta dirección y los trabajadores. Son ellos que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los trabajadores focalizados en las tareas necesarias del negocio tanto en los buenos ciclos económicos como en los malos.

Sin embargo, los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y retención representa un reto para la alta dirección. De acuerdo con una encuesta elaborada por Improven y ACE sobre estos trabajadores alrededor de Europa, un 20% de ellos se mostró insatisfecho con su actual organización e informó de que estaban buscando otro empleo. Una de las razones principales para ello es la falta de perspectivas para crecer y desarrollarse dentro de su organización.

Muchas compañías están experimentando importantes renovaciones en las filas de los mandos intermedios, lo que constituye un reto ya que los nuevos no tienen siempre la capacidad para ejecutar las estrategias que las empresas demandan en el corto plazo. Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.

Aparte de los problemas de implementación, el costo de las renovaciones está siendo extremadamente alto para las compañías. Y es que tan importante es saber captar mandos adecuados, cómo desarrollarlos y vincularlos al proyecto de empresa, y muchas compañías que sufren indicadores de gestión malos, se están dando cuenta de este hecho.

Los principales roles que deben exigirse a los mandos intermedios son, entre otros, los siguientes:

1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.

2. Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.

3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.

4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.

5.Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.

6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos.

7. Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.

8. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.

El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).

Los altos directivos deben centrar su atención, en primer lugar, capacitar la capa de los ejecutivos de nivel medio (lo que se ha llamado “hacer hacer”), ya que estos pueden representar una gran diferencia en el crecimiento de la organización. Ellos conforman la cultura y establecen el tono y la conducta de la gente que ejecuta. Un fuerte personal directivo de nivel intermedio es igual a una fuerte organización.

Factores de éxito claves para convertirse en un fuerte mando intermedio.

Como parte de una encuesta que realizamos desde ACE (Allied Consultants Europe), firma en la que está integrada Improven para proyectos internacionales, forma parte se entrevistaron a ejecutivos de nivel medio procedentes de organizaciones de distintos países europeos con el fin de identificar cuáles debían ser los factores de éxito clave para convertirse en un directivo de nivel medio exitoso.

A partir del trabajo de análisis realizado planteamos a modo de resumen del estudio lo que podrían ser las mejores prácticas a considerar por parte de cualquier mando intermedio:

a. Conviértase en propietario: Tome posesión de todo lo que esté dentro de su área de trabajo. Diríjase a sí mismo eficientemente, y esté siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento suyo y de sus empleados. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.

b. Tome la iniciativa: Siempre busque que el trabajo se realice, aún cuando se enfrente a un posible fracaso o a la adversidad. Su comportamiento positivo se convertirá en un hábito para usted y para los que usted dirige. Es mejor asumir una posición y seguirla que sentarse detrás de la barrera y actuar como abogado del diablo.

c. Ponga en práctica su ingeniosidad: Proporcione ideas que puedan resolver problemas prácticos, técnicos y sociales. Sea una fuente constante de nuevas y mejores alternativas, y esté dispuesto a hacerlas realidad. Haga suya la misión de reevaluar constantemente los procesos relacionados con las tareas y la gente que dependan de usted.

d. Fomente la confianza: No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Cumpla con sus compromisos. Cumpla sus promesas cabalmente. Enfréntese a sí mismo o a cualquier otro que obstaculice su progreso por no ser suficientemente confiable. No recurra a echar la culpa a otros, ya que esto solo provocará desconfianza.

e. Incorpore a la gente: La influencia es su herramienta más poderosa. Concéntrese en las necesidades de su gente y ayúdelos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo.

f. Oriéntese hacia los servicios: Los directivos exitosos se consideran a sí mismos como proveedores de servicios. Un fuerte sentido de colaboración los obliga a ver no solo quienes pueden servirle sino a quiénes pueden servir, creando a su vez una atmósfera de apoyo a las ideas y de ayuda a las tareas laborales cotidianas.

g. Retroaliméntese: Esté dispuesto a oír comentarios acerca de sus deficiencias y vea esto como una oportunidad en vez de una crítica. Oiga las críticas sin adoptar una actitud defensiva para que estas le puedan proporcionar oportunidades para crecer que probablemente jamás supo que existían.

h. Priorice: Utilice su tiempo eficazmente, dedicar demasiado tiempo a actividades que no son importantes le roba tiempo del que puede dedicar a las que sí lo son. El tiempo es precioso, así que úselo sabiamente.

Conclusión.

En resumen, en estos tiempos difíciles la alta dirección debe apreciar más el rol del mando intermedio y darse cuenta del valor que estos deben aportar a la organización. Darles a realizar más tareas administrativas no aumenta su rol sino que lo disminuye.

Adicionalmente es básico que estos mandos comprendan mejor cuál es el fin de su trabajo. Este conocimiento les permitirá priorizar su tiempo más eficazmente y garantizar que concentren su energía en realizar las tareas adecuadas.

Fuente: David Gandia /Improvem

jueves, 25 de abril de 2013

Liderazgo y gestión empresarial: Entre el pensamiento y la acción



"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo."

Liderazgo y gestión empresarial: Entre el pensamiento y la acción

¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes. En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas).

Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.

En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Intento de superación de la herencia recibida.

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo. Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.

La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.

Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.
Capacitación o empoderamiento: el gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

a. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

b. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

c. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.

Fuente: Executive Excellence


miércoles, 24 de abril de 2013

Estrategias de recursos humanos en las organizaciones: El difícil trance de despedir a un trabajador.. ¿cómo hacerlo?



"El hecho de despedir a un trabajador es sin dudarlo uno de los más incomodos al cual pueden enfrentarse los ejecutivos de una empresa."

Estrategias de recursos humanos en las organizaciones: El difícil trance de despedir a un trabajador...¿cómo hacerlo?

Cómo hacer que este proceso no sea un problema para la empresa y que genere poco trauma y el menor impacto posible al empleado. La verdad hacer esto es muy poco complicado pero si se tienen en cuenta algunos elementos puede hacerse de este un proceso con menor estrés.

Primera recomendación para despedir a un trabajador.

La primera recomendación que se puede tener en cuenta a la hora de realizar el despido de un trabajador es tener en cuenta el desarrollo de una abierta y sobre todo respetuosa comunicación.

Este consejo es fundamental ya que si se crea un ambiente regido por la comunicación asertiva se pueden tener procesos de comunicación mucho mejores, hasta en el momento de realizar un despido.

Además de este primero consejo para despedir a un trabajador, y en general para gestionar las relaciones de la empresa, se deben tener en cuenta otras recomendaciones.

Qué hacer antes de despedir a un trabajador.

En el momento en que se piensa despedir a un empleado, pero todavía no se ha dado la noticia, hay varios elementos que se deben tener en cuenta:

1. La primera recomendación es estar muy convencido de la decisión que se ha tomado. Esto es fundamental ya que antes de avisar el despido se debe estar muy seguro. Esta seguridad debe basarse en acciones y evidencias concretas las cuales ameritan el despido.

