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domingo, 31 de marzo de 2013

Estrategia y management empresarial: Cómo y por qué mueren las ideas en las organizaciones



"Es difícil que una empresa haga una reflexión profunda sobre sus aspectos a mejorar".

Estrategia y management empresarial: Cómo y por qué mueren las ideas en las organizaciones.

En cualquier empresa, es difícil que un empleado exprese su opinión en voz alta sin que le pregunten. A veces, las compañías piden la opinión de sus empleados para mejorar sus procesos, y sólo raramente para hablar de decisiones estratégicas. Cuando lo hacen, suele ser por sus normas de calidad internas o como gesto de deferencia a los trabajadores.

Una de las causas más frecuentes es que algunos jefes se sienten amenazados profesionalmente. A menudo tienen la falsa concepción de que una idea para mejorar, conlleva una crítica implícita hacia él o hacia la empresa. Todo el mundo suele aplaudir decididamente las ideas de su jefe (aunque sea completamente descabellada), se muestra escéptico con las ideas de sus iguales (no interesa que otro destaque más que yo), y descarta automáticamente las ideas de cargos inferiores (o, peor aún, se las apropia).

Otra de las causas suele ser la dejadez o la falta de implicación con la empresa. Un manager es por definición un hombre ocupado, y no tiene tiempo de pararse a pensar o a investigar una idea que le puede suponer mucho más trabajo. Es más sencillo seguir solucionando los problemas que se van acumulando sobre su mesa, sin preocuparse demasiado qué los está causando o de lo que suceda en el resto de la compañía, el llamado firefighting. Un manager no debe olvidar que su principal tarea, por encima de dirigir un equipo, es la (re)organización de la empresa.

En ocasiones una empresa se encuentra en una inercia negativa que es muy difícil de cambiar. Todo el mundo sabe que la organización hace aguas, pero esperan a que se hunda para decir “se veía venir”. Ya decía Keynes que es más fácil equivocarse junto a los demás, que enfrentarse a la multitud y decir la verdad.

El psicólogo Chris Argyris describió una reunión con altos mandos de una planta industrial, en la que identificaron más de treinta áreas a mejorar en dicha planta. Se eligieron seis, sobre las que se emprendieron acciones, que al cabo de los tres meses reportaron unos ahorros de 210.000 dólares. Cuando Argyris preguntó desde cuando conocían de la existencia de esos defectos respondieron “Entre uno y tres años, todo el mundo lo sabía”.

A menudo, son los trabajadores quienes mejor conocen la operativa diaria y quienes mejor pueden identificar problemas, mientras que los managers o directivos, se hallan completamente aislados de lo que ocurre en las capas más bajas. Esto suele ocurrir porque los engranajes de la empresa, los cargos intermedios, no estarn transmitiendo adecuadamente la información.

¿Qué puedo hacer para hacer que mi empleado le de más a la empresa?.

a. Es muy importante que el empleado tenga la plena certeza de que no va a sufrir represalias por sus ideas: Ya sea por parte de sus compañeros, de sus jefes, o de la organización. Hasta que una idea se de por buena, se debe tratar siempre de forma anónima.

En una ocasión envié varias ideas por email a un buzón de sugerencias de la empresa supuestamente anónimo y la idea se reenvió directamente, con mi nombre y apellidos a mi jefe. Afortunadamente ya le había puesto en copia, porque de no haberlo hecho habría tenido un problema serio. Es necesario además, que las ideas permeen varias capas de la empresa, ya que diferentes puntos de vista siempre pueden enriquecer una idea.

b. Conviene animar al trabajador a que formalice sus ideas en una presentación: Si funciona incluso lo puede presentar el mismo a sus compañeros, ¿por qué no?. Tal vez detrás de un gris empleado exista un gran potencial desperdiciado, por simple timidez o porque nadie le ha dado una oportunidad. Todo el mundo debería tener los 15 minutos de gloria de los que hablaba Warhol.

c. Para involucrar al empleado hay que hacerlo partícipe en cierta medida de los beneficios que sus ideas le han generado a la empresa: Hay que pensar en lo que los anglosajones llaman el WIIFM “What Is in It For Me?” o “¿En qué me beneficia a mí?”. Parece inocente pensar que un empleado se tomará la molestia de hacer algo por nada.

Conclusión.

Siempre es positivo defender las ideas constructivas, con altas dosis de tacto y sin caer nunca en la beligerancia. En este sentido es imprescindible no actuar a espaldas de los superiores, pero tampoco es justo que se apropien siempre de sus ideas.

Intente que lo sepa alguien de su confianza y deje trazabilidad por escrito. Quien trabaja duro, presenta ideas consistentes, y trata de aportar un más de lo que la empresa le exige, obtiene una recompensa a medio o largo plazo.

Fuente: Managers Magazine.

jueves, 28 de marzo de 2013

Gestión empresarial: La era de la universidad, la competitividad y la excelencia



"Desde las últimas décadas del pasado siglo, se ha ido imponiendo la evidencia de que solo resulta competitivo a medio plazo quien incrementa constantemente sus niveles de excelencia. En el terreno de las operaciones, este principio se ha concretado por ejemplo en la masiva implantación del just in time, una manera de diseñar los negocios y los procesos productivos guiada por criterios de eficiencia."

Gestión empresarial: La era de la universidad, la competitividad y la excelencia.

Se trata de que todos los elementos de la cadena agreguen valor sin desperdicio alguno de recursos. La calidad del producto final depende de que, en cada una de sus fases, los agentes del proceso actúen con pasión por la excelencia.

Sin embargo, nos encontramos con una curiosa paradoja. Mientras se va extendiendo la idea de que quienes aportan recursos al productor final deben regirse por los mismos criterios de calidad, resulta que el recurso más importante (las personas) llega a nuestras organizaciones sin que nos hayamos implicado de ninguna manera en su proceso de formación. Tal vez estamos más comprometidos con la integración de un proveedor de piezas dentro de nuestra cadena de montaje, que con el itinerario formativo de quienes van a marcar las diferencias dentro de nuestro mercado: los hombres y mujeres que reclutamos.

Las economías más competitivas no siempre coinciden con las que consiguen costes de personal más bajos. Otra variable importante es la capacidad de las personas para aportar valor. Por eso, en estos momentos, uno de los focos más decisivos para el impacto social de las empresas es su compromiso con las instituciones donde se forman a los futuros profesionales. Se insiste mucho en la responsabilidad de la Universidad con la sociedad. Ya es tiempo de subrayar la responsabilidad que las empresas deberían asumir respecto de las instituciones de educación superior, uno de los grupos de interés más relevantes, no solo para ellas, sino para el conjunto de la sociedad.

Considero que nos enfrentamos a una tarea urgente: crear una dinámica de colaboración y de mutua exigencia entre las organizaciones en las que producimos y aquellas en las que nos formamos. La sociedad consume recursos preciosos en su esfuerzo por capacitar a las nuevas generaciones.

Es estéril valorar la eficiencia (o ineficiencia) de esas inversiones, si simultáneamente no nos implicamos desde los sectores productivos en la mejora de la formación de nuestros futuros profesionales. Por supuesto, es legítimo preguntarse qué pueden hacer las instituciones de educación superior por la sociedad, pero deberíamos plantearnos también qué puede hacer la sociedad (y, específicamente, las empresas) por sus universidades.

Conclusión.

Estamos en un momento que reclama soluciones nuevas. Y lo radicalmente nuevo procede de la conjunción de elementos distintos. Las ideas solo son fecundas cuando se contrastan con la realidad; y las prácticas establecidas solo pueden romper la inercia que las hace obsoletas con el aire renovador de puntos de vista originales.

No nos podemos permitir el lujo de mantener sistemas productivos y formativos aislados, atentos únicamente a sus intereses de corto plazo. No es cuestión de generosidad, sino de supervivencia. Frente a la falsa creencia de que la mejor garantía de futuro es conservar lo que tengo, se impone la experiencia de que para tener más, debo dar. Necesitamos universidades volcadas con la demanda real de la sociedad, y empresas responsables de su medio ambiente educacional.

Fuente: José Aguilar/ Executive Excelllence.

miércoles, 27 de marzo de 2013

Encuesta de Deloitte: Innovación para estimular el crecimiento, retener el talento e impactar positivamente en la sociedad.



"En el ámbito empresarial La innovación se necesita para cambiar la mentalidad de una organización y permitir que las nuevas ideas emerjan y prosperen realmente."

Encuesta de Deloitte: Innovación para estimular el crecimiento, retener el talento e impactar positivamente en la sociedad.

De acuerdo a la encuesta realizada a la generación del milenio (Millenial Study) por Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), el 78 % de los futuros líderes empresariales de todo el mundo considera que la innovación resulta esencial para el crecimiento de los negocios. Sin embargo, a medida que la crisis económica ingresa en su sexto año, tan solo el 26% de los integrantes de la generación del milenio considera que los líderes empresariales están haciendo lo suficiente como para alentar prácticas que fomenten la innovación.

“La innovación en el ámbito institucional se necesita para cambiar la mentalidad de una organización y permitir que las nuevas ideas emerjan y prosperen realmente”, afirmó Barry Salzberg, Director Ejecutivo Global de Deloitte. “A la vez que nuestros actuales líderes empresariales pueden debatir acerca de cómo y dónde innovar, resulta clara la gran importancia que nuestros futuros líderes otorgan a la innovación —no solamente como propulsora del crecimiento de los negocios sino también como un catalizador para resolver los problemas más acuciantes de la sociedad”.

DTTL encuestó a cerca de 5.000 integrantes de la generación del milenio provenientes de 18 países. Al evaluar la percepción de los futuros líderes acerca de la innovación y su impacto en la sociedad, el 84 % afirmó que las innovaciones empresariales tienen un impacto positivo en la sociedad y el 65 % considera que las actividades de sus propias compañías benefician a la sociedad de algún modo.

La comunidad empresarial es vista desempeñando un papel de liderazgo en el desarrollo de innovaciones que beneficiarán a la sociedad. Casi la mitad de los encuestados (45 %) considera que las empresas impulsan las innovaciones que impactan más positivamente en la sociedad, en comparación con los gobiernos (18 %) y los organismos académicos (17 %).

Al mismo tiempo que los integrantes de la generación del milenio valoran la innovación en un empleador, solamente el 26 % de los encuestados cree que los líderes de sus organizaciones actuales alientan prácticas que fomentan la innovación.

El talento como catalizador para la innovación.

La innovación es también un componente importante en el reclutamiento y la retención de talentos. Dos tercios de los integrantes de la generación del milenio encuestados afirmaron que la innovación es un factor clave para lograr que una organización sea un empleador predilecto. Esto es algo particularmente relevante para muchas compañías que convocan al siempre creciente número de integrantes de la generación del milenio, quienes según los pronósticos, en 2025[1] constituirán el 75% de la fuerza laboral mundial.

No obstante, al ser preguntados acerca de los requisitos para la innovación, se detectaron discrepancias entre los integrantes de la generación del milenio:

a. El 39 % de los encuestados considera que el aliento y las recompensas por la generación de ideas y la creatividad constituyen requisitos para que se produzca la innovación, mientras que solamente el 20 % considera que su organización actual opera de este modo.

b. El 34 % opina que el ofrecer tiempo libre a los empleados para que lo dediquen al aprendizaje y la creatividad resulta clave para lograr un ambiente innovador, mientras que el 17 % caracteriza de ese modo a su lugar de trabajo actual.

c. El 32 % considera que la apertura y la libertad para desafiar son fundamentales para la innovación, en comparación con el 17 % que afirma que esto se aprecia en sus organizaciones.

d. El 42 % cree en la importancia de alentar el pensamiento innovador en todos los niveles de la organización, mientras que el 26 % describe de ese modo a su lugar de empleo.

“En las empresas se está produciendo un recambio generacional a medida que los baby boomers, muchos de los cuales han sido formados a la ‘antigua usanza’ de hacer negocios, comienzan a dejar de ocupar sus puestos de liderazgo para pasar a retiro”, afirmó Salzberg. “Existe una real oportunidad para que las organizaciones den un paso al frente y generen las condiciones y el compromiso necesario para alentar y promover la innovación en sus ambientes de trabajo. Y existe una tremenda ventaja si entendemos esto correctamente: se puede retener al talento, ser más competitivos con miras al futuro e impactar a la sociedad de un modo más positivo”.

Perspectivas sobre la innovación.

Varían de acuerdo al lugar geográfico y al sector:

a. Los encuestados que trabajan en los países del grupo BRIC consideran que tanto ellos como sus compañías son innovadoras, mientras que los encuestados de Japón colocan a sus compañías en el último lugar en casi todos los aspectos relacionados a la innovación. Por ejemplo, el 70 % de los encuestados dentro de los países del grupo BRIC califica a sus empleadores como innovadores, mientras que en Japón el porcentaje de los encuestados que opinaron así desciende al 25 %.

b. Seis de cada diez (62 %) se describieron a sí mismos como innovadores, en un porcentaje que fue desde el 81 % en India, 79 % en Tailandia, 78 % en Sudáfrica y 77 % en Brasil, hasta un 24 % en Japón.

c. El 65 % de los encuestados considera que las actividades de su compañía benefician a la sociedad, liderados por Brasil (83 %), India (74 %) y Alemania (73 %). Solamente el 46 % respondió afirmativamente en Corea del Sur.

d. Los sectores considerados como responsables de la mayoría de las innovaciones son: tecnología, medios y telecomunicaciones (TMT) (52 %); artículos de consumo / servicios al consumidor (47 %) y fabricación (37 %).

e. Los sectores considerados con mayor necesidad de innovaciones son: educación (27 %); energía eléctrica (18 %) y gobierno nacional (17 %).

Acerca del estudio de Deloitte sobre la generación del milenio (Millenial Study).

Las conclusiones de la investigación están basadas en un estudio realizado por Millward Brown. Entre el 19 de noviembre y el 19 de diciembre de 2012 se realizó un total de 4.982 entrevistas online. En cada uno de los 16 mercados – EE.UU., Canadá, Sudáfrica, Brasil, Países Bajos, Reino Unido, Francia, Alemania, España, Rusia, Corea del Sur, India, Australia, Japón, China, Sudeste Asiático (Singapur, Tailandia y Malasia) – se realizaron aproximadamente 300 entrevistas.

Las preguntas de filtrado en la etapa de reclutamiento aseguraron que todos quienes respondieron fueran integrantes de la generación del milenio – nacidos a partir de enero de 1982, con estudios terciarios y con empleos de tiempo completo. Las entrevistas tuvieron una duración aproximada de 15 minutos.

Conclusión.

En el actual, complejo y cambiante entorno en el que se desenvuelven las empresas, tanto la innovación como el fomento y explotación del talento constituyen claves esenciales de la política estratégica de las organizaciones para diferenciarse de la competencia, aumentar la productividad y posicionarse adecuadamente en los mercados en los que actúan, estimulando el crecimiento y garantizándo así el éxito y la existencia de las mismas a largo plazo.

xiste una oportunidad real para que las organizaciones den un paso al frente y generen las condiciones y el compromiso necesario para alentar y promover la innovación en sus ambientes de trabajo.

Fuente: Deloitte Touche Tohmatsu Limited/ Managers Magazine

lunes, 25 de marzo de 2013

Diferenciación, ventajas competitivas y competitividad empresarial: Lo que el director general debe saber sobre la gestión de las TIC



"Cambiando los flujos y repositorios de información se modifica una de las dimensiones más importantes del diseño organizativo, lo que impide a la alta dirección de la empresa sustraerse de las decisiones sobre las TIC".

Diferenciación, ventajas competitivas y competitividad empresarial: Lo que el director general debe saber sobre la gestión de las TIC.

Los sistemas de la información (SI) no generan ventajas competitivas por sí mismos, sino que es la forma de gestionar esos sistemas lo que determina el potencial competitivo y estratégico de una empresa. Si eso es cierto, ¿cómo deben llevar a cabo esa gestión de los sistemas?, ¿no debería involucrarse la dirección general de las empresas en este área?.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor, y el consultor especializado Valentín Porta, vienen a responder estas y otras cuestiones tecnológicas que afectan a los directivos.

En numerosas empresas, las decisiones sobre los sistemas (como el tipo de plataforma tecnológica a utilizar o el presupuesto dedicado a tecnología) son delegadas a responsables del departamento de Sistemas de Información. Sin embargo, "es esencial plantear la implantación de las TIC desde un enfoque global, que contemple desde cómo hay que controlar y compensar a los empleados hasta cómo planificar y organizar el proceso de adopción".

Los autores creen que los miembros de la dirección general no necesitan un amplio conocimiento técnico, pero deben ser capaces de mantener un diálogo efectivo con sus responsables directos.

Los autores distinguen entre dos enfoques de toma de decisiones relacionadas con TI: limitarse a alinear los SI con la estrategia de la empresa (metodología pasiva) y formular planes de SI en paralelo a la estrategia de negocio (metodología activa). Mientras que la metodología pasiva es adecuada cuando las TIC se limitan a dar soporte al negocio, en los casos en los que la tecnología es una fuente de ventaja competitiva por sí misma se hace necesario formular la estrategia de la empresa de forma conjunta con el plan de SI.

Esta última forma de planificación estratégica en paralelo no suele dar problemas cuando se trata de empresas de nueva creación, pero sí en cambio cuando se introduce en empresas ya establecidas o con escasa o nula cultura tecnológica. En estos casos, los autores recomiendan "empezar con una metodología pasiva hasta llegar a una madurez organizativa que implique un compromiso suficiente de toda la organización hacia el uso de las TIC".

Decisiones críticas.

Una vez planificada la estrategia, llega la hora de gestionar los recursos. Sieber, Valor y Porta reflexionan sobre las decisiones críticas en la gestión de los recursos de TI de la empresa. Entre ellas, destaca la necesidad de entender cuándo es conveniente optar entre un paquete estándar y un desarrollo propio teniendo en cuenta múltiples variables, como la relación entre flexibilidad y coste por ejemplo.

La necesidad de centrarse en su negocio básico, las dificultades para enfrentarse a cambios tecnológicos, la escasez de especialistas internos o la flexibilidad que exigen los cambios constantes son algunos de los motivos que llevan a las empresas a externalizar (outsourcing) aplicaciones, infraestructura o servicios relacionados con los sistemas de información.

Uno de los aspectos más controvertidos de la gestión de las TIC es medir sus costes. Según explican los autores, existen múltiples componentes del coste de los sistemas, que abarcan desde los puramente monetarios, a los derivados a la falta de flexibilidad y dependencia de un proveedor concreto del que la empresa no se puede desligar con facilidad. Los beneficios de estas inversiones tampoco pueden medirse de forma obvia, por lo que muchas empresas han optado por un procedimiento de evaluación y seguimiento de desempeño simplificado..

Otra de las cuestiones que muchas empresas se plantean es la organización y ubicación del departamento de TIC dentro del organigrama de la empresa. Estas decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el tamaño de la compañía -con implicaciones directas en el volumen de trabajo del responsable de SI- y la importancia de las TIC en la estrategia, lo que implica tratar y planificar estrategicamente apectos esenciales oara la correcta marcha de la organización: Cómo organizar el departamento internamente, la distribución de tareas (arquitectura, explotación o proyectos, por ejemplo) hasta la gestión de las carreras de los profesionales.

En la gestión de un proyecto TIC se distinguencuatro frases diferenciadas (definición, desarrollo, implantación y mantenimiento). Esta modalidad de proyectos involucran no sólo a personal del departamento TIC, sino también a los usuarios. En este sentido es importante destacar que la involucración inadecuada de usuarios y la falta de atención a los procesos de implantación son las causas más frecuentes de situaciones de infrautilización de los sistemas, que puede poner en peligro no sólo la rentabilidad de la inversión realizada sino incluso generar problemas operativos graves en la empresa.

Conclusión.

En la empresa de hoy, la gestión de los sistemas de información ha dejado de ser una cuestión de técnicos para hacerse un hueco en la agenda de la dirección general. En otras palabras, las decisiones de TIC se han convertido en crí-TIC-as.

Fuente: Sandra Sieber, Josep Valor Sabatier, Valentín Porta / IESE Insight

Conciencia cultural y negocios globales: Dime tus estereotipos y te diré tus limitaciones



¡Cuidado con los estereotipos!... el desconocimiento de la realidad cualtural del mercado y las personas con las que va a trabajar puede hacer fracasar cualquier negocio.

Conciencia cultural y negocios globales: Dime tus estereotipos y te diré tus limitaciones.

Un estereotipo es una estandarización convencional sin individualidad que usualmente incluye una afirmación negativa sobre un grupo de personas (ejemplo: los argentinos son arrogantes).

Surge cuando aplicamos una percepción individual basada en experiencias previas a un grupo entero. Los estereotipos constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que solamente observamos lo que esperamos o queremos ver en los demás y rechazamos las posibles interpretaciones de un comportamiento que no encajan con nuestras expectativas. ¿Cómo lograr una relación de trabajo o de negocios efectiva cuando pensamos que nuestros colegas o clientes brasileros son incumplidores?

Quizás conozcamos a un chino que es extremadamente tranquilo y tímido y por esto, concluyamos que todos los chinos son tranquilos y tímidos… lo que, sin duda, es al algo totalmente inexacto e incierto... los chinos pueden ser entusiastas y bulliciosos! Al mismo tiempo apreciar el silencio, cuidar las apariencias y seguir el protocolo es importante cuando se interactúa con ellos. Similarmente, si esperamos que los mexicanos sean amistosos hacia los extranjeros, posiblemente interpretemos su comportamiento de esa manera.

Tratándo de juzgar a un individuo y su cultura basándose en estereotipos.

Los estereotipos positivos también pueden ser contraproducentes. Un claro ejemplo de un estereotipo positivo puede ser: “Los asiáticos son buenos en las matemáticas” o “Los peruanos son muy trabajadores”. El problema con los estereotipos positivos es que, como los negativos, sólo pintan una figura muy parcial de la persona con la cual se está interactuando y posiblemente no sean aplicables en forma general a un grupo de personas.

En este sentido, y para alcanzar el éxito en los negocios, es necesario comenzar por un análisis y conocimiento exhaustivo de la reaidad cultural en la que la empresa se desenvuelve. Se recomiendan los siguientes consejos básicos, no siempre fáciles de llevar a cabo en la práctica, para actuar superándo las barreras creadas por los estereotipos:

a, Haga todo el esfuerzo posible para descubrir sus propios preconceptos y estereotipos culturales.

b. Estudie, analice y aprenda sobre la otra cultura.

c. Reinterprete la conducta de los extranjeros desde su perspectiva cultural,desafiando y adaptando sus propios estereotipos para que se adecuen a sus nuevas experiencias.

¿Qué estereotipos se ha creado sobre otros países? ¿Qué estereotipos tienen las personas de otras culturas sobre su propio país? ¿En qué medida afectan al desarrollo de buenas relaciones de trabajo y negocios?.

Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting

sábado, 23 de marzo de 2013

Nuevas realidades, nuevos entornos: Significado del liderazgo global



"Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados."

Nuevas realidades, nuevos entornos: Significado del liderazgo global.

El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland. En él, los autores definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.

Qué significa "global".

El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.

Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.

En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.

Existen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal:

a. Un contexto complejo: Los investigadores coinciden en que los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.

Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que es que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.

Ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.

b. Relaciones transversales y presencia: Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.

Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.

c. Dimensión espacio-temporal,(presencia): Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.

Más allá del director general.

Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.

El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso se recomienda no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.

Algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además, hay que tomar en considereación el concepto de "crecimiento colectivo", que aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.

La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.

Fuente: Mark E. Mendenhall, Sebastian Reiche, Allan Bird y Joyce S. Osland / IESE Innsight

viernes, 22 de marzo de 2013

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa



"Cuando contratas gente más lista que tú, demuestras ser más listo que ellos." R. H. Grant.

Gestión y operatividad de las organizaciones: Factores de éxito en el modelo de empresa japonesa.

No cabe la menor duda, que la realidad comercial en el escenario internacional en donde la globalización muestra sus efectos, resaltan el logro alcanzado por los países asiáticos, especialmente por Japón, nuestro interés en este escrito, en donde son muchas las empresas que se han consolidado exitosamente, alcanzado no solo el mercado nacional, sino que han incursionado en otros países, más allá de sus fronteras y han dado paso a que se consoliden mercados emergentes favorables para su economía, a pesar de lo pequeño y limitado de su territorio.

¿Qué es lo que ha hecho que Japón se consolide económicamente? ¿Cómo hacen para que sus empresas logren una operatividad exitosa? ¿Cuál o cuáles son sus acciones gerenciales que le favorecen en su productividad y calidad? ¿A qué se debe el éxito de su desarrollo tecnológico? ¿Cuál es el éxito de su liderazgo gerencial ¿Cómo garantizar la cohesión, integración de los equipos de trabajo?, serían algunas interrogantes que nos aportarían indicadores, repuestas , información que nos ayudarían a determinar sus logros.

En esta oportunidad, simplemente hemos tomado algunas notas importantes de la gestión, operatividad de las empresas exitosas del Japón, considerando aquellas informaciones que pueden colabora con nuestra percepción del por qué de su éxito y determinar si en Occidente es posible, el por qué no considerarlas y tratar de ponerlas en práctica o simplemente, rechazar las que no son acorde a nuestra idiosincrasia, tradición.

Notas relevantes.

a. La “tendencia al grupo” está muy arraigada culturalmente en Japón: Los japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida, en la familia y la empresa, y no están acostumbrados a confiar en los demás cuando esos vínculos son débiles. Sus tendencias al igualitarismo también fomentan la cooperación en el seno de su pueblo y con otros pueblos.

Históricamente, los japoneses se han mostrado dispuestos a llegar a la violencia en caso de disputa. Por ejemplo, un pueblo atacaba a otro por el control del agua necesaria para el cultivo del arroz. Estos matices culturales también se manifiestan en el lugar de trabajo. En caso de conflicto o dilema, los trabajadores japoneses están dispuestos a ejercer la presión del grupo con el fin de alcanzar un equilibrio cooperativo. (insight.iese.edu).

b. El empleo de larga duración, un rasgo característico de la empresa japonesa, también influye en la eficacia de las sanciones a los compañeros: Si alguien se gana la fama ser “aprovechado”, los perjuicios que va a sufrir a diario son evidentemente más graves que los que experimentarían si se le diera la posibilidad de dejar la empresa con un coste mínimo. Sin embargo, el empleo de larga duración también dificulta que los japoneses construyan relaciones de confianza con extraños.

c. La práctica organizacional de los traslados horizontales también es muy común en Japón: Las rotaciones de puestos permiten a los empleados trabajar en varios departamentos, oficinas o fábricas, de forma que hay muy pocas posibilidades -sobre todo en las grandes empresas- de que los empleados trabajen juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo. A medida que se van moviendo, la presión del grupo cambia.

d. Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia: Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener. Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas (Carlos Kasuga Osaka).

e. El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien: Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.

f. Los occidentales producen cantidades enormes de mercancías iguales con altos costos; los japoneses, cantidades limitadas de productos variados a bajos costos: El secreto es la productividad. Ni exceso de hombres ni exceso de equipo ni exceso de existencias: fábricas mínimas pero flexibles gracias a los subcontratos. (Benjamín Coriat).

g. Para William Ouchi, los EEUU, como país, había desarrollado una noción del valor que tienen la tecnología y su enfoque científico, pero se había olvidado del valor que posee el ser humano: El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “…pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

h. Existen otros factores que contribuyeron al éxito de Japón, factores externos que a veces son menospreciados por algunos autores: Si la guerra con Corea no hubiese estimulado el acero, la industria automotriz, y otras industrias en Japón, ¿podrían las empresas japonesas haberse convertido en líderes de esas industrias? Si no hubiese existido la amenaza del comunismo, ¿hubiesen los EE.UU. colaborado con el desarrollo económico de Japón.

i. El éxito de los japoneses está en dos factores: Su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando.

j. Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas: Su impacto en el “management” es significativo. Los que analizan los cambios de paradigmas empresariales en las últimas tres décadas se refieren al tránsito de la era del “fordismo” a la era del “toyotismo”(Alexis Colina).

k. Las reglas de “actividad de trabajo” y de “mejoramiento”: Promueven que los empleados se sientan “dueños del sistema”, otorgándoles poder (empowering), para que experimenten continuamente con métodos alternativos, que permitan mejorar el proceso.

La escuela estructuralista (Koike, 1988) afirma que el sistema laboral, aparentemente paternalista de las grandes corporaciones modernas japonesas, está muy arraigado ya que sirvió en la posguerra. Basados en el respeto por la persona este estilo de management japonés ha sido muy efectivo en cultivar un fuerte lealtad en el empleado, el aseguramiento de la estabilidad laboral, y la creación de lugares de trabajo productivos. Esto es: las estrategias del management japonés implementadas por las grandes corporaciones son más una respuesta pragmática para sostener ciertas condiciones económicas que impulsadas por valores culturales. La escuela estructuralista reconoce la importancia de desarrollar prácticas que estén en sincronía con los valores culturales.

Normas de la filosofía Kaizen.

1. Enfocarse en los procesos en lugar de los resultados.

2.Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

3. Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.

4. Fomentar muchas ideas en la organización.

5. Encararse en las causas principales de un problema.

6. La resolución de las principales causas de un problema.

7. Preguntarse siempre ¿Por qué?.

8. Para la filosofía Kaizen existen tres tipos de problemas: los descubierto que aparecen porque algo está fallando, los desenterrados que son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro y los creados, que se producen al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

9. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaizen es a largo plazo.

Conclusión.

Muchos son los fáctores de éxito que han llevado a las empresas niponas a situarse entre las más importantes del mundo. Llegados a este punto lo importante conocer los mismos y saber hasta que punto son extrapolables a las orgamizaciones y compañías de corte y pensamiento occidental.

Fuente: Managers Magazine

jueves, 21 de marzo de 2013

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.



"El negocio de Coca-Cola es muy sencillo y se sustenta en dos pilares fundamentales: conseguir la máxima cobertura física allí donde podamos y de todos nuestros productos (lo que llamamos (Physical Reach), y, al mismo tiempo, lograr la máxima aceptación por parte de nuestros consumidores (Mental Reach)."

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

La parte física consiste en buscar una distribución y presencia universal, pretendiendo que los productos estén en todos los canales y cubran todas las ocasiones, con un portafolio que lo ampare; y alcanzar la máxima rotación por punto de venta. De esta manera, la operación se convierte en un ventaja competitiva frente al resto del mercado y competidores.

La parte mental es más complicada, porque requiere una aceptación por parte de los ciudadanos y de los consumidores en la categoría que competimos, es decir, que crean que la categoría de refrescos es buena. Una vez conseguido, lo importante es que tus marcas tengan preferencia sobre las demás y sean las más queridas. Para lograrlo, es necesario establecer una comunicación bidireccional y una conexión racional y emocional –ambas son relevantes– con ellos. Ninguna marca se ha hecho grande en función de sus ventajas racionales, sino de las emocionales.

Para que el modelo de comunicación sea efectivo, debe ser también financieramente sostenible, por lo que la utilización de medios masivos es tan necesaria como la de medios especializados. La escala es tan importante como la precisión. La única dificultad que tiene este negocio de bebidas es no poder hacer crecer la demanda, pues no puedes hacer que la gente beba más de lo que bebe.

Esto se traduce en que todo lo que crezcas es a costa de robárselo a los competidores.Pues bien, el “edificio seguro” de Coca-Cola en España, que ha aguantado los últimos 50 años en nuestro país haciendo básicamente lo mismo, ha empezado a tener grietas. De hecho, negocios muy estables en otros sectores se están viendo afectados por los cambios que se están produciendo.

Algunos de los cambios que afectan a nuestro sector son: la limitación del surtido, cada vez es más difícil tener nuestros productos distribuidos y accesibles a los consumidores; la marca del distribuidor, cada vez más grande, superando el 50% en alguno de los sectores de bebidas en los que estamos compitiendo e incluso el 80% en algunos establecimientos; los márgenes y los precios no solo en los medios, sino también en los anunciantes, han ido a la baja, hasta el 17% en algunas categorías; y el canal de hostelería, crítico para nuestro negocio, se ha venido abajo y lleva decreciendo un 10% anual en los últimos seis años.

A esto se suman los costes al alza, algunos de ellos de forma espectacular como el azúcar el año pasado o la gasolina, que afecta a la distribución, al plástico, las latas, etc. Pero en nuestro Mental Reach, las cosas son incluso peores. Los ciudadanos desconfían de las versiones oficiales; las barreras de entrada son cada vez más bajas y se genera competencia, consiguiendo algunas compañías cuotas de imagen muy superiores a su cuota de ventas, invirtiendo muy poco dinero; la audiencia cada vez se fragmenta más y la cobertura es más lenta y difícil de lograr; y la tecnología va espectacularmente más deprisa de lo que vamos las empresas, cuando estamos cambiando del smartphone de primera generación al de segunda, con un gran esfuerzo financiero, los consumidores van ya por la décima; y el consumo multipantalla ya es una realidad. Para corregir el impacto que todo esto causa y poder reaccionar en nuestras empresas, la billetera ya no vale, porque no es efectivo ni hay dinero.


Ante los nuevos tiempos, en Coca-Cola ha cambiado “el edificio”, se ha reinventado, sistemáticamente y en profundidad. Reinventarse significa cambiar con la rapidez que el mercado y algunos de nuestros clientes lo hacen.

En Coca-Cola hemos cambiado íntegramente el modelo de negocio con nuestros embotelladores, pasando en la Península Ibérica de ocho a uno. Hemos segmentado el canal, de tal forma que ahora somos capaces de afinar mucho nuestra oferta y dar a cada cliente el valor que necesita. Hemos cambiado los formatos para intentar ajustar el precio a las necesidades de los compradores. De ahí que, en los últimos cuatro años, hayamos introducido 133 nuevas referencias, y eliminado 47. Y hemos iniciado un planteamiento de conocimiento exhaustivo de nuestros clientes y sus estrategias, para ofrecerles una solución a medida.

Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la planificación interna de nuestro negocio. Hemos pasado del modelo tradicional planificado por silos, a planificar por issues del negocio. Como consecuencia de esta transición, estamos generando estructuras mucho más flexibles.

Compartir el conocimiento de las necesidades.

También hemos reinventad o nuestras estrategias para seguir liderando en el Reach Mental. Es aquí donde el papel de las agencias y los medios tiene un peso fundamental. Nuestros caminos están entrecruzados, pues no podemos crear valor si no nos entendemos desde el principio y de forma integral. Agencias y medios, como colaboradores estratégicos, tienen que entender nuestros cambios y participar de ellos, para darnos servicio desde sus estructuras.

Estamos pasando de gestionar medios a gestionar conexiones con nuestros consumidores, que no las dan simplemente los medios tradicionales, ni siquiera los tecnológicos, sino cada uno de los puntos y ocasiones que tienen los consumidores de relacionarse con nuestra marca. La tecnología permite vincular todas esas conexiones, esos puntos de contacto que proceden de diferentes medios, y multiplicar el impacto gracias al trabajo sinérgico.

El valor diferencial que un medio o agencia puede aportar hoy a Caca-Cola es, además de la comercialización tradicional, ayudarnos a impulsar que todas esas conexiones se conecten entre ellas con sinergia y construir contenidos con credibilidad, que refuercen los mensajes y que viajen a través de los diferentes medios y conexiones. En definitiva, potenciar las experiencias entre nuestros activos, los de los medios y los de los consumidores; tratar de generar y potenciar flujos de tráfico que construyan relaciones ganadoras entre unos y otros.

Por primera vez, en Coca-Cola hemos conseguido hacer una comunicación integrada. Por eso, en los últimos años, hemos transformado el departamento de Comunicación de la compañía. Ahora tenemos un líder de área, que maneja un equipo multidisciplinar que le reporta, y que está dividido por áreas de interés estratégico para la compañía, ya sea un producto o un tema de negocio.

Semanalmente, tenemos un proceso de comunicación integral, desde el principio del proyecto al resto de áreas afines –que van desde Presidencia, Dirección General, Marcas, Relaciones Externas, etc.–, y desde ahí se va enriqueciendo de una manera coordinada. A continuación, diseñamos planes que integran todo eso a través de los puntos de conexión, propios o ajenos.

En este entorno, para Coca-Cola es evidente que el medio puede crear más valor si se integra desde el inicio en esta forma de trabajo; de lo contrario, se pierde gran parte del valor generado en la cadena, y lo único que recoge llegando al final es cómo eso se puede comercializar en un medio o en otro, lo cual no es poco, pero sí solo una parte del valor que se puede crear en ese viaje desde la idea integrada hasta su ejecución.

Además, estamos convencidos de hacer una revolución digital en nuestra organización y, lo que es más importante, en nuestra cultura como empresa. Para ello hemos transformado nuestro centro tradicional de atención a clientes, donde recibíamos llamadas, en un centro de comunicación digital, de generación y gestión de contenidos online, de conversaciones en vivo en las redes sociales, y, por supuesto también, de gestión de reclamaciones, de conocimiento de tendencias, de fidelización. El reto para las agencias y medios es cómo ayudarnos a que se fortalezca, mediante la integración de sus medios en nuestro nuevo entorno.

Conclusión.

Para ganar confianza, hay que compartir el conocimiento profundo de las necesidades. Del mismo modo que en Coca-Cola estamos intentando conocer al máximo la forma que tienen nuestros clientes de funcionar y de planificar a corto y largo plazo; debemos conseguir soluciones integradas entre los medios de las agencias y nuestros medios, entre la audiencia de esos medios y nuestros consumidores, y generar sinergias de opinión.

Esta es la forma de crear valor juntos: agencias, medios y anunciantes, en un nuevo entorno.

Fuente: Executive Excellence

miércoles, 20 de marzo de 2013

Supervivencia y operatividad de la empresa: La importancia de identificar gerencia y cultura organizacional



"Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella."

Supervivencia y operatividad de la empresa: La importancia de identificar gerencia y cultura organizacional.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad Reactiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o Proactiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva o ProActiva será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

Se nos recuerda que no es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día se comenta, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

a. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

b. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

c. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

d. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

a. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

b. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

c. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

d. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

Se trata de una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas, que está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

martes, 19 de marzo de 2013

La necesidad de adaptarse: Un nuevo marketing mix para después de la crisis



"La revolución tecnológica y el nuevo marco legislativo del sector audiovisual han cambiado de arriba abajo el mercado publicitario mundial. En este contexto, los anunciantes se han visto obligados a alterar sus estrategias de comunicación para llegar a un consumidor cada vez más esquivo a causa de la crisis."

La necesidad de adaptarse: Un nuevo marketing mix para después de la crisis.

Parce evidente que en el nuevo escenario global de los negocios la empresa está más obligada aún, si cabe, a pensar estrategicamente su posicionamiento diversificándo el mix de medios, comunicándo mejor y potenciándo la innovación.

El gran consumo.

La recesión económica ha cambiado los hábitos de consumo y generado nuevos perfiles de consumidor más austeros, aunque no se ha cebado especialmente con el gran consumo.

En este sector las marcas de los distribuidores se han visto reforzadas en detrimento de las de los fabricantes. Las ventas de las enseñas líderes se han contraído y han entrado en una espiral de promociones que ha generado una deflación en los precios.

Pese a que las perspectivas de recuperación económica son lentas pesimistas en gran parte de los países del mundo, se puede augurar un fin a esta guerra de precios, lo que reabriría la senda del crecimiento.

En este sentido la innovación sigue siendo el único recurso para crecer, apostando por nuevas vías que respondan mejor a las necesidades y sensibilidades de la sociedad actual.

El green retailing, por ejemplo, encaja en un consumidor preocupado por el medio ambiente y abarca desde cuestiones de logística a la creación de “sellos verdes” o la venta de productos ecológicos o de comercio justo.

Otras fórmulas de innovación pasan por idear nuevos envases que se adapten a las economías actuales y pensar en los consumidores afectados por problemas de salud (obesos, diabéticos, hipertensos, personas que dejarán de fumar…).

Un nuevo panorama publicitario.

Aunque la televisión sigue siendo el principal vehículo de comunicación publicitaria por su cobertura e importancia como, a la hora de promocionar nuestros productos el panorama de los medios ha cambiado por completo.

en el caso de España el apagón digital y el paso a la TDT han multiplicado la oferta y fragmentado la audiencia televisiva. Además, la consolidación de Internet y el uso de las redes sociales han dotado de mayor protagonismo al consumidor, aumentando los puntos de contacto de las marcas con él.

la concentración del sector a causa del proceso de fusiones ha encarecido la publicidad y está dificultando alcanzar una cobertura amplia.

Ante esta situación, es necesaria una planificación de medios mucho más precisa, que implica la utilización de la última tecnología para optimizar la inversión. Esto implica transformaciones profundas en los procesos y tecnología de planificación estratégica, táctica y en la ejecución y seguimiento.

La televisión en abierto seguirá arrastrando a la mayor parte de la audiencia y que se producirá una integración con Internet, con el desarrollo de nuevos formatos asociados a plataformas y una mayor fragmentación de las audiencias.

La posibilidad de alcanzar targets más precisos y medir con precisión la audiencia hará aparecer nuevos roles en el mercado (gestión de plataformas, ad serving de publicidad, gestión de datos, etc.).

El poder transformador de internet.

Internet está siendo el otro gran catalizador del cambio en el panorama mediático. La Red ha sentado las bases de la que será la televisión del futuro (asíncrona e híbrida), ha aumentado su ratio de penetración en los hogares (en España hay 21 millones de usuarios de Internet) y se ha convertido en el tercer soporte publicitario.

La explosión digital ha cambiado para siempre el entorno de marketing: algunos ejemplos son el control que ahora ejercen los consumidores sobre las marcas, el fin del funnel de compra tradicional y el progresivo trasvase a Internet de la inversión publicitaria, del boca-oreja y de las compras.

Además, en el fenómeno de Internet no se puede olvidar el boom de las redes sociales, el ascenso en el consumo de vídeo en la Red y el auge de los mercados electrónicos.

Las redes sociales ocupan un papel cada vez más relevante en el mix del anunciante, aunque su explosión como medio publicitario se ha visto frenada al no estar bien definido si deben servir para la fidelización de clientes, para su captación o para la construcción de marca.

El cambio es tan profundo que el reto para las empresas hoy ya no es el “marketing digital”, sino “gestionar el marketing en la era digital”, ya que se han visto afectados tanto los modelos de comunicación y marketing como el proceso de compra.

Aunque el sector de gran consumo todavía destina un porcentaje bajo de su presupuesto publicitario a Internet, la influencia de lo digital ya es fundamental en productos de alta implicación o coste para el consumidor, como los viajes o los teléfonos móviles.

Ante la nueva situación, las marcas deben ampliar el mix de medios más allá de la televisión para incrementar las posibilidades de contactar con el consumidor.

La elección de los puntos de contacto más efectivos dependerá de la etapa del funnel de compra donde estemos incidiendo, del sector e incluso de la marca en concreto. En general, la televisión es un medio influyente, pero es más útil en la parte inicial del proceso, para generar conocimiento general, que al final, cuando se trata de influir para provocar la compra.

La apertura óptima de mix de medios depende de las características de la marca y del target, así como del presupuesto. Una estrategia de medios más amplia ofrece diversas ventajas para el anunciante:

1. Ahorro económico.

2. Reducción de los niveles de frecuencia excesivos que pueden provocar la saturación del medio.

3. Comunicación envolvente y continuada a lo largo del día y, sobre todo, cerca del momento clave de la decisión de compra.

4. Aprovechamiento de las características específicas de cada medio de manera complementaria.

Conclusión.

En el actual escenario de crisis global las empresas deben de comprender y superar la crisis, siendo conscientes de la necesidad de gestionar de forma diferente, adaptándose a los cambios y a los hábitos del nuevo consumidor haciendo uso de la previsión, la estrategia y la reducción de costes que aportan las nuevas herramientas del marketing mix.

Fuente:Jose Luis Nueno Iniesta; Eva Vila, Eva; E. Gómez Acebo; J.Ferrer/ IESE Insight

lunes, 18 de marzo de 2013

Estrategia y gestión empresarial: Capacidad de adaptación, excelencia en el servicio y vocación de crecimiento como claves del progreso.



"Redefiniendo la estrategia: En estos tiempos de dificultad e incertidumbres las empresas necesitan convertir la oportunidad en cambio."

Estrategia y gestión empresarial: Capacidad de adaptación, excelencia en el servicio y vocación de crecimiento como claves del progreso.

El mundo empresarial y el conjunto de la sociedad global llevan viviendo un periodo convulso en los últimos tiempos. La adversidad económica nos ha obligado a realizar muchos cambios y ha puesto de manifiesto que la capacidad de adaptación es clave en un entorno inestable como el actual. En este contexto la empresa está obligada a redefinir su estrategia y ha sabido convertir en oportunidad en cambio.

En el actual escenario global en el que se desenvuelve la empresa stres ideas deben marcar y guiar las decisiones estratégicas de las organizaciones:

a. Reconocer que prácticamente nada es inmune a una crisis. Ante un entorno que ha cambiado sustancialmente, tenemos que hacer cosas diferentes en casi todos los ámbitos.

b. En un entorno más exigente, solo cabe la excelencia en el servicio, frente a una posible tentación de banalización del mismo.

c. Es necesario apostar por el crecimiento, a pesar de competir en un entorno donde parece que la supervivencia sea la única meta. Las empresas españolas necesitan recuperar la senda de crecimiento; innovación e internacionalización son claves para conseguirlo.

Prácticamente nada es inmune a una crisis, no puede haber ámbitos ajenos al cambio.

El ritmo de cambio de una empresa no puede ser inferior al de su entorno, si quiere sobrevivir. No obstante, con frecuencia se tiende a poner límites en el alcance y en la profundidad de una transformación, ante el temor de que trastoque la esencia de la compañía y el valor de la franquicia.

Es cierto que hay elementos de la propuesta de valor que no deben modificarse, pero muchas veces tendemos a proteger demasiados procesos, estructuras y sistemas, que es necesario cambiar para adaptarnos al entorno.

En Banco Sabadell, en 2007 iniciamos un ambicioso proyecto de transformación operativa y comercial que ha supuesto una mejora significativa de nuestra productividad y eficiencia.

Cuando decidimos aplicar criterios de producción fabril a un entorno de servicios como la banca, la percepción individual era en algunos casos que se eliminaba poco trabajo o que se corrían riesgos de alterar la relación con el cliente, ya que estábamos tocando la oficina, donde se produce un mayor contacto con el cliente. Seguimos adelante y no solo sacamos de la oficina operativa, sino también acciones comerciales puntuales en las que la cercanía física al cliente no añadía valor.

Con esta transformación, además de incrementar nuestra productividad, hemos mejorado en la percepción de servicio por nuestros clientes, en relación con el resto de entidades. Además, este proceso nos ha permitido acometer con éxito y continuar siendo competitivos un plan de crecimiento orgánico e inorgánico, con la adquisición de dos entidades en España y otras dos en Estados Unidos. De no haber desplegado este nuevo modelo operativo y comercial hubiera sido prácticamente imposible absorber los nuevos volúmenes, manteniendo los niveles de eficiencia y servicio que caracterizan a nuestra entidad.

En un entorno más exigente, solo cabe la excelencia en el servicio.

Ante la necesidad de realizar ajustes, muchas organizaciones recortan en el nivel de servicio que ofrecen a sus clientes con la idea de que estos entenderán la necesidad del ajuste. Sin embargo, la superación de la actual situación económica pasa por que las empresas sean más competitivas. Esto requiere foco en la satisfacción y fidelidad de los clientes, innovación y una clara orientación a resultados.

En Banco Sabadell pensamos que el trato que percibe el cliente es el elemento más difícil de copiar. Nosotros aspiramos a tener una relación duradera con los clientes, que mejore la cobertura de sus necesidades financieras. Esto requiere definir unos estándares de calidad y medir sistemáticamente cómo lo estamos haciendo. También requiere invertir en aprovechar el mayor conocimiento del cliente que nos proporciona la tecnología, para estar cerca del cliente en el momento que lo requiera, personalizar la oferta y proveer un servicio adecuado a sus necesidades. Durante estos años, hemos seguido apostando por mejorar nuestro modelo de relación con el cliente y mejorando el servicio que ofrecemos. Los datos de calidad objetiva en redes bancarias muestran este compromiso de nuestra entidad.

No obstante, en una organización como un banco, con redes comerciales extensas y con múltiples puntos de interacción con clientes gestionados por individuos, mantener un estándar de servicio y calidad es un reto importante.

En nuestra gestión hemos visto cómo la excelencia en el servicio pasa por hacer excelentes a las personas que integran la organización.Comprometer a todos los que forman parte de una organización con la excelencia y con una actitud entusiasta ante los cambios es la clave del liderazgo.

Recuperar la senda de crecimiento: internacionalización e innovación.

A futuro, el principal desafío que afronta España es la recuperación de la senda de crecimiento. Las empresas debemos mantener una vocación de progreso a largo plazo, incluso en un entorno adverso. Por un lado, es necesaria una mayor internacionalización de nuestro tejido empresarial. A pesar de contar con grandes multinacionales en varios sectores productivos, necesitamos un mayor número de jugadores con capacidad de competir fuera de nuestras fronteras. Por otro lado, es necesario incorporar en el ADN de la sociedad la capacidad de innovación y transformación que requiere el entorno actual.

Tenemos que ser conscientes de que no solo se trata del entorno económico; la evolución tecnológica, las nuevas formas de comunicación y, sobre todo, los profundos cambios en el consumidor traen consigo muchas oportunidades que tenemos explorar.

Desde el inicio de la crisis, que ha afectado en gran medida al sector bancario, Banco Sabadell ha sido capaz de repensar su estrategia y convertir en oportunidad los drásticos cambios que han aparecido en nuestro sistema financiero. Por un lado, sin perder el foco en nuestro segmento tradicional de rentas altas, estamos aprovechando la reestructuración del sector para convertirnos en una alternativa para los particulares de rentas medias. Esto ha supuesto un proceso de profunda transformación operativa y de sistemática comercial.

Por otro lado, hemos ganado tamaño con la adquisición de dos entidades financieras (B. CAM y B. Guipuzcoano), consolidando unas capacidades de integración muy valiosas en el entorno actual y convirtiéndonos en un referente internacional en integración de entidades. Además, hemos sabido encontrar la oportunidad que hay en toda crisis, con un crecimiento selectivo internacional (tres adquisiciones en Estados Unidos en los últimos cinco años), lo que nos permite ir diversificando progresivamente nuestro balance.

En Banco Sabadell, el apoyo a las empresas y la expansión nacional e internacional han marcado nuestra historia reciente y, sin duda, queremos seguir siendo un referente en este sentido. El crecimiento y la internacionalización que iniciamos hace un tiempo van a marcar nuestra agenda en los próximos años. A pesar del entorno complicado que está viviendo el sector financiero, trabajamos con una visión de largo plazo en el que poder materializar nuestras ventajas competitivas en nuevos entornos.

Fuente: Miquel Montes/ Executive Excellence.

domingo, 17 de marzo de 2013

Management empresarial en entornos internacionales: Ideas para formar verdaderos líderes globales



"La globalización ha cambiado el contexto y las necesidades de las empresas, hasta el punto de que sus líderes afrontan retos de una complejidad insólita".

Management empresarial en entornos internacionales: Ideas para formar verdaderos líderes globales.

El director general del IESE, Jordi Canals recopila una serie de propuestas audaces para situar la formación de líderes a la altura de las demandas de esta nueva era. Entre sus autores se cuentan profesores y decanos de las mejores escuelas de negocios del mundo.

Ya no es lo que era.

Si el siglo XX fue el de Estados Unidos, el XXI será global, marcado por el peso cada vez mayor de economías de enorme crecimiento, como China, India y Brasil, asegura Nitin Nohria, decano de Harvard Business School.

Estos mercados emergentes necesitan urgentemente dotar al talento local de una perspectiva global. Por ello, Canals apunta que deben desarrollar líderes capaces de gestionar no solo personas de distintas culturas, sino también entornos complejos e inciertos.

El líder global.

¿Cuáles son las responsabilidades adicionales de un líder global y las competencias que precisa para cumplirlas?

Lo primero que hay que tener claro es que la globalización no es total. El mundo se encuentra más bien en un estado de semiglobalización, es decir, ya no está tan limitado como antes por las fronteras nacionales, pero tampoco es el campo completamente abierto y uniforme que algunos han querido ver. Por tanto, los líderes empresariales tienen que entender tanto las fuerzas globales como los contextos locales.

Como el líder da sentido al trabajo de los empleados y dirige el rumbo de la organización, la escena global complica aún más su función. "Es esa complejidad, incertidumbre, diversidad y heterogeneidad añadidas al proceso de toma de decisiones lo que distingue el liderazgo global", explica Canals.

Para el profesor del IESE Yih-teen Lee, los líderes están llamados a influir en el pensamiento, actitud y comportamiento de una comunidad global, con la que deben trabajar en pos de un objetivo y una visión comunes.

Un líder global es una persona capaz de aprovechar distintos tipos de oportunidades y comprender las fuerzas globales que las ofrecen, sostiene Nohria, que destaca la eficiencia, la respuesta a las necesidades locales y la innovación como las claves de la creación de valor.

El decano de Harvard Business School cita Tata Motors, Samsung y el fabricante chino de automóviles BYD como ejemplos de empresas que han sabido dominar estas fuerzas y manejarse en el nuevo entorno.

Un paso más allá.

El desarrollo de líderes globales exige que el proceso de aprendizaje incorpore la inmersión en contextos internacionales, según Pedro Nueno.

En un artículo escrito con Matt Golosinski, el exdecano de Insead Dipak Jain afirma que las escuelas de negocios deben superar las expectativas convencionales si quieren que de sus aulas salga la nueva generación de líderes globales.

En lugar de los conceptos occidentales de programa de estudios y éxito, estos autores subrayan la importancia de la iniciativa emprendedora y las nuevas propuestas que reflejan el deseo de que las empresas tengan un mayor y mejor impacto social.

En esta idea de formar líderes sostenibles abundan la profesora del IESE Marta Elvira y Anabella Dávila: "Cada vez más empresas empiezan a 'mirar con otros ojos para para ver más lejos' y se dan cuenta de que el verdadero éxito es el de quienes saben combinar los objetivos comerciales con un desarrollo de liderazgo humanista y a largo plazo".

Robert F. Bruner, decano de la Darden School of Business, junto con Robert M. Conroy y Scott A. Snell, propone ampliar las metas del desarrollo profesional para atender las nuevas necesidades. Así, los programas deberían ir más allá del mero conocimiento (qué) e incluir competencias (cómo) y cualidades (por qué).

También es esencial la introducción de la variable cultural, añaden los profesores Carlos Sánchez-Runde, del IESE, Luciara Nardon, de la Universidad Carleton, y Richard M. Steers, del Lundquist College of Business.

Asia, en concreto, representa ahora una cuota muy importante de los consumidores, observan Randall Morck, de la Universidad de Alberta, y Bernard Yeung, decano de la Universidad Nacional de Singapur.

Mientras que Estados Unidos y la eurozona luchan por salir de la crisis, las empresas y los consumidores asiáticos, cada vez con mayor peso, se disponen a cambiar el panorama global de manera decisiva.

Avances programáticos.

"La educación de ejecutivos no está acabada", afirma Edward A. Snyder, decano de la Yale School of Management. "Aunque es imposible enseñar la complejidad, deberíamos esforzarnos por preparar bien a nuestros graduados, de forma que se conviertan en líderes eficaces en un mundo cada vez más complejo a nivel nacional y supranacional".

Algunas escuelas de negocios ya han iniciado nuevos programas en esa dirección. Por ejemplo, el IESE ha incorporado el modelo CAGE (Cultural, Administrativo, Geográfico y Económico) y cursos de globalización como GLOBE al programa de estudios de su MBA y a los de desarrollo de liderazgo. La AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business) se ha ofrecido a distribuir en sus centros asociados los materiales de GLOBE.

Por su parte, la Field Immersion Experience for Leadership Development (Experiencia de inmersión en el terreno para el desarrollo de liderazgo), de Harvard, aspira a desarrollar el liderazgo global de los estudiantes de MBA brindándoles la oportunidad de trabajar en un proyecto de campo en mercados emergentes.

Conclusión.

Como advierte y recuerda, Narayana Murthy, fundador y presidente de Infosys, "el desarrollo del liderazgo es crucial para el éxito de las empresas".

Lo importante es dar un primer paso que ayude a cerrar la brecha entre el liderazgo actual y las demandas del entorno económico globalizado.

Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight

sábado, 16 de marzo de 2013

Capital humano y dirección por competencias: Visión retrospectiva y futuro de una meta irrenunciable.



"En las organizaciones la incompetencia de un individuo le crea un problema a él, la del líder constituye un problema para todos"

Capital humano y dirección por competencias: Visión retrospectiva y futuro de una meta irrenunciable.


En las últimas décadas del siglo XX y en torno a la creciente importancia del capital humano en las organizaciones, diversas corrientes de pensamiento se consolidaron; entre ellas, el competency movement. A partir de aquel famoso artículo (Testing for Competence rather than for Intelligence) de David McClelland en 1973, se extendió la inquietud por las exigencias competenciales de cada puesto de trabajo.

En los años 80 y 90 tomaron ciertamente especial impulso algunos movements, tales como los relacionados con la dirección por objetivos y la productividad, con el aprendizaje permanente y la gestión del conocimiento, con el pensamiento crítico y la destreza informacional, con la creatividad y la innovación, con el empowerment y la inteligencia colectiva, con la psicología positiva y la calidad de vida en el trabajo, con la inteligencia emocional y el liderazgo, con el coaching y otras expresiones tutelares… Y, desde luego, el de las competencias. Es decir, el relacionado con el análisis de competencias para la selección y formación de directivos y trabajadores.

Sabíamos que un buen expediente académico, como una buena calificación en los tests de inteligencia de los procesos de selección, no venían constituyendo garantía de efectividad en el desempeño profesional, sobre todo en determinados casos.

Para predecir un buen desempeño del individuo, había que considerar a fondo el puesto a asignar. Cuando, por ejemplo, las relaciones personales tenían elevado peso en la tarea, se debía exigir a los profesionales unas competencias muy específicas; tan específicas como los puestos ocupados, que podían apuntar a situaciones y condiciones muy diversas —incluso adversas— de trabajo.

Cierto es que en el escenario finisecular, y aun en el neosecular, pusimos quizá más empeño en las herramientas informáticas para la gestión por competencias, que en el estudio detenido de las actuaciones que exigían los puestos de trabajo. No obstante, surgieron obviamente necesidades de formación en directivos y trabajadores. Con la creencia-esperanza de que nuevos contenidos formativos podrían resolver las lagunas detectadas, se desplegaron numerosos directorios de competencias y muchas personas de niveles intermedios e inferiores recibieron la formación correspondiente.

Seguramente al líder le cuesta advertir la falta de competencia bastante más de lo que le cuesta al seguidor. Para cuando un directivo se equivoca, se suele recurrir a aquello de que “la peor decisión es la que no se toma”, como a otras oportunas rutinas defensivas. O sea, que deficiencias competenciales puede haber en niveles inferiores, intermedios y hasta superiores.

Al parecer, cuarenta años después no es seguro que, gracias al movimiento de las competencias y a los cambios introducidos en la selección y la formación, seamos todos más competentes en nuestros puestos. Podría pensarse que algo ha fallado allá donde la gestión por competencias se implantó, y que algo ha debido seguir fallando allá donde no se implantó o no se hizo con rigor; pero, en realidad y por decirlo así, también es verdad que los puestos ya no son lo que eran. En efecto, como consecuencia de avances técnicos, o de cambios introducidos en las organizaciones, muchos puestos evolucionan casi continuamente, y nuevas competencias pueden ser precisas sin que apenas se hayan detectado-analizado.

Por otra parte, en una empresa mal organizada o dirigida, por muy competentes que fueran las personas en sus puestos, los resultados podrían ser frustrantes; de modo que la gestión por competencias exige estar bien organizados. Sin embargo cabe subrayar que, incluso en el mismo puesto, las competencias necesarias hoy pueden ser distintas de las precisas tiempo atrás o en tiempo venidero, y asimismo que ser competente en un puesto no supone serlo en otro. No faltará quien recuerde aquí el principio de Peter.

Aunque pueda sorprender, han surgido estos años modelos nacionales de gestión (creados por business experts españoles) que parten de la premisa de que todos somos (más allá de imperfectos y pecadores) decididamente incompetentes. Se viene a decir incluso que gestionar personas es básicamente gestionar incompetentes, y que esta gestión resulta también complicada por condicionantes como la edad, el sexo y el carácter de las personas. Esto se dice a veces, y asimismo que tampoco los jefes son siempre competentes.

No deberíamos hacer de la generalización de la incompetencia un meme, porque la botella medio vacía también puede percibirse medio llena. Quizá no pueda decirse que todos seamos plenamente competentes en nuestros puestos, pero es que las exigencias son, en muchos casos, crecientes y retadoras, y además nos manejamos muy a menudo en entornos entrópicos y no siempre bien organizados. Habría que identificar bien los casos de incompetencia palmaria, y tomar las decisiones correspondientes; pero no parece justo generalizar la incompetencia y dejar que se diluyan los casos extremos. Tampoco parecería justo generalizar la torpeza de las organizaciones (de ella nos habló, por ejemplo, Scott Adams).

Ser efectivos —ser competentes— debe ser una meta irrenunciable, y de hecho nos damos al aprendizaje y desarrollo permanente, tanto mediante acciones formales como informales. Pero hemos de ser competentes en entornos ad hoc; en organizaciones inteligentes, bien dirigidas, que catalicen la mejor expresión del capital humano tras metas bien seleccionadas. Habríamos de asegurar una estructura funcional idónea, una base sólida, sobre la que asentar la competencia de las personas.

De la torpeza de las organizaciones tuvimos ciertamente un buen reflejo en El Principio de Dilbert, y también otros autores, también españoles, han vuelto sobre el tema. Sin duda se ha de cuidar la inteligencia funcional teórica y práctica, aunque, a la vez y al respecto, se habría de considerar al servicio de qué objetivos se pone la inteligencia. En ocasiones ocurre que los ejecutivos persiguen objetivos distintos de los declarados, y las personas de niveles inferiores hallan contradicciones y paradojas que dispersan su energía psíquica.

Conclusión.

Puede que el lector interesado haya encontrado en estos párrafos materia para reflexionar sobre la competencia (como pericia, no como incumbencia) de las personas, y también sobre la inteligencia y prosperidad de las organizaciones ante las nuevas realidades; se trata de un reto que habremos de encarar con determinación. Pero sobre todo queríamos señalar aquí que el movimiento de las competencias ha cumplido cuatro décadas, sin que parezca haber grandes resultados que celebrar.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

jueves, 14 de marzo de 2013

Management empresarial y Responsabilidad Social Corporativa: Necesidad y razones para recuperar la ética en las organizaciones.



"Es urgente abandonar la obsesión por las ganancias a corto plazo y a toda costa en pos de una visión más profunda y a largo plazo de la gestión empresarial"

Management empresarial y Responsabilidad Social Corporativa: Necesidad y razones para recuperar la ética en las organizaciones.

En la primera década del siglo XXI, muchas empresas sufrieron en carne propia las consecuencias morales y financieras de haberse centrado exclusivamente en las ganancias a corto plazo. Una gestión atroz, así como la despreocupación temeraria por los riesgos morales, condujeron a la peor recesión mundial en décadas.

Un buen ejemplo es Lehman Brothers, que tras 158 años de trayectoria quebró en el transcurso de un fin de semana. La caída del veterano banco de inversión no es más que uno de los muchos escándalos empresariales que siguen engrosando una lista en la que figuran Arthur Andersen, Enron, Parmalat y Bernie Madoff.

El profesor del IESE Domènec Melé invita a los directivos a abandonar la obsesión por las ganancias a corto plazo y a toda costa en pos de una visión más profunda y a largo plazo de la gestión empresarial.

Melé sostiene que la buena dirección de empresas debería tener en cuenta la ética porque las personas lo son todo en la actividad empresarial, y para tratar con personas es necesaria la ética.

Una empresa no es una máquina, sino una construcción humana. Quienes la dirigen son individuos libres que colaboran con una organización con objetivos comunes, y las decisiones y medidas que toma un directivo pueden beneficiar o perjudicar a otras personas.

En otras palabras, la ética no es un componente artificial de la empresa, sino un aspecto intrínseco de la buena gestión. Las empresas no deberían ver a los empleados como un recurso o un medio para obtener un beneficio, sino reconocer su valor como personas, tratarlas como tales y promover su desarrollo.

Requisitos éticos básicos.

La ética está siempre presente en el management, desde la toma de decisiones hasta las ideas que impulsan la práctica de la gestión y, por último, en el carácter moral del propio directivo.

Tomar decisiones éticas y actuar en consecuencia contribuye de muchas maneras a la buena gestión de las empresas: ayuda a humanizar los negocios, genera confianza, fomenta la lealtad, alienta la responsabilidad y contribuye a desarrollar una cultura moral sólida.

Melé evita los debates filosóficos complejos y presenta una manera de entender la ética a partir de principios muy básicos, como la regla de oro que postula que deberíamos tratar a los demás como nos gustaría que nos trataran, o la Ley moral natural, que establece que determinados derechos o valores son inherentes a la naturaleza humana y reconocibles por la razón.

Otros principios que propone el autor son el respeto a la dignidad humana, la necesidad de contribuir al bien común de la comunidad a la que pertenecemos y de la sociedad en su conjunto.

Estos tres valores y sus correspondientes virtudes se constituyen como elementos críticos del management ético: justicia, verdad y amor inteligente. La justicia da a cada uno lo que legítimamente le pertenece. La verdad hace referencia al respeto por la honestidad en nuestros actos y palabras, así como la disposición a buscarla. El amor inteligente, entendido como aquel que nace del conocimiento de las necesidades reales del prójimo, trasciende la justicia y entraña preocupación y benevolencia.

¿Y qué hay de la eficiencia?.

Ética y eficiencia van de la mano. La eficiencia depende de muchos factores, como la tecnología y los procesos de producción, pero también de la disposición de los miembros de una organización a trabajar en pos de unos objetivos y a colaborar con otros. Esta disposición depende a su vez de la confianza y la moral, que pueden ponerse en peligro si los grupos de interés se sienten manipulados, desatendidos o tratados injustamente.

Tener conciencia ética nos lleva a actuar de la mejor manera posible para alcanzar la eficiencia. A su vez, la eficiencia de la empresa contribuye al bien común. Un uso eficiente de los recursos da apoyo material a la vida humana y hace que los bienes económicos sean más accesibles.

Al aumentar la competitividad, la eficiencia también contribuye a crear y conservar empleos, con lo que a la postre facilita un modo de vida a más personas.

Empresa y bien común.

Los directivos han de llegar a un compromiso entre generar beneficios y ser responsables de los muchos grupos de interés de sus empresas. Accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad local se juegan algo en el éxito o el fracaso de la empresa, su sostenibilidad o pérdida.

Y es que, aunque es necesario e importante obtener beneficios, no es la única finalidad de los negocios. La empresa contribuye al bien común y el crecimiento sostenible creando riqueza y conocimiento, actuando como grupo de interés responsable y un buen ciudadano. Esto implica perseguir no solo resultados económicos, sino también un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. La sostenibilidad debería estar integrada en todos los procesos, productos y actividades.

Competencias morales para directivos.

Las competencias morales, incluidas el carácter y las virtudes, tienen una importancia especial en el liderazgo. El carácter influye en la visión, objetivos, estrategias, percepción y otras dimensiones clave del líder. Como dijo Peter Drucker: “El liderazgo se ejerce a través del carácter”.

La cualidad más importante de un buen líder es su disposición a servir a los demás, para lo cual se necesita un interés genuino en las personas y ayudarles a alcanzar objetivos encomiables. Otras cualidades morales esenciales para el liderazgo son: responsabilidad, honradez, lealtad, compasión, gratitud, solidaridad, valor, paciencia, constancia e integridad.

Conclusión.

Puede que la ética no sea la panacea para todos los males que afectan a la economía, pero es absolutamente vital si queremos dejar atrás la crisis y alcanzar una recuperación sostenible.

La ética ayuda a los directivos a elegir la mejor opción posible en cada situación, lo que marca un camino seguro hacia prácticas empresariales y un mundo mejores.

Fuente: Domènec Melé Carné/ IESE Insight

Diferenciándose de la competencia: Cómo preparar y aprovechar una entrevista de ventas.



"Preparar una entrevista de ventas es tan importante como estar presente en la misma. Sin embargo, muchos vendedores, ya sea por desconocimiento, pereza o por exceso de confianza, acuden a las entrevistas de sus clientes, con una única idea fija en sus mentes ¡VENDER!".

Diferenciándose de la competencia: Cómo preparar y aprovechar una entrevista de ventas.

Preparar la entrevista también forma parte de su rutina diaria; pero… ¿cómo se prepara realmente una entrevista de ventas y por qué es tan importante hacerlo a conciencia?.

Bastará con analizar de antemano algunas de las ventajas que reporta preparar bien una entrevista de ventas, para darnos cuenta de la importancia del tema. Todo vendedor que esté bien preparado…

a. Podrá reaccionar mejor a las exigencias planteados por los clientes.

b. Podrá contar con el material necesario para reforzar la presentación de su producto o servicio.

c. Podrá rebatir exitosamente cualquier objeción que ponga el cliente.

d. Ahorrará tiempo al comprador y podrá ayudarle a que éste tome una decisión más rápida.

e. Se ahorrará tiempo él mismo como vendedor y podrá hacer más visitas a lo largo de su jornada.

f. Llevará el control de la situación en todo momento, evitando así cualquier improvisación o decisión inoportuna.

g. Brindará una imagen más serena y profesional ante el posible cliente.

En definitiva, todo vendedor que planifique sus entrevistas de ventas, tendrá más posibilidades de éxito; porque la venta NO es algo que ocurra por casualidad.

Planificación y presentación de la entrevista de ventas.

Una presentación de ventas efectiva es el resultado de una planificación exhaustiva de todos los factores que influirán en el cliente y le motivarán a tomar una decisión favorable.

Dicho esto, veamos entonces, cómo preparar una entrevista de ventas de forma efectiva y obtener mejores resultados haciendo uso del factor clave: “la investigación”. Todo buen vendedor sabe que su actividad principal a la hora de preparar una entrevista es investigar todo lo pueda sobre su potencial cliente.

Como fruto de una buena investigación (haciendo uso de internet, hablando con contactos, pidiendo referencias, contactando con proveedores, suscribiéndose al newsletter de la empresa en cuestión, solicitando información telefónica, etc.) usted obtendrá los datos de la o las personas a las que debe contactar y a las que toman las decisiones; sus necesidades, su estado financiero, sus ritmos de compras, a quienes les están comprando, con quiénes buscan competir y toda aquella información que le facilite su trabajo.

A continuación se citan algunas de las preguntas claves que deberá resolver antes que acudir a su entrevista de venta:

a. ¿Quién es el encargado de tomar decisiones?. Asegúrese siempre de contactar a la persona adecuada; caso contrario, además de ventas estará perdiendo su tiempo.

b. ¿Cuál es la situación actual del cliente potencial?. Una vez que haya contactado con la persona adecuada, interésese por su empresa, por sus posibles problemas y necesidades.

c. ¿Cuáles son los objetivos de su posible cliente?. Olvídese de su producto o servicio por unos momentos cuando haga esta pregunta y fíjese en el conjunto. Comprenda lo que realmente busca o desea conseguir la otra parte y luego podrá relacionarlo con su producto de una forma mucho más relevante.

d. ¿Cuáles son sus propios objetivos?. Establezca objetivos en cada visita que realiza para ir midiendo cada uno de sus progresos. Caso contrario, como dijimos antes, estará perdiendo el tiempo.

e. ¿Cuáles son los criterios sobre los que toman decisiones?: Además de conocer algunas de las razones por las que su cliente podría estar interesado en su producto o servicio, también debería conocer los criterios que utilizan cada una de las personas con las que habla en la compañía.

Por ejemplo: un ejecutivo, estará interesado en los objetivos a largo plazo de la compañía o en incrementar las ventas y los beneficios generales; un directivo medio basará su opinión en la relación coste-eficacia de su producto; y los supervisores de primera línea estarán más preocupados por la instalación y la operación. Todos querrán que la compra les beneficie a ellos. Si usted puede demostrarles a todos que se beneficiarán, verá como se convierte en un proveedor casi indispensable para ellos.

f. ¿Cómo demostrará que todo lo que usted dice es cierto?: Luego de haber hecho su presentación y de haber creado cierto interés, muchos clientes querrán que les demuestre todo lo que ha proclamado. Quizá le pidan una demostración o una oportunidad para probar el producto de su empresa. Una forma fácil y rápida de hacerlo es presentando testimonios de personas que el cliente potencial conozca y en las que confíe. Le resultará muy fácil convencer con una prueba de este tipo.

g. ¿Cuál es su ventaja competitiva? ¿Tiene algo que sea único? ¿Algo que le diferencie sobre otras compañías y vendedores?: Si es así, utilícelo a su favor. No olvide mencionar algunas limitaciones de su producto, antes que el cliente las descubra. Con ello se ganará algunos puntos si se las menciona antes usted. Recuerde también que cuando señale alguna debilidad, contrástela con una ventaja.

Por ejemplo: – Si bien es cierto que nuestro producto es poco conocido en el mercado, tenga en cuenta que le permitirá ser de los primeros en probarlo y beneficiarse de un descuento especial por confiar en nosotros.

h. ¿Con qué preguntas puede encontrarse?: Cuando esté ensayando su presentación, ya sea a solas o con alguien, intente imaginar cuáles serán las posibles reacciones de su cliente. Invierta tiempo en conocer a fondo su producto o servicio y luego responda por escrito y aprenda a responder de forma sincera a cualquier posible planteamiento que puedan hacerle. Con ello ganará en confianza y credibilidad.

i. ¿Qué compromiso le va a pedir a la otra parte?: Independientemente de cuál sea el compromiso (acordar una nueva fecha para la siguiente reunión, quedar para la firma del contrato, obtener una decisión final, acordar los plazos de entrega y pago, etc) antes de hacer la visita usted debería tener en mente un resultado específico para cada reunión. Pedir un compromiso es la parte más importante de sus objetivos de la visita.

Conclusión.

Hay un viejo refrán que dice: “Si no planificas, estás planificando para el fracaso”. Y en el caso de las ventas todavía es más cierto ¿Acaso usted no lo cree así?.

Es importante reflexionar sobre lo que acaba de leer y sobre qué de todo ello está poniendo en práctica. Si lo que usted quiere es hacer visitas de una forma más efectiva y con ello vender más, tenga en cuenta que la investigación y su preparación le serán de gran utilidad para conseguir los objetivos que usted se proponga.

¡Éxitos y buenas ventas!

Fuente: Cristian Bejarano/ Managers Magazine