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jueves, 31 de enero de 2013

Liderazgo transformacional: Pasos seguros para la consolidación de un buen líder


"Los líderes son personas que poseen ciertas cualidades que los hacen destacar, posiblemente su carisma, su manera de afrontar las dificultades o la manera como maneja su equipo de trabajo sean los factores más destacados y reconocidos por sus seguidores. Eso, además, genera confianza entre ellos y se vuelven un ejemplo a imitar. Pero por sobre todo, un líder debe generar deseos de transformación. Esa es la esencia del liderazgo transformacional."

Liderazgo transformacional: Pasos seguros para la consolidación de un buen líder.

Para ejercer el liderazgo transformacional se necesita un cambio en la manera cómo se actúa, cómo se piensa y siente. Es, de hecho, una actitud mental que inevitablemente ha pasado por una transformación. Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional necesita de un cambio radical de quienes lo promueven. Es respetuoso de la libertad en el que el ser humano la comprenda como pilar de los principios de derechos, deberes y respeto hacia los demás y consigo mismo.

Para lograr que el liderazgo transformacional permee efectivamente el equipo de trabajo, el líder debe ser lo suficientemente carismático como para que sea admirado en su forma de actuar y comportarse, es además un convencido de su trabajo y lo hace lo más importante en su vida, en tanto le ayuda a superarse y darle sustento. Eso permite estrechar aún más los lazos con sus seguidores.

El liderazgo transformacional no sólo está basado en lo que estrictamente referido a asuntos empresariales, también el líder es una buena fuente de inspiración y motivación. El líder debe ser siempre optimista frente a los retos y el futuro, pero aguerrido y luchador incansable frente a las dificultades.

El hecho de apreciar los esfuerzos individuales o colectivos, cohesiona mucho más de lo que parece a un equipo de trabajo. Por eso el liderazgo transformacional alienta y promueve este tipo de reconocimiento por parte del líder quien siempre debe estar pendiente de las tareas asignadas y las dificultades que puedan presentarse para a su vez, empoderar a su equipo y entusiasmarlos para avanzar.

Pero tenga en cuenta varias cosas. La primera es que las culturas organizacionales son todas diferentes, cada una de ellas tiene su manera de hacer las cosas. Por consecuencia, lo que resulta bien para una empresa puede no ser tanto para otra. El líder debe saber adaptarse y entender los códigos de esa nueva cultura antes de proponer estrategias agresivas de liderazgo.

Segundo, el líder debe mostrarse siempre positivo apelando a las emociones de los colaboradores. Esto además permite crear un ambiente de certeza sobre el cumplimiento de las metas trazadas.

Además, el líder, bajo el concepto del liderazgo transformacional debe ser cauto a la hora de involucrarse en áreas para él desconocidas. Una de las premisas de este tipo de liderazgo es que el líder conozca con claridad absoluta las tareas que cada uno de los seguidores debe realizar, debe volverse un experto en eso para que pueda orientarlos correctamente en alcanzar los objetivos organizacionales. Cada área de trabajo es un microcosmos donde se refleja lo que la organización es y desea.

Por último, el líder debe saber qué es lo que realmente motiva a sus empleados. Frente a eso, el éxito está cuando el empleado valora las recompensas que la empresa le da. Para ello, las reglas del juego para acceder a ellas deben estar descritas con absoluta claridad pues una falla en el sistema de recompensas puede llevar inevitablemente a una pérdida de la credibilidad y, claro, una desmotivación generalizada.

La objetividad frente al hecho de adquirir una recompensa así como los castigos no debe ser cuestionada pues la imparcialidad demostrada por el líder debe demostrar que no hay en ello preferencias ni sesgos que puedan favorecer o no a algunos seguidores. Tanto en uno como en otro caso, el líder deberá suministrar la suficiente retroalimentación como para que se apliquen los correctivos del caso o se aliente a los demás a ganar las recompensas a que haya lugar.

Conclusión.

No sobra mencionar que un líder transformacional debe ser visto como un representante de la organización, por lo que se requiere de ésta total apoyo y respaldo frente a sus actuaciones, empoderándolo y dejándolo actuar en consonancia con sus objetivos y visión.