2. El segundo de los consejos, antes de despedir a un trabajador, es que este no puede tener la noticia como algo sorpresa o injustificado. De esta forma antes de tomar la decisión de despedir a alguien debe hablarse de su rendimiento y de la necesidad de que este mejore. Ya en el caso de no hacerlo se opta por el despido pero este no es sorpresa.

3. El siguiente consejo a considerar es sencillo: Antes de realizar el despido se deben tener todos los documentos necesarios para realizarlo. Así mismo se debe contar con las constancias del desempeño del empleado o también las actas de RRHH que nos afirmen su despido justo.

4. Antes de dar la noticia de despido todo debe estar concretado. Este todo son elementos o datos como lo son su salario final, también los dineros adicionales al despido, tener en orden vacaciones y pagos de liquidación. De esta forma el proceso será fácil y también se realizará con celeridad.

5. Otro consejo es no confiar demasiado en el buen comportamiento del empleado despedido. De esta forma se debe tener mucho cuidado con la información que se maneja en la empresa y sobre todo ser muy recto con las razones de despido y los pagos de dinero que deban realizarse.

6. Finalmente antes de despedir a un trabajador la empresa debe velar cuidar los datos relativos al despido, conla diligencia apropiada al caso. De esta forma solo las personas necesarias deben conocer estos datos y no deben generarse rumores en la empresa entorno a esto.

Acciones durante el despido.

Si ya ha evaluado bien la situación y no hay otra salida sino el despido hay algunas recomendaciones que debe tener en cuenta en el momento justo del despido.

Si ha cumplido las anteriores recomendaciones es necesario continuar con el siguiente proceso:

1. El despido de un trabajador se tiene que realizar de forma directa y en privado, siendo el Director del Departamento de Recursos Humanos o el Jefe directo del empleado el que debe dar esta noticia, y nunca otra personas encargada.

2. Se recomienda que estos se realicen el día lunes o martes y de eta forma tanto la personas despedida como el resto del equipo tendrá tiempo suficiente, durante el resto de semana, para asimilar la noticia y despedirse de los compañeros dde trabajo.

3. El lugar seleccionado debe ser un sitio tranquilo, en el cual no haya interrupciones. En el caso de que la oficina tenga paredes en vidrio se aconseja cerrar las cortinas del lugar para hacer de esta reunión algo privado.

4. Si bien es una reunión privada debe haber algún testigo del Departemento de Recursos Humanos, que testifique sobre la idoneidad del proceso y la decisión adoptada.

5. No olvide ser muy educado, ser directo, mostrarse seguro y sobre todo explicar bien las causas del despido.

Fuente: Managers Magazine

lunes, 22 de abril de 2013

Management, liderazgo y estrategia empresarial: Alineando las organizaciones con sus valores, tareas y objetivos



"Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención, sobre los valores, sobre los propósitos, las aspiraciones, etcétera. Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes."

Management, liderazgo y estrategia empresarial: Alineando las organizaciones con sus valores,tareas y objetivos.

Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas más visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?.

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes—preguntas que forman parte la “visión” de la organización; mas la visión es uno de esos términos menos comprendidos—y más erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos:

1. La razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o propósitos).

2. Los valores esenciales e inmutables.

3. Los objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos, el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

Corrigiendo desalineamientos.

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca. Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización. Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización. Digamos que has seleccionado a 24 personas y creas 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos.

Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

Creando alineaciones nuevas.

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“. Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes.

Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfacción de clientes.

¿Incumpliría Granito su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía. Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.

Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias. ¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá.

En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí. Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha.

Ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica. A esto es a lo que se llama ALINEACIÓN

Fuente: Jim Collins/ Executive Excellence

domingo, 21 de abril de 2013

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales



"Los equipos de trabajo no pueden funcionar bien cuando no existe confianza entre sus miembros. Construir y mantener la confianza en un ambiente laboral tradicional es suficientemente complicado, sin embargo, el proceso se torna aún más difícil en un contexto virtual, donde ese capital humano tiene que trabajar con gente de otras culturas que quizás nunca han conocido en persona".

Internacionalización de los negocios: La necesidad de virtualizar la confianza en los equipos globales.

Bajos niveles de confianza afectan la productividad ya que las personas minimizan su vulnerabilidad evitando “exponerse” con sus opiniones, los sistemas de control se hacen más elaborados y costosos, los consejos son ignorados y la información sensible pero valiosa no es compartida.

Todo esto conlleva a problemas en la comunicación, actitudes defensivas, bajo aprendizaje de equipo y niveles de ansiedad más altos. La energía del equipo se desvía de la consecución de sus objetivos hacia la crítica de las intenciones reales del resto de los miembros.

Las siguientes buenas prácticas pueden contribuir al desarrollo de confianza en equipos globales multiculturales:

a. Maximice la “confianza de partida”: Cuando un grupo se reúne por primera vez, los integrantes tienden a otorgar a los otros el beneficio de la duda. El sentimiento primario es que “estamos todos en el mismo bote”, por lo que el éxito se reflejará en todos, mientras que el fracaso puede herir las carreras de los integrantes. Este impulso inicial debe mantenerse al menos hasta que surja otro tipo de confianza: la interpersonal.

b. Construya proactivamente la confianza interpersonal: Las personas tienden a confiar en aquellas personas que perciben como similares a sí mismos, porque creen que esos individuos reaccionarán a varias situaciones de maneras que podrán comprender (y hasta predecir).

Está claro que esto no es lo que sucede intuitivamente cuando los integrantes del equipo no solo se encuentran situados físicamente en otras partes del globo, sino que además son de otras culturas. Por esta razón, los gerentes pueden promover la confianza generando conexiones personales a través de las reuniones, por ejemplo ofreciendo espacios para que los participantes cuenten lo que les ha estado sucediendo en sus vidas, tanto a nivel personal como profesional. Aunque parezca raro en un inicio, es una poderosa manera de crear empatía.

c. Comuníque con previsibilidad: Un estudio realizado sobre equipos distribuidos globalmente, llegó a la conclusión de que los equipos sin un adecuado nivel de confianza tienden hacia patrones de comunicación impredecibles, donde sólo uno o dos de sus miembros asumen la responsabilidad del grueso de las comunicaciones.

Ante la solicitud de información por parte de uno de los miembros, nadie podría pronosticar cuándo obtendría algún tipo de respuesta del resto del equipo. Por el contrario, en los equipos con un alto nivel de confianza, las comunicaciones son más regulares y predecibles. Además, los miembros contribuyen de manera más equitativa y están más predispuestos a informar al resto del equipo cuándo no estarán disponibles.

d. Comparta y rote el poder: En un ambiente laboral tradicional, los equipos suelen ser dirigidos por un único líder. En un ambiente virtual, este tipo de estructura centralizada de poder es menos efectivo. Un estudio realizado en una empresa global de IT concluyó que en aquellos equipos con un mayor grado de confianza, el poder se mueve entre los miembros dependiendo de la etapa del proyecto. Y en cada etapa, la persona con más conocimiento e información relevante, concentraba la autoridad.

Conclusión.

Muchos gerentes son escépticos ante la posibilidad de establecer una confianza real en un entorno virtual. Al fin y al cabo, ¿cómo es posible confiar verdaderamente en personas que nunca se han llegado a conocer fisicamente?.

Los equipos no pueden funcionar sin confianza. La falta de interacción cara a cara no se traduce automáticamente en un clima de sospechas. En este sentido los gerente necesitan ser proactivos e implementar los mecanismos correctos que aseguren que la confianza florezca (y no se marchite) dentro de este ambiente.

¿Ha procurado desarrollar confianza entre los miembros de un equipo virtual?.... ¿cómo?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

Diferenciándose de la competencia en el nuevo entorno global: La necesidad es la madre de todas las innovaciones 'verdes'



"Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios."

Diferenciándose de la competencia en el nuevo entorno global: La necesidad es la madre de todas las innovaciones.

Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

El profesor del IESE Pascual Berrone, Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía, estudian el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas.

Por qué innovan las empresas.

A diferencia de otras prácticas orientadas a cumplir por la mínima las normas medioambientales, este tipo de innovación hace hincapié en la prevención de la contaminación. Comprende la creación de nuevos diseños, productos y procesos para reducir o eliminar el uso y generación de sustancias nocivas para el medioambiente. Sus implicaciones ecológicas son importantes, ya que puede hacer del mundo un lugar más limpio y seguro.

Hay quien sostiene que la innovación medioambiental es una fuente de ventaja competitiva porque puede ser valiosa para los consumidores y otros grandes grupos de interés. Y aunque nadie duda de su valor, al menos desde un punto de vista social, poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen.

Existen dos causas principales:

1. Presiones regulatorias: Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.

Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, como el vertido de productos tóxicos, tienen un alto coste social.

En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.

2. Presiones del entorno: Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar.

Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.

En este aspecto, las ONG desempeñan un papel clave al crear normas voluntarias que empujan a las empresas a ir más allá de los requisitos regulatorios mínimos, movilizar recursos y adoptar un compromiso activo. Por ello, la presencia y actividades de ONG ecologistas cerca de las instalaciones de una empresa aumenta las presiones que esta siente, lo que la lleva a cumplir las normas propuestas por las ONG.

Más pronto que tarde.

El equipo de investigación partió de una gran muestra de empresas pertenecientes a los sectores más contaminantes y examinó las patentes medioambientales registradas durante el periodo estudiado para comprobar cómo afecta la regulación a la innovación.Sus hallazgos indican que las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos.

También observaron que los directivos de las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.

Las presiones externas para aumentar la responsabilidad corporativa obligan a que las estrategias medioambientales se ajusten a las exigencias institucionales y garanticen la legitimidad de la empresa y su éxito.

La ventaja competitiva de una firma depende de su capacidad para innovar sin que pueda ser fácilmente imitada por sus rivales. Por eso apostar por la innovación medioambiental es una política muy valiosa para los directivos.

Conclusión.

Actualmente sería un error pensar que no hay por qué embarcarse en la innovación medioambiental si no se reciben antes críticas o presiones. Los directivos pueden y deben llevar la iniciativa en este tipo de innovación, puesto que tiene un efecto positivo en los resultados de la empresa.

Fuente: Pascual Berrone; Andreea Fosfuri; Liliana Gelabert; Luis Gómez-Mejía, Luis R./ IESE Insight

sábado, 20 de abril de 2013

En buena compañía: La importancia del modelo y el comportamiento empresarial



"La gente ha descubierto su poder para recompensar y castigar a las compañías por sus actos y lo está ejerciendo cada vez más".

En buena compañía: La importancia del modelo y el comportamiento empresarial.

Compañías que eluden impuestos mientras amontonan beneficios. Empresas que ensucian el planeta, pero mantienen su posición en lo alto del ranking por ingresos. Temerarios ansiosos de poder que dirigen sus empresas para enriquecerse sin prejuicios.

¿Nos resultan familiares estas evidencias? Sin embargo, una historia totalmente opuesta está ganando terreno. Nos adentramos en una nueva era económica que algunos autores llaman “The Worthiness Era” y dentro de ella, los buenos, la buena gente, son los que estarán mejor preparados para ganar y tener éxito.


Lograr resultados en esa nueva era supone la convergencia de factores que van desde la explosión de información compartida online, hasta la emergencia de una nueva ética de consumidor sustentada en una creciente mentalidad cívica. Por todas partes, mucha gente comienza a elegir las compañías de su vida, de la misma forma que escogen invitados para cenar en su casa. Esas gentes exigen estar en buena compañía con las empresas que escogen, buenas organizaciones, buenas compañías.

Entre los factores que más empujan hoy a las organizaciones a comportarse cada día mejor, está el auge de las tecnologías interactivas Web 2.0 y su correspondiente cultura de participación y divulgación, donde millones de personas publican sus vivencias y opiniones online.

De esta manera fuerzan a las organizaciones a entrar en esa era de respetabilidad que está tomando conciencia por todo el planeta. Una creciente mayor sensibilidad o aprecio por la interdependencia entre seres humanos, impulsada quizá por el comercio internacional, turismo o la preocupación por el cambio climático global, está haciendo que la gente se interese mucho más por cómo las organizaciones tratan a sus empleados, clientes, comunidades y al medio ambiente.

Ahora más que nunca, la gente está interesada en evaluar qué empresas son respetables por su forma de hacer negocios con clientes, por sus esfuerzos con la calidad de vida de sus colaboradores y por su comportamiento con los inversores. En pocas palabras, la gente ha descubierto su poder para recompensar y castigar a las compañías por sus actos y lo está ejerciendo cada vez más, formando así una especie de movimiento presidido por lo que podríamos llamar “comportamiento empresarial digno”, es decir, lo que antes citaba como “the worthiness era”.

La idea de que un comportamiento empresarial digno se está volviendo un requisito indispensable puede parecer lejana por el momento. Al fin y al cabo, vivimos en el país campeón de los que van dejando las cosas para más adelante y, por ejemplo, entre las organizaciones que, a pesar de todo, están saliendo bien paradas de la larga crisis que padecemos, hay organizaciones financieras cuyas prácticas han dejado muchísimo que desear empeorando notablemente la situación que padecemos.

Sin embargo, hay ya muchos ciudadanos que nunca han estado más dispuestos al rechazo de empresas y directivos que han actuado en contra de sus propios clientes y que se han lucrado a costa de la sostenibilidad de sus empresas, conduciéndoles a la pérdida de sus empleos o a aceptar condiciones precarias o incluso, tal vez los “afortunados”, a emigrar a otros países.

Cómo una organización puede trabajar su respetabilidad dependerá de su sector en particular, de su gente y de sus habilidades, pero lo que es indudable es que no será suficiente con acciones aisladas de responsabilidad social corporativa, ni con realizar un “lavado verde” de imagen acompañado de campañas de marketing ecológico, ni con aparentar lo que no se es ante un público cada vez más inteligente para valorar lo que sí es una compañía realmente respetable.

No muchas organizaciones recibirían aún una puntuación elevada si las sometiéramos a un test. En la EFQM europea y en el Club Excelencia en Gestión hemos desarrollado un amplio paquete de medidas para valorar la excelencia de una organización, su digamos excellence touch, que consta de múltiples criterios. Criterios asociados con el trato al cliente, a colaboradores y accionistas. Criterios relacionados con el compromiso hacia la comunidad y el entorno.

Criterios que valoran cómo la organización gestiona el liderazgo de sus cuadros, la eficacia y eficiencia de sus procesos, el desarrollo de las habilidades de su capital humano y la optimización de todos los demás recursos a su alcance. Con todo el mecanismo de evaluación, establecemos un índice de excelencia y, a juzgar por nuestra experiencia de más de 20 años trabajando con toda clase de organizaciones, sabemos que no son más de cuatrocientas las organizaciones que en España cumplen la definición de “buena compañía”.

Conclusión.

Estamos a las puertas de una nueva era. Todas esas organizaciones que no podemos definir como “buena compañía” puede que sobrevivan durante los próximos años, pero, a menos que se transformen hacia un acercamiento y reciprocidad con sus clientes, colaboradores, comunidad y accionistas, tienen poco futuro.

Fuente: Juan Liquete - Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excelllence

jueves, 18 de abril de 2013

Motivación, ambición y adaptación al cambio: Coaching con Gladiator



“Dentro de 3 semanas yo estaré recogiendo mis cosechas, imaginad dónde queréis estar y se hará realidad. Manteneos firmes, no os separéis de mí. Si os veis cabalgando solos por verdes prados, el rostro bañado por el sol, que no os cause temor, estaréis en el Elíseo. Hermanos, lo que hacemos en la vida tiene su eco en la eternidad”.

Motivación, ambición y adaptación al cambio:Coaching con Gladiator.

La motivación.

Así se dirigía Máximo Décimo Meridio, alias “Gladiator”, a sus tropas antes de la batalla contra unos temibles bárbaros, en el año 180 según la película. Sin saberlo, Máximo recoge en este breve discurso algunas de las claves incluidas en teorías de sesudos autores posteriores que han intentado desentrañar los misterios de la motivación humana. Según la “Teoría de las Expectativas”, cuyo autor más destacado es Vroom, las personas altamente motivadas son aquellas que perciben subjetivamente como valiosas las recompensas a su esfuerzo y además consideran que la probabilidad de conseguirlas es elevada.

La motivación de los legionarios romanos en su batalla contra los bárbaros será extraordinaria dada la magnífica recompensa prometida por Máximo en su breve arenga, “imaginad dónde queréis estar y se hará realidad”, y el convencimiento de conseguir la victoria, basado en la confianza en su líder.

Máximo sabe, sin haber leído la “Teoría del Factor Dual” de Herzberg, que, una vez satisfechos los factores fisiológicos, de seguridad y sociales, los factores realmente motivadores son aquellos que responden a las necesidades superiores de reconocimiento, al sentirse valorado, y de autorrealización, recogidas en los pisos superiores de la pirámide de Maslow.

El ejército de Máximo está satisfecho con su sueldo, alimentación y equipamiento. Además se sienten seguros bajo el mando de su general y existe un espíritu de equipo donde reina el compañerismo. Todo ello hace que las palabras de Máximo apelando a la autorrealización, a través de la consecución de los deseos más personales, e incluso a la trascendencia situada allá en la cúspide de la pirámide de Maslow, sean motivadoras y no chirríen en un contexto previo a una batalla. ¿Qué podemos esperar si este discurso se dirige a un ejército descontento con sus condiciones de vida, sin confianza en su líder y con rencillas entre sus componentes? Solo mofa y hastío, reflejado en algún que otro bostezo y miradas cómplices por parte de los legionarios de Máximo.

Saltemos casi dos mil años en el tiempo y juguemos a buscar paralelismos identificando a Máximo con un directivo de la gran multinacional que llegó a ser Roma, partiendo de una empresa familiar fundada por dos emprendedores legendarios: Rómulo y Remo.

En nuestros días la importancia de la motivación ha continuado creciendo hasta alcanzar casi la categoría de “piedra filosofal” del éxito de toda empresa que se precie. Los métodos actuales para conseguirla no son tan sencillos como un simple discurso y, en muchos casos, se acude a la ayuda de “coaches” externos. Sin embargo, a la vista de la reflexión sobre el discurso de Máximo cabe preguntarse si merece la pena invertir tiempo y dinero en la motivación del personal si no se han satisfecho previamente sus factores fisiológicos, de seguridad y sociales.

Dudar del mantra sobre la importancia capital de la motivación en una empresa es actualmente “empresarialmente incorrecto” pero, volviendo a “Gladiator”; ¿realmente los romanos vencen porque están más motivados que los germanos?.

Los libros de Historia nos dicen que entre los años 171 y 174 Marco Aurelio dirigió una campaña militar victoriosa contra cuados y marcomanos, entre otros pueblos germanos, en respuesta a su ofensiva sobre la frontera del Danubio iniciada en el año 167. Las duras condiciones de paz impuestas por lo romanos, especialmente la existencia de guarniciones romanas en sus territorios, fueron la causa de un nuevo enfrentamiento a partir del año 177.

¿Existe mayor motivación que aquella que se nutre de la venganza en respuesta a la humillación de la derrota y a la presencia de un ejército invasor en tus territorios?.

Algo más que motivación.

En la batalla inicial de Gladiator la motivación no es un factor determinante ya que se trata de un desigual enfrentamiento entre un ejército y una tribu armada. Al completo equipamiento de los legionarios romanos con corazas, escudos, espadas y lanzas se oponen unos bárbaros con aspecto de trogloditas con pieles y armas cuasi-prehistóricas, lanzando alaridos intimidatorios que no consiguen el buscado “miedo escénico” de las tropas romanas.

Máximo ha diseñado una estrategia “de película” con un ataque de la caballería a la retaguardia del enemigo y la utilización de catapultas con proyectiles de fuego, improbable desde un punto de vista histórico por tratarse de armas de asedio, pero que consiguen el espectáculo buscado en el contexto de la película.

Los romanos han recibido durante años una dura formación militar que se refleja, de forma un tanto pobre en la película, al iniciar el combate perfectamente alineados escudo con escudo frente a la avalancha desordenada de los germanos.

Si acudiéramos a la Historia comprobaríamos que la táctica de combate de las legiones romanas era mucho más sofisticada de lo que aparece en la película. Para resumir, lo más destacable sería la precisa asignación de tareas de cada uno de los componentes incluidos en diferentes líneas que formaban un equipo compacto de funcionamiento cuasi-mecánico. De esta forma, la vanguardia estaba compuesta por la infantería ligera o Velites, cuya misión era cubrir el avance de la infantería pesada constituida por tres líneas denominadas Hastati, Principes y Triarii.

Al situarse a una distancia de aproximadamente 20 metros del enemigo la primera línea lanzaba unas lanzas cortas llamadas pilum que descomponían las líneas enemigas, facilitando el avance escudo con escudo y la inmediata carga de los legionarios espada (gladius) en mano. Una vez entablada la lucha, las diferentes líneas trabajaban en equipo, turnándose, avanzando una y retrocediendo otra, hasta agotar a sus enemigos.

La motivación por sí sola, sin equipamiento, estrategia, formación y asignación precisa de tareas no conduce a la victoria ni a Máximo ni a las empresas actuales. Es necesaria la combinación de la motivación de una tribu armada con la profesionalidad de un ejército.

Lo que no te destruye te fortalece.

Se admite habitualmente que el ejército romano fue la clave tanto para la supremacía de Roma durante siglos como para explicar su caída.

En tiempos de Máximo el ejército romano continuaba en su etapa de esplendor a la que había llegado gracias, entre otras razones, a un principio muy del gusto del pensamiento positivo y de los “coaches” actuales: lo que no te destruye te fortalece. Uno de los ejemplos utilizados hasta ahora en el “coaching” para ilustrar esta idea era el caso de L. Amstrong. Visto el comportamiento deportivo poco edificante de este ciclista quizás sea necesario acudir a otros ejemplos; históricos ¿por qué no?.

Año 390 a.C. Ha transcurrido algo más de un siglo desde que se ha proclamado la República en Roma y ha comenzado su modesta expansión a costa de los pueblos limítrofes, volscos, ecuos y sabinos, y especialmente con la conquista de la ciudad etrusca de Veyes en el año 396 a.C.

Sin embargo, con la euforia del éxito ante Veyes todavía reciente, los galos senones, comandados por Breno, penetran en el Lacio y, una vez diezmado el ejército romano en el río Alia, asaltan la ciudad de Roma y sitian la colina capitolina, último reducto de los supervivientes romanos. Los galos acabarán retirándose no por la reacción militar de Roma sino a cambio del pago de una enorme cantidad de oro.

Esta invasión fue el acontecimiento más traumático sufrido por Roma en su todavía corta historia ya que evidenció la debilidad del sistema defensivo de la ciudad y debilitó enormemente su prestigio militar en la península itálica. A raíz de esa crisis Roma saldrá fortalecida. Camilo, uno de los protagonistas de la historia de la República, mejorará el equipamiento del ejército y plantará la semilla de las legiones con el inicio de la reorganización de un ejército que había permanecido inamovible durante más de un siglo, desde los tiempos del penúltimo rey de Roma, Servio Tulio.

Con la toma de Tarento en el año 272 a.C., es decir, apenas un siglo después de estar a punto de ser destruida por los galos, Roma se había adueñado de prácticamente toda la península itálica y estaba en condiciones de disputar con Cartago la supremacía en el Mediterráneo.

La historia se repetirá en las postrimerías del s.II a.C. Nuevamente una amenaza de los bárbaros, un líder: Cayo Mario y una Roma fortalecida tras una crisis que, siguiendo el pensamiento positivo tan de moda actualmente, fue una oportunidad.

En el año 110 a.C. los cimbrios, procedentes de la península de Jutlandia se habían desplazado hacia la provincia romana Narbonense, al sudeste de la Galia. Allí, en la batalla de Arausio, en el año 105 a.C., masacraron a las tropas romanas y se dirigieron hacia la península ibérica donde fueron frenados por los celtíberos. Vueltos a la Galia se unieron con los teutones, otro pueblo bárbaro de germanos, con la intención de dirigirse hacia la península itálica.

Roma, ante el temor de una nueva invasión como la sufrida en el año 390 a.C., confíó su suerte a Cayo Mario que había vuelto victorioso de su campaña militar en África contra los númidas de Yugurta. El secreto de su éxito en África se había basado en la creación de un ejército profesional. En él suprimió la exigencia de reclutar sólo a soldados inscritos en el censo como propietarios, a adsidui, y admitió en sus tropas a los proletarios, capite censi, cuyo único futuro era el ejército y las recompensas de sus generales.

A partir de ese momento la lealtad de los soldados estuvo más vinculada a su legión y a su general que a Roma. Este nuevo sistema de reclutamiento había dejado la puerta abierta a que un jefe militar carismático pudiera servirse del ejército como arma política. Las consecuencias de la apuesta de Cayo Mario por este modelo de ejército profesional fueron muy favorables a corto plazo pero, a la larga, contribuyeron a la decadencia de Roma. Sería posible encontrar un paralelismo con algunas decisiones empresariales en las que el interés de la entidad está supeditado al de los altos directivos de turno y en las que se evita pensar en sus repercusiones más allá del horizonte inmediato; pero eso es otra historia.

Mario, convencido de la necesidad de formación de su ejército, le sometió a un concienzudo entrenamiento en Arlés. Una vez bien adiestrados, derrotaron en una primera batalla a cimbrios y teutones en el año 102 a.C. en Aquae Sextiae y eliminaron definitivamente su amenaza con una victoria aplastante en el año 101 a.C. en Vercellae.

Pocas décadas después de esta crisis, Roma viviría una época de esplendor y paz con su primer emperador: Octavio Augusto.

Estas pinceladas históricas permiten alimentar la esperanza del ansiado fortalecimiento tras las crisis y evidencian la necesidad de que surjan auténticos líderes en esas situaciones para poder solventarlas.

Un Máximo poco ambicioso y reticente al cambio.

Nuestro Máximo no ha pasado a la historia a pesar de poseer virtudes militares similares a Camilo y Cayo Mario. El análisis de las escenas posteriores a la batalla inicial nos permite concluir que Máximo comete dos pecados imperdonables a los ojos de una empresa actual y también de la Roma reflejada en la película: no tiene ambición y es reticente al cambio.

Su falta de ambición es evidente en su conversación con Marco Aurelio al rechazar inicialmente, aduciendo razones familiares, la propuesta del todavía emperador de tomar las riendas del Imperio hasta que el Senado adquiera nuevamente el poder, como en tiempos de la República.

Marco Aurelio, al igual que otros directivos en las empresas actuales, comete un error al ignorar qué es lo que realmente motiva, a estas alturas de su vida profesional, a su empleado Máximo. No será el poder sino algo externo a la empresa, en este caso, su familia. Finalmente el emperador tendrá que apelar a su profesionalidad y último servicio a la empresa para convencerle de aceptar su propuesta.

Todavía más imperdonable, desde el punto de vista empresarial actual, será su reticencia al cambio. Cómmodo representa en la película el cambio, ciertamente a peor, pero cambio al fin y al cabo. Frente a su juventud, ambición, energía y nuevas ideas se nos presenta a un anciano Marco Aurelio, reflexivo, débil y resignado, que anhela volver al pasado republicano.

Tal y como era previsible, Máximo, al no aceptar el cambio propuesto por Cómmodo, será despedido de malas maneras y tendrá que iniciar una nueva vida profesional, esta vez de gladiador. La torpeza de su empresa destruyendo su motivación familiar generará un Máximo extraordinariamente motivado en contra de su antiguo jefe. Su único objetivo a partir de ese momento será alcanzar su venganza “en esta vida o en la otra”.

No puede decirse que Máximo reaccionase a su despido siguiendo las directrices del pensamiento positivo espléndidamente reflejadas en el discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford en el año 2005 cuando refiriéndose, entre otros temas, a su despido de Apple decía “No lo vi así entonces, pero resultó que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado”. Probablemente Máximo hubiese pensado también lo mismo desde su retiro familiar en Emérita Augusta si hubiera sido despedido con una buena gratificación y una palmadita en la espalda en agradecimiento por los servicios prestados.

Si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie.

En el inabarcable mundo de los tópicos y frases hechas un buen número de ellas está relacionado con el cambio: “las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual”, “la única constante es el cambio”, “la gestión del cambio es muy importante”…En ocasiones, por suerte, se va más allá de las frases hechas, buscando argumentos a favor del cambio. Así se acude a citas de autores de reconocido prestigio como Einstein cuando afirmaba que un problema no puede ser resuelto desde el mismo nivel de conciencia que lo creó y, por tanto, hace falta actuar de forma diferente para obtener resultados distintos.

En el título de este apartado se sucumbe a la tentación de las citas con la brillante contradicción recogida por Lampedusa en su obra “El gatopardo”: “Si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie”. Al fin y al cabo, un análisis de los cambios acaecidos en la larga historia del imperio romano y de aquellos que se producen en las empresas actuales permite concluir que esta afirmación se aplica con frecuencia.

A diferencia de Máximo, tanto Marco Aurelio como Cómmodo apostaban por el cambio desde diferentes puntos de vista. Según la ficción de la película, Marco Aurelio pretendía solucionar los problemas de Roma regresando al pasado republicano mientras que su hijo deseaba reforzar su papel como emperador, despreciando al Senado, institución clave de la República. En definitiva, ambos querían servirse del cambio para alcanzar dos objetivos diametralmente opuestos basados en el interés de la “empresa” o en el personal, respectivamente. En este caso, como en otros muchos ejemplos actuales, supeditar los objetivos de la empresa a los personales conducirá al fracaso.

Marco Aurelio no fue un emperador afortunado. Las calamidades se sucedieron con las inundaciones del Tíber y el Po, las malas cosechas y, sobre todo, con la epidemia de peste que llegó del frente oriental. Aunque su carácter pacífico le conducía más a la meditación filosófica que a la acción bélica, tuvo que participar en campañas militares en 17 de sus 19 años de gobierno, tanto en la frontera oriental contra los partos como en la occidental contra los pueblos bárbaros que presionaban la frontera del Danubio, tal y como aparece en la batalla inicial de “Gladiator”.

El emperador filósofo mantuvo unas excelentes relaciones con el Senado, continuando de este modo la política seguida por sus antecesores, aunque sin llegar a expresar la intención, mostrada en la película, de transferir el poder al Senado e instaurar la República a su muerte. Fue querido por la plebe al ser capaz, a pesar de los ingentes gastos ocasionados por las guerras en las fronteras, de conceder siete congiaria (donativos, generalmente en forma de alimentos, ofrecidos por el emperador al pueblo) y mantener los juegos y espectáculos gratuitos. Consiguió el respeto del ejército gracias a sus victorias y su presencia en los diferentes frentes de batalla. Finalmente, prestó gran atención a la religión oficial de Roma, otorgando grandes honores a sus dioses. En resumen, Marco Aurelio puede ser considerado como un conservador, depositario de la tradición y virtudes de Roma.

La personalidad de Cómmodo caracterizada, según diversas fuentes históricas por su narcicismo, ausencia de sentido de la realidad, megalomanía, crueldad y falta de principios, era totalmente diferente a la de su padre. Esta enorme diferencia unida a su afición a la lucha de gladiadores hizo que rumores maledicentes atribuyeran su paternidad a un gladiador; uno de los numerosos escarceos de la poco virtuosa Faustina, esposa de Marco Aurelio, que no participaba del espíritu filosófico de su marido.

Su peculiar personalidad unida a su juventud, 19 años, y falta de preparación se reflejaron en una forma de actuar que nada tenía que ver con la de su predecesor. Así, al poco tiempo de acceder al poder imperial en el año 180, Cómmodo prescindió de los consejeros de su padre e inició su política antisenatorial que, en apenas dos años, tuvo como respuesta una conjura para asesinarle en la que participó su hermana Lucilla, tal y como se refleja en la película. La fallida conjura supuso la condena a muerte de muchos senadores y la deportación a Capri de Lucilla, que también fue finalmente asesinada. A partir de ese momento la relación de Cómmodo con el Senado fue abiertamente hostil a diferencia de la etapa anterior con Marco Aurelio.

La promoción de continuos espectáculos y la concesión de varios congiaria con los que pretendía atraerse a la plebe, dañaron gravemente la ya de por sí débil situación económica de Roma heredada de su padre. Ello conllevó el descontento de la plebe a la que pretendía contentar, reflejado, por ejemplo, en la rebelión del año 190 por la falta de aprovisionamiento de trigo. Cómmodo, atemorizado, eligió como cabeza de turco a su otrora favorito, su prefecto del Pretorio, Cleandro, ordenando su muerte para calmar a la plebe.

Cómmodo, más interesado en asistir a espectáculos públicos y disfrutar de la magnífica residencia de los Quintilii, a los que había hecho ejecutar, abandonó la política militar expansionista de su padre, habitual a lo largo de la historia de Roma.

Frente a la devoción de Marco Aurelio hacia los dioses tradicionales romanos, Cómmodo se interesó por los cultos orientales, que chocaban con la mentalidad de la sociedad romana. De hecho, se inició en los misterios de Mithra, divinidad irania que se había difundido entre las tropas de las fronteras renana y danubiana.

Roma rechazó el cambio representado por Cómmodo. Los inciertos resultados, el temor a perder su identidad tradicional, la oposición de los poderes fácticos (Senado, ejército y pueblo) y el desconcertante y egoísta liderazgo del emperador alimentaron la resistencia al cambio conduciéndolo al fracaso. Estas causas continúan constituyendo, en gran medida, la raíz de la resistencia y consiguiente fracaso del proceso de cambio en las empresas actuales.

Cómmodo no murió a manos de Máximo en la arena del Coliseo como muestra la película sino que, en una nueva conjura en el año 192, fue asesinado por su esclavo Narciso. Los pretorianos eligieron como su sucesor a un anciano Pertinax, uno de los hombres de confianza de Marco Aurelio.

“Todo había cambiado” en vida de Cómmodo para que, una vez asesinado, se deseara que “todo siguiera igual” a los tiempos de Marco Aurelio. El Senado apostó por el pasado representado por Pertinax y se desquitó con una “condena del recuerdo” (damnatio memoriae) de Cómmodo con la anulación de todos sus actos de gobierno, la supresión de sus títulos y la destrucción de sus estatuas. Apenas dos meses después, Pertinax fue asesinado por los mismos pretorianos que le habían proclamado emperador.

Según algunos historiadores de la antiguedad, como Herodiano, el cambio de Marco Aurelio por Cómmodo constituye el preludio de la gran crisis de Roma en el siglo III en la que se produjo un desbarajuste total del ejército, clave en los éxitos de Roma en las épocas de esplendor, y se sucedió una multitud de emperadores en apenas 50 años. Todo siguió cambiando pero Roma ya había iniciado sin remedio un lento caminar hacia su caída definitiva en el año 476.

Fuente: Jose Luis Aparicio - Licenciat of Engineering” Royal Institute of Technology (KTH) de Estocolmo. Doctor en Ciencias Químicas por la Universidad del País Vasco (UPV). Director Departamento Técnico multinacional sector de Artes Gráficas./ Managers Magazine

miércoles, 17 de abril de 2013

La empresa en entornos globales: Vigilancia competitiva y estrategia exportadora




"El esfuerzo constante de cada empresa por observar, captar, analizar y difundir a nivel interno la información sobre los hechos que están ocurriendo en el entorno económico en el que se desenvuelven, se ha hecho en los tiempos contemporáneos cada vez más necesario."

La empresa en entornos globales: Vigilancia competitiva y estrategia exportadora.

En las actuales cátedras a nivel Universitario y de postgrado cada vez se busca difundir más en el diseño de una estrategia exportadora, la importancia, enmarcada como “Fuente secundaria” de “La Recolección de estadísticas de Comercio Exterior, que permitan evaluar el comportamiento del mercado, averiguando precios, perfiles de exportadores y clientes finales, cantidades, orígenes y destinos”, manteniéndose lógicamente como fuente primaria el recoger directamente opiniones de expertos en el mercado al que se quiere apuntar y que desarrollen el mismo tipo de negocios habiendo habitado antes en aquel X territorio, por la experiencia recogida del comportamiento cultural y etnológico que siempre va a tener como valor agregado esta fuente primaria.

El F.O.D.A como herramienta estratégica para el análisis.

Siempre que diseñamos un modelo exportador y habiendo cumplido con las etapas anteriores, se sugiere realizar el llamado “Análisis F.O.D.A” o Swot en Inglés, que ha tenido bastante éxito como estrategia por permitir ordenar y compilar la información, además de permitir estar alerta de ventajas y desventajas en un mismo análisis.

El F.O.D.A, comienza analizando las “Fortalezas”, desde el punto de vista interno de la empresa; en este punto,
resulta muy relevante el análisis exhaustivo de la cadena de distribución de la empresa, ya que como sabemos, hoy en día, con la alta competitividad existente, se debe cumplir siempre en tiempo y forma frente a los consumidores finales, ya que un retraso, una baja en la calidad o una falta de stock pueden ser causales inmediatas de una fuga de clientes; planificar la mantención de stocks de seguridad por ejemplo e incluir este punto en el costeo, es recomendable en una estrategia exportadora, incluso antes de haber analizado el comportamiento empírico de la demanda.


Siempre en el ámbito interno de la empresa, un segundo análisis se refiere a las debilidades, aspecto que que buscan identificar los factores desfavorables de una empresa frente a sus competidores, siempre desde el punto de vista de sus productos. Son comunes por ejemplo debilidades por altos costos de producción, recursos humanos sin capacitación o tecnología obsoleta, principalmente en los exportadores que están iniciando el proceso de salida a mercados exteriores.

El análisis meramente interno de una empresa que planifica exportar, es necesario pero no suficiente, pero tiene
el riesgo de provocar “Miopia” desde el punto de vista económico. Nunca debemos olvidar que el exportador
será el oferente en un nuevo mercado, por lo que es obligado analizar los factores que puedan incidir en la actividad de la compañía desde el otro punto de vista externo o éxógeno


En este ámbito, el F.O.D.A sugiere analizar las oportunidades que se presentarán para el exportador que planifica su estrategia, en conjunto con las amenazas, ya que encontrarán en esta última generalmente su contrapartida. Así por ejemplo, si mis avances tecnológicos me permiten comercializar con ventajas competitivas el la UE, debo reconocer como amenazas, la existencia de barreras no arancelarias de aquel mercado, ante el ingreso de nuevas tecnologías.

Por otra parte, si la empresa cuenta como oportunidad con la existencia de un producto que le permita capturar un segmento, como es el caso del queso de cabra en el segmento de las “Delikatessen” debe descartar aquellos mercados en los que existan productos sustitutos que por calidad, precio o posicionamiento, que dificultens su ingreso, priorizándo aquellos donde esto no ocurra.

Llegados a éste punto comprobamos nuevamente como las fuentes primarias y secundarias constituyen los cimientos de la compañía para el posterior desarrollo de cualquier estrategia. Habiendo superado las fases anteriores (recoger y analizar las fuentes primarias a través de opiniones de expertos, conocer cualitativa y cuantitativamente cómo se comportan los consumidores, analizar las estadísticas de Comercio Exterior del mercado al que la empresa quiere dirigir su actividad gracias a herramientas de inteligencia comercial, identificar precios, cantidades y actores en el mercado objetivo y, en conjunto,haber recogido todos los input que nos permite el análisis F.O.D.A) se podrá comenzar con la
actividad exportadora.


Finalmente sugerir que es conveniente que la compañía aborde la fase inicial del proceso exportador de forma experimental, no involucrando capital de inversión en el nuevo mercado hasta que no cuente con una cartera de clientes sustancial.

Fuente: Renato Eduardo Andrades Herdener- Gerente de Asuntos Internacionales en Macroscope/ Revista de Negocios

martes, 16 de abril de 2013

El mundo, la empresa y el liderazgo han cambiado: Razones para recuperar la ética en las organizaciones



"En la primera década del siglo XXI, muchas empresas sufrieron en carne propia las consecuencias morales y financieras de haberse centrado exclusivamente en las ganancias a corto plazo. Una gestión atroz, así como la despreocupación temeraria por los riesgos morales, condujeron a la peor recesión mundial en décadas".


El mundo, la empresa y el liderazgo han cambiado: Razones para recuperar la ética en las organizaciones.

Un buen ejemplo es Lehman Brothers, que tras 158 años de trayectoria quebró en el transcurso de un fin de semana. La caída del veterano banco de inversión no es más que uno de los muchos escándalos empresariales que siguen engrosando una lista en la que figuran Arthur Andersen, Enron, Parmalat y Bernie Madoff.

En este sentido el profesor del IESE Domènec Melé invita a los directivos a abandonar la obsesión por las ganancias a corto plazo y a toda costa en pos de una visión más profunda y a largo plazo de la gestión empresarial.

Melé sostiene que la buena dirección de empresas debería tener en cuenta la ética porque las personas lo son todo en la actividad empresarial, y para tratar con personas es necesaria la ética.

Una empresa no es una máquina, sino una construcción humana. Quienes la dirigen son individuos libres que colaboran con una organización con objetivos comunes, y las decisiones y medidas que toma un directivo pueden beneficiar o perjudicar a otras personas.

En otras palabras, la ética no es un componente artificial de la empresa, sino un aspecto intrínseco de la buena gestión. Las empresas no deberían ver a los empleados como un recurso o un medio para obtener un beneficio, sino reconocer su valor como personas, tratarlas como tales y promover su desarrollo.

Requisitos éticos básicos.

La ética está siempre presente en el management, desde la toma de decisiones hasta las ideas que impulsan la práctica de la gestión y, por último, en el carácter moral del propio directivo.

Tomar decisiones éticas y actuar en consecuencia contribuye de muchas maneras a la buena gestión de las empresas: ayuda a humanizar los negocios, genera confianza, fomenta la lealtad, alienta la responsabilidad y contribuye a desarrollar una cultura moral sólida.

Melé evita los debates filosóficos complejos y presenta una manera de entender la ética a partir de principios muy básicos, como la regla de oro que postula que deberíamos tratar a los demás como nos gustaría que nos trataran, o la Ley moral natural, que establece que determinados derechos o valores son inherentes a la naturaleza humana y reconocibles por la razón.

Otros principios que propone el autor son el respeto a la dignidad humana, la necesidad de contribuir al bien común de la comunidad a la que pertenecemos y de la sociedad en su conjunto.

Melé considera estos tres valores y sus correspondientes virtudes como elementos críticos del management ético: justicia, verdad y amor inteligente. La justicia da a cada uno lo que legítimamente le pertenece. La verdad hace referencia al respeto por la honestidad en nuestros actos y palabras, así como la disposición a buscarla. El amor inteligente, entendido como aquel que nace del conocimiento de las necesidades reales del prójimo, trasciende la justicia y entraña preocupación y benevolencia.

¿Y qué hay de la eficiencia?.

Ética y eficiencia van de la mano. La eficiencia depende de muchos factores, como la tecnología y los procesos de producción, pero también de la disposición de los miembros de una organización a trabajar en pos de unos objetivos y a colaborar con otros. Esta disposición depende a su vez de la confianza y la moral, que pueden ponerse en peligro si los grupos de interés se sienten manipulados, desatendidos o tratados injustamente.

Tener conciencia ética nos lleva a actuar de la mejor manera posible para alcanzar la eficiencia. A su vez, la eficiencia de la empresa contribuye al bien común. Un uso eficiente de los recursos da apoyo material a la vida humana y hace que los bienes económicos sean más accesibles.

Al aumentar la competitividad, la eficiencia también contribuye a crear y conservar empleos, con lo que a la postre facilita un modo de vida a más personas.

Empresa y bien común.

Los directivos han de llegar a un compromiso entre generar beneficios y ser responsables de los muchos grupos de interés de sus empresas. Accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad local se juegan algo en el éxito o el fracaso de la empresa, su sostenibilidad o pérdida.

Y es que, aunque es necesario e importante obtener beneficios, no es la única finalidad de los negocios. La empresa contribuye al bien común y el crecimiento sostenible creando riqueza y conocimiento, actuando como grupo de interés responsable y un buen ciudadano. Esto implica perseguir no solo resultados económicos, sino también un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. La sostenibilidad debería estar integrada en todos los procesos, productos y actividades.

Competencias morales para directivos.

Las competencias morales, incluidas el carácter y las virtudes, tienen una importancia especial en el liderazgo. El carácter influye en la visión, objetivos, estrategias, percepción y otras dimensiones clave del líder. Como dijo Peter Drucker: “El liderazgo se ejerce a través del carácter”.

La cualidad más importante de un buen líder es su disposición a servir a los demás, para lo cual se necesita un interés genuino en las personas y ayudarles a alcanzar objetivos encomiables.

Otras cualidades morales esenciales para el liderazgo son: responsabilidad, honradez, lealtad, compasión, gratitud, solidaridad, valor, paciencia, constancia e integridad.

Conclusión.

Puede que la ética no sea la panacea para todos los males que afectan a la economía, pero es absolutamente vital si queremos dejar atrás la crisis y alcanzar una recuperación sostenible.

La ética ayuda a los directivos a elegir la mejor opción posible en cada situación, lo que marca un camino seguro hacia prácticas empresariales y un mundo mejores.

Fuente: Doménec Melé Carné /IESE Insight


lunes, 15 de abril de 2013

Cuando la estrategia es lo importante: Las ventas han caído...¿echamos al vendedor?



"No podemos ponerlo todo en manos de la habilidad o pericia del vendedor".

Cuando la estrategia es lo importante: Las ventas han caído...¿echamos al vendedor?.

Si se habla con la Alta Dirección de alguna organización, es habitual oír “el equipo de ventas no funciona. las ventas están cayendo en picado. Tenemos que hacer cambios en ese área y contratar un nuevo director”. Esta frase cada vez se oye más en las empresas de nuestro entorno y se debe reflexionar en profundidad para encontrar el verdadero sentido y causas de la misma.

Es cierto que el efecto final -y lo que se ve en la cuenta de resultados- es la caída de ventas, pero, cuando se analizan los motivos de esa caída, en la mayoría de casos se debe en una parte importante a la pérdida de competitividad y no tanto al equipo de ventas.

El problema es que en muchas ocasiones, esto no es conocido y nos encontramos el efecto “vendedor estrella”. Es decir, se culpa al equipo de ventas de todos los problemas y se acaba buscando siempre a los “vendedores estrella” que sean capaces de solucionar todos los problemas.

Pero para entender la situación, hay que tener una visión global de la situación, además de comprender que en la venta existen cinco componentes:

1. Estrategia (tanto de la organización como en el área de ventas).

2. Procesos.

3. Personas.

4. Tecnología.

5. Producto/servicio ofrecido (propuesta de valor al cliente).

Habitualmente las caídas de ventas se asocian directamente a las personas del equipo de ventas y se olvidan los otros cuatro elementos haciendo una valoración inadecuada de la situación.

Para poder hacer un diagnóstico de la situación es necesario recurrir a un adecuado cuestionario, que podría responder a las siguientes preguntas:

1. En cuanto a estrategia: ¿Existe un posicionamiento diferencial frente a los competidores? ¿existe una estrategia clara en el área de ventas? ¿está perfectamente definido el público objetivo, la segmentación, etc.? ¿existen objetivos claramente definidos, consensuados y comunicados?.

2. En cuanto a los procesos, ¿existe un proceso de gestión de ventas claramente definido y basado en las mejores prácticas? ¿el resto de procesos de la organización soportan adecuadamente las expectativas de los clientes?.

3. En cuanto a personas, ¿tienen el perfil adecuado, están motivadas y tienen la formación suficiente?

4. En cuanto a la tecnología, ¿existe una plataforma tecnológica que realmente consiga ayudar más y mejor (CRM)?.

5. En cuanto al producto/servicio ofrecido, ¿el producto/servicio es diferencial frente a los competidores en cuanto al valor aportado al cliente, precio, calidad, servicio…?.

Si la respuesta en las áreas de estrategia, procesos, tecnología y propuesta y valor al cliente no son satisfactorias, entonces el problema no es sólo del equipo de ventas sino que es un problema mucho más global y que ha de ser tratado en toda su amplitud.

Frente a esto, claramente siempre está el argumento de que un buen vendedor vende independientemente de estos elementos… pero hay que tener claro que no podemos poner en manos del “arte” de nuestros vendedores la rentabilidad y viabilidad de la compañía. Por ello, debemos poner todos los medios posibles para que sea lo más sencillo posible conseguir los objetivos definidos y no ponerlo todo en manos del “arte” del vendedor.

Conclusión.

El hecho de que una empresa empiece a vender menos no es responsabilidad exclusiva de su equipo de ventas.

Los resultados del área han de ser analizados entendiendo la organización como un todo ya que en muchas ocasiones esos resultados tienen relativamente poco que ver con el equipo de ventas y mucho con el resto de elementos de la organización.

Fuente: Alfonso Bravo- Marketing de Éxito/ Managers Magazine