Fuente: Managers Magazine.

miércoles, 30 de enero de 2013

Estrategias de posicionamiento en mercados globales: El caso de Kola Real, una empresa familiar de refrescos


"Estrategia, prudencia, diferenciación y conocimiento del mercado: Las pymes también pueden."

Estrategias de posicionamiento en mercados globales: El caso de Kola Real, una empresa familiar de refrescos-

Hace poco más de dos décadas salían las primeras botellas de Kola Real del patio de una vivienda familiar de la ciudad de Ayacucho, en Perú. Era la forma que habían encontrado los Añaños de ganarse la vida en un territorio pobre y amenazado por las acciones violentas de Sendero Luminoso. Tuvieron buena vista. Los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas a causa de que Coca-Cola y Pepsi apenas operaban en la zona porque la organización terrorista atacaba sus camiones.

Eduardo Añaños, Mirtha Jeri y sus seis hijos se iniciaron en el negocio de la forma más modesta y rudimentaria, con un préstamo sobre su vivienda y capital propio. Primero, distribuyeron la bebida puerta a puerta entre sus vecinos. A los tres años, fundaron AJE, la empresa embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta de producción.

Una vez conquistado el mercado limeño, se expandieron por el continente latinoamericano y el mercado asiático a un ritmo vertiginoso, abriendo sucursales en países como Venezuela (1999), México (2002), Costa Rica (2004), Nicaragua (2005), Guatemala (2005), Honduras (2005), El Salvador (2006), Tailandia (2006), Colombia (2007), Panamá (2009) y Vietnam (2009).

En 2010, la empresa familiar, ya convertida en una potente multinacional, estaba presente en 14 países del mundo, en los que ocupaba el segundo o tercer lugar de su sector, con 1.700 millones de dólares en ventas. ¿Podrán seguir creciendo a este ritmo?

El caso "Aje: vendiendo refrescos a la base de la pirámide", elaborado por el profesor del IESE Pedro Nueno, Silvia Rodríguez y Miguel Bazán, reflexiona sobre cómo hacerlo.

La fórmula del éxito.

Varios factores han llevado a AJE a su privilegiada situación. En primer lugar, el hecho de haber enfocado su servicio al segmento de las clases bajas, mayoritarias en Latinoamérica, frente a unos competidores centrados en el minoritario público objetivo de mayor poder adquisitivo.

Su objetivo era posicionar el producto como "la bebida del precio justo" (con un precio entre un 20% y un 30% inferior a la media) y difundir el concepto de democratización del consumo aludiendo al sobreprecio de las bebidas de la competencia.

Este hecho, sumado a los novedosos formatos (2,6 y 3,1 litros) de gran volumen en envases de PET desechables, facilitó la accesibilidad del producto a todos los estratos de la población. Tanto Kola Real como Big Cola (el nombre que recibía en Asia) siguen una política de "siempre precios bajos", sin promociones, ofertas ni cuponeo.

Otro factor diferenciador clave de AJE ha sido la austeridad de sus campañas promocionales, con unos niveles de inversión muy inferiores a los de otras marcas de refrescos. Antes de publicitar un producto de forma masiva, preferían el boca-oreja, especialmente entre las amas de casa, atraídas por el bajo precio.

De todas formas, la tendencia en este aspecto está empezando a cambiar. En octubre de 2010, por ejemplo, se llegó a un acuerdo de patrocinio con el FC Barcelona para utilizar la imagen de jugadores como Messi, Iniesta y Puyol en las etiquetas de las botellas.

La capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible tanto en la central como en las delegaciones en cada país ha sido otro de los pilares del éxito del grupo. No obstante, existen entre los analistas ciertas dudas sobre la posibilidad de mantener una estructura familiar de estas características cuando se acomete la entrada en el mercado global.

Retos de futuro.

Las ventas mundiales de refrescos resistieron, no sin ciertas dificultades, el envite de la recesión en 2009. Coca-Cola continúa siendo líder absoluto del mercado en todo el mundo, pero la excelente respuesta de los consumidores de Big Cola en Asia podría situar a AJE en los primeros puestos del ranking. Sobre todo, por su entrada durante 2011 en nuevos países de la región: India, Indonesia y China. Por otra parte, el despliegue en Brasil contribuirá a que, en 2014, Latinoamérica desplace a Norteamérica al segundo puesto en consumo de bebidas refrescantes.

El potencial de desarrollo se encuentra ahora en la joven clase media emergente tanto en el continente americano como en el asiático, un target ávido de consumir bebidas embotelladas bajo marca. Este crecimiento, sin embargo, demanda ampliar los surtidos y formatos para atender a gustos y preferencias cada vez más sofisticados, lo cual amenaza los abultados márgenes de las marcas.

El equipo directivo de AJE ha demostrado su efectividad y cuenta con una trayectoria excepcional, capacidad de adaptación y respuesta a todos los terrenos y vicisitudes, incluso en los peores años de recesión global del consumo.

Ahora su meta es convertirse en una de las 20 multinacionales más importantes del mundo, alcanzando en 2020 unas ventas por valor de 13.000 millones de dólares y manteniéndose como segundo o tercer operador en cada uno de los países en los que está presente. ¿Cómo cumplir sus objetivos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Podrá hacerlo manteniendo una estructura organizativa pequeña?.

Fuente: Pedro Nueno, Miguel Bazán, Silvia Rodríguez/ IESE Insight

martes, 29 de enero de 2013

Negocios globales y factor intercultural: Buscando una organización dentro de la desorganización


Si alguna vez ha tenido la oportunidad y experiencia de trabajar en otros países o de viajar alrededor del mundo, posiblemente haya detectado que el enfoque hacia la organización varía ampliamente.La percepción del tiempo es uno de los pilares fundamentales que afectan el concepto de la organización.

Negocios globales y factor intercultural: Buscando una organización dentro de la desorganización.

Desde su propio punto de vista, las cosas pueden parecer más o menos organizadas en comparación con su país. Pero muchas veces nos frustramos al no comprender las razones por las cuales las cosas se organizan de una manera determinada. “¿Por qué hay tanta burocracia para abrir una cuenta bancaria?”, “¿Por qué la gente se desespera por ingresar al metro/subte y resiste a que el resto de los pasajeros bajen?”. A continuación presentamos algunos aspectos que te ayudarán a descifrar por qué los sistemas de organización varían entre las culturas.

La percepción del tiempo es uno de los pilares fundamentales que afectan el concepto de la organización. En países donde se cree que el tiempo se encuentra fuera del control del individuo, como India o México, la organización tiende a ser más relajada, dando lugar al cambio si algún evento inesperado aparece. La adhesión a procesos formales no es un requerimiento para alcanzar una meta.

Por el contrario, la actitud hacia la organización en países como Suiza, donde se piensa que el tiempo es altamente controlable por los individuos, el abordaje a cualquier acción es usualmente preconcebida y bastante estructurada. Caer fuera de la estructura sería perjudicial para el proceso, reduciría la productividad y sería percibido como falta de organización y poco profesional.

Lo que para Ud. puede representar el caos, quizás no signifique lo mismo en la mente de las personas afectas a otras culturas. La reacción ante una situación caótica tampoco será la misma, ya que también se trata de comportamientos culturales.

Algunos pueden llegar a quedar anonadados ante la exactitud temporal con la que los tranvías respetan sus cronogramas de frecuencia por parada, mientras que les parece absolutamente natural pedir un café a los gritos. El proceso de adaptación presenta desafíos tanto para aquellos interactuando con sociedades de menor énfasis en la organización, como para los que se dirijan a sociedades más organizadas.

¿Cómo puede aprender a ser efectivo en situaciones donde la percepción de la organización varía de tal manera? La ruta más directa hacia la adaptación es confrontar tales diferencias para comprender de dónde provienen y aceptarlas como comportamientos culturalmente arraigados que se encuentran profundamente incrustados en la sociedad.

Aunque quizás encuentre que seguir un protocolo determinado o adherirse a una guía de conducta puede no ser exigida a un extranjero, saber esto de antemano puede ayudarle a reducir cualquier frustración relacionada con malos entendidos interculturales.

Conclusión.

Si logra aceptar verdaderamente la realidad de la cultura con la que interactúa, pronto superará las distracciones y las barreras para mantener un nivel familiar de percepción de organización, permitiéndole encontrar la forma de trabajo adecuada para un contexto diferente. Para lograrlo es necesario - más bien imperativo- conocer, con carácter previo, los hábitos y costumbres del país en el que va a realizar negocios. De otra forma no llegará a comprender la realidad en la que está obligado a desenvolverse.

¿Qué conflictos ha experimentado por las distintas percepciones sobre el nivel de organización adecuado en países y con personas de otras culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting

lunes, 28 de enero de 2013

Internacionalización, empresa y cambio: Claves para la gestión global de los Recursos Humanos


"La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales qu para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de la empresa hacia otros mercados."

Internacionalización, empresa y cambio: Claves para la gestión global de los Recursos Humanos.

La compañía Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha sabido detectar que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.

Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión. Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.

De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Gestión de Recursos Humanos en entornos globlaes: Aspectos relevantes.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:

a. La Legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía.

Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.

b. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.

Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias. Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura.

Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.


c. Gestión y administración de personas: Cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.

Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.

Acerca de Meta4.

Meta4, con 1.300 clientes en 100 países, gestiona a más de 18 millones de personas en todo el mundo, encontrándose entre los tres primeros proveedores de Software de Recursos Humanos a nivel internacional. Desde sus centros de I+D+i ubicados en España (Madrid) desarrolla aplicaciones capaces de cubrir las necesidades locales y globales de cualquier empresa, sea cual sea su tamaño y complejidad.


Fuente: Managers Magazine.

domingo, 27 de enero de 2013

Entornos globales y modelos de empresa: ¿ Qué es una trading company?


"Una trading company compra en firme un producto en un país y lo vende en diferentes países en los que cuenta con red de distribución propia."

Entornos globales y modelos de empresa: ¿ Qué es una trading company?.

Las empresas de comercio internacional -conocidas como trading companies- son especialistas que cubren toda la operativa de exportación e importación. Una trading company compra en firme un producto en un país y lo vende en diferentes países en los que cuenta con red de distribución propia.

Trabajan sobre todo en sectores de elevados volúmenes de producción como materias primas, productos semifacturados, metales, productos químicos, farmacéuticos genéricos, etc.

Orígenes.

El origen de las trading companies se remonta al siglo XVII cuando las principales potencias europeas constituyeron en empresas para gestionar el comercio con sus colonias. La primera de estas empresas fue la Dutch East India Company que se considera el primer ejemplo de corporación multinacional de la historia y la primera que emitió capital dividido en acciones.

Con base en la ciudad holandesa de Amsterdam controlaba el comercio de especias entre oriente y Europa a través de una flota de cerca de 5.000 barcos que operaban en puertos de Indonesia, China, Taiwan o Persia.

Actividades de una trading company.

Entre otras, cabe destacar:

a. Identificación de proveedores en diferentes países que tengan capacidad de suministro de grandes volúmenes de producto a precios competitivos.

b. Negociación de las condiciones de venta y de entrega de los productos.

c. Financiación y aseguramiento del cobro para el proveedor-exportador.

d. Gestión logística de la operación.

e. Gestión aduanera y documental.

f. Distribución y venta del producto a través de la red comercial en el país de origen de la trading company y otros países en los que pueda estar presente.


La trading company, hoy.

Hoy en día las trading companies están especializadas en países de difícil acceso en zonas de Asia, África o América Latina. Su función consiste en localizar proveedores de productos con los que firman contratos de suministro de productos que venden a través de su red comercial en un su país o países cercanos.

Ejemplos de trading companies son la saudí Bahrawi especializada en la comercialización de productos de alimentación y catering en Arabia Saudita y otros países del Golfo Pérsico o la empresa brasileña EmitBrasil especializada en el comercio exterior de equipamientos y maquinaria para la construcción civil.

Japón es el país en el que tienen mayor presencia las trading companies - denominadas sogo shoshas – que controlan la mitad de las exportaciones japonesas y dos tercios de sus importaciones. Por una parte, importan grandes volúmenes de materias primas y maquinaria que revenden a fabricantes y distribuidores en Japón y por otra actúan como fuerza de ventas internacional de empresas japonesas medianas y pequeñas que no tienen capacidad para llegar a clientes extranjeros.

También actúan como gestores en grandes contratos de consorcios grandes (construcción, transportes) en los que coordinan las actividades de la empresas participantes con los bancos y las empresas logísticas. Las siete grandes trading japonesas tienen más de 1.000 oficinas comerciales en cerca de 200 ciudades y emplean a más de 20.000 técnicos de comercio internacional que están especializados por sectores (maquinaria, químico, farmacéutico, etc.). Además de estas grandes trading existen otras de menor dimensión que puede localizarse en el directorio Ebiz.

Grandes empresas japonesas de trading: 1. Mitsubishi Corporation 2.Mitsui & Co. 3. Sumitomo Corporation 4. Itochu 5. Marubeni 6. Toyota Tsusho 7. Sojizt.

Si bien las tradings companies en sentido estricto realizan la compra en firme (importan) productos en unos países que luego revenden (exportan a otros), en el mundo del comercio internacional existen otras muchas empresas que se denominan trading companies cuando en realidad son más bien agentes comerciales o intermediarios, es decir no compran los productos sino que facilitan su venta poniendo en contacto a vendedor y comprador y por esta gestión, en caso de tener éxito, cobran una comisión (normalmente entre el 5% y el 10%) de los productos vendidos.

Existen miles de empresa y profesionales en el mundo que realizan están actividad de intermediación internacional. Pueden encontrarse un directorio de más de 3.500 intermediarios de comercio internacional clasificados por países y sectores en el directorio GlobalTrade.

Trading company y tipos de contratos.

Una trading company compra en firme un producto en un país y lo vende en diferentes países en los que cuenta con red de distribución propia.

Desde el punto de vista contractual las trading companies utilizan cuatro tipos de contratos:

a. Contrato de compraventa internacional: cuando realizan una única compra a un fabricante extranjero de un producto que se va a exportar.

b. Contrato de exportación: cuando vende a sus clientes los productos que han importado.

c. Contrato internacional de suministro: cuando establecen acuerdos de suministro a largo plazo (más de un año) con fabricantes para la compra periódica de productos a precios determinados.

d. Contrato de intermediación comercial internacional: cuando la trading company no actúa como comprador sino como intermediario que cobra una comisión sobre las operaciones de exportación e importación que gestiona.

Fuente: Global Negotiator

sábado, 26 de enero de 2013

Empresa y ventajas competitivas: Cómo reconocer y fomentar la verdadera innovación


"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan."

Empresa y ventajas competitivas: Cómo reconocer y fomentar la verdadera innovación.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa. Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: B. Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund /IESE Insight

jueves, 24 de enero de 2013

Los diez errores del management empresarial en entornos globales: Por qué fracasan los CEOs


"La gestión del fracaso se ha transformado en un talento requerido para el liderazgo. En vez de centrarnos en “cómo vamos”, ahora nos preguntamos: qué puede salir mal."

Los diez errores del management empresarial en entornos globales: Por qué fracasan los CEOs.

Evite estos 10 callejones sin salida. En lugar de los habituales informes de evolución, generamos métricas para detectar desviaciones y caídas.

En vez de observar qué es lo que hacen nuestros competidores, queremos conocer aquello desconocido que aparece en el mercado. En lugar de contratar exclusivamente MBAs locales, buscamos graduados que hablen mandarín, hindú o portugués...

Frente a esta situación aparecen dos pautas preocupantes. La primera esboza los fallos estructurales de compañías que han ido mal. La segunda identifica a líderes cuyas decisiones ejecutivas han conducido a situaciones problemáticas. Aunque interconectadas, y mutuamente definitorias, es el liderazgo el que genera atención.

¿Cuáles son, entonces, los 10 principales callejones en los que se meten los líderes que han fracasado? ¿Qué errores han cometido?.

1. Limitar el ámbito de la competencia a lo próximo y conocido.

Los CEOs se centran -y monitorizan- en el mundo que conocen. Su zona de confort es el “territorio conocido”. Raramente miran al otro lado de la orilla o descubren nuevos players. Habitan dentro de una línea Maginot mental. No dedican ni recursos ni tiempo a monitorizar nuevas incorporaciones en la competencia o seguir pistas a nuevas patentes.

En su búsqueda de lo nuevo y experimental, siempre leen las mismas revistas o asisten a las mismas conferencias. Son pocos los miembros de la Word Future Society o del grupo de estudios para el futuro de Copenhague. Su torre de marfil tiene pocas ventanas en la parte superior y carece de una visión de 360°.

2. Permitir que el miedo, la inseguridad, y los intimidadores reinen en su cultura empresarial.

Con la productividad al volante y los recortes como acelerador, la lealtad en la compañía prácticamente ha desaparecido. Intentar atraer y motivar el compromiso con paternalismo ya no genera reacción. La gente trabaja duro porque no hay alternativa. No quieren ser las víctimas de las estadísticas insensibles, y sin rostro, de la productividad. El desempleo continúa alto porque los gestores se han dado cuenta de que no necesitan a las personas; ni las van a necesitar.

Cuando un ambiente de trabajo tan deprimido es gestionado de forma brutal, regresamos al taller del mundo de Charles Dickens. Es poco el caso que se le hace a una de las más interesantes leyes de Deming: ahuyenta el miedo del lugar de trabajo.

3. Hablar sólo en un idioma.

Nos hemos resistido durante décadas a una cultura bilingüe y, sólo a regañadientes, la hemos aceptado tras descubrir que muchos de nuestros clientes son de otra cultura. Debido a nuestra insistencia en hablar y escribir sólo en inglés, le hemos arrancado al lenguaje, sin darnos cuenta, su función de transporte cultural, al tiempo que hemos perdido el acceso a fuentes multiculturales en el trabajo.

Rescatar la variedad lingüística como forma de abrazar la diversidad es esencial; no deben crearse obstáculos en la generación de lugares de trabajo multiculturales. Hay que rescatar ese mosaico tan norteamericano que es la diversidad. Se ha de apoyar el inglés como lenguaje internacional, al tiempo que ponemos en valor todas las lenguas de los trabajadores como parte de nuestras raíces globales. Los CEOs tienen que dar ejemplo aprendiendo nuevos idiomas y facilitando su enseñanza.

4. Aferrarse a las ya probadas best practices.

Frecuentemente, aquella forma de pensar y actuar que nos saca de una box se transforma en una nueva box. Sean cuales sean los valores que las mejores prácticas nos aportan como modelo, su emulación es contrarrestada al hacerlas servir prematuramente -y con frecuencia- como el techo hasta donde podemos llegar. En el mejor de los casos, sólo son un estado temporal de protección y necesitan seguimiento continuo.

Cada best practice debería tener fecha de creación y origen (fecha en la cual fue elevada a la “fama” así como el departamento o división que la creó). Así tendríamos una referencia para medir cuánto tiempo hemos ido dejándonos llevar, al tiempo que preguntamos a esas fuentes qué es lo que han hecho por nosotros desde entonces. El CEO ha de utilizar esas mejores prácticas como puntos de presión a los cuales hay que exceder y no sólo compararse.

5. Mantener siempre el mismo “sabor”.

Muchos claustros de universidades son conocidos por su elaborada señalización; llevan el nombre de una corporación que las ha dotado, o “comprado”, como forma de reconocimiento a los alumnos que las han contratado durante años. A menudo, este concepto de contribución se duplica, pues también hay un titular permanente para toda su vida académica. Una sociedad con admiración mutua tan acogedora incrementa el impacto que se genera al contratar -esas organizaciones- siempre en el mismo sitio, a menudo el alma mater del CEO.

Si los líderes dan importancia a la diversificación de sus equipos -y que éstos tengan perspectivas diferentes- no pueden continuar volviendo siempre al mismo abrevadero. Los MBAs no son los mismos en todas las universidades, por mucho que se acredite una estandarización. Por eso, la diversificación en la contratación permite a las compañías ofrecer diferentes “sabores”.

6. Planificar exclusivamente para futuros favorables y familiares.

Frecuentemente, una mala planificación es peor que la ausencia de planificación. Los CEOs no necesitan uno, sino dos equipos ejecutivos. El equipo “convencional” y el equipo de planificación estratégica. La acción cronológica de ambos es diferente, aunque exista alguna superposición. Los primeros ejercen a corto plazo: a un año, focalizando en resultados trimestrales (esencial para accionistas). Los segundos focalizan a medio y largo plazo: mínimo cinco años.

Los primeros gestionan la misión mientras que los segundos gestionan la visión. Ambas previsiones han de estar alineadas y requieren de la coordinación vigilante del CEO. Dado que planificar se ha transformado en algo tan resbaladizo y que requiere de tanta adivinación, toda planificación se ha transformado en una planificación de contingencia, por lo cual vivimos en un mundo de estimaciones y adivinaciones aproximadas.

La intuición ha ascendido de la misma forma que la predicción se ha transformado más en arte que en ciencia; el CEO ha sido reinvestido con la mayor falibilidad que acompaña al ser un visionario.

7. No hacer equipos.

Los equipos suelen casi siempre tener éxito y compensan lapsus de la cúspide. Líderes, compañías o individuos pueden fracasar pero los EQUIPOS raramente lo hacen. Son, de algún modo, capaces de sobreponerse, o reducir el impacto de conflictos generados por la diversidad. Identifican, y eliminan, deslizamientos improductivos entre divisiones. Los equipos incrementan el uso que la compañía hace de las herramientas de valoración del talento, creando un poco habitual, y positivo, entorno para que los trabajadores puedan aplicar esos talentos de forma que refuercen las diferencias de otros.

Los equipos también son incubadoras de liderazgo y, como consecuencia, frecuentemente forman a líderes mejor que los programas “oficiales” de desarrollo de liderazgo, pues la teoría está creada para funcionar en la realidad y los roles de liderazgo rotan.

8. El CEO como salvador.

El carisma imparte un aura de estar naturalmente dotado -como si se hubiese nacido por la tarea y el rol- que es aclamada como una vocación. Se les reserva a los líderes porque inspira un apoyo leal, sanciona una causa de salvación, y es desinteresada. Son los seguidores quienes certifican el poder de los líderes para mandar, dando credibilidad a que sus causas y sus misiones son nobles y únicas; los líderes devuelven el favor a sus leales seguidores permitiéndoles compartir un halo de ese carisma.

En el pasado, estos halos se reservaban a pioneros en negocios o gigantes de la industria, quienes aportaban “milagros”. Esto fue seguido por la adopción de una actitud paternalista -”el padre sabe lo que es mejor”- de un benevolente supervisor. Pero estos “grandes señores” tenían pies de barro y sus carismáticas alas estaban hechas de cera o latón.

A algunos les pillaron con la mano en la caja o traicionando la confianza y la causa; alienaron y perdieron seguidores... en otras palabras, cometieron errores; no eran infalibles y empañaron el lustre de su carisma, quizás para siempre, como símbolos infalibles de auténtico liderazgo. Los desilusionados seguidores, afortunadamente, consiguieron salvar la situación.

De hecho, desarrollaron un nuevo código de liderazgo con pautas y directrices que ponían condiciones a su rol de seguidores tales como saber aquello que sabía el CEO. Malas o estúpidas decisiones condujeron a que se retase el exclusivo monopolio que gozaban sobre la información, y como consecuencia a todo el proceso de la toma de decisiones. Se solicitó el acceso y la transparencia. El acceso equitativo a la información marcó el fin del liderazgo carismático sin críticas y aceleró los esfuerzos para eliminar las resacas causadas por quienes gobernaron en el pasado.

9. No experimentar con diferentes modelos de liderazgo.

Los egos de los CEOs y las alabanzas de héroes que estimulan -para recibirlas- a su alrededor les llevan a la conclusión de que sirven para cualquier tarea. La verdad es que ningún líder lo es en 360°. Creerlo es tener la máxima ceguera y arrogancia. Un obvio correctivo es el liderazgo rotacional de los CEOs y sus equipos. Una rotación de este tipo serviría no sólo como una cadena de mando de movimiento continuo sino también como un plan de sucesión en el caso de la salida del CEO.

Los cambios generales en los modelos de liderazgo son direccionales; de vertical a horizontal; del faraón que tiene todas las cartas en su mano al poder compartido; del monopolio en la cumbre a un liderazgo diferenciado distribuido y disperso. No hay uno sino muchos líderes, todos alineados con objetivos.

Todos primus inter pares, y portadores de la bandera de la empresa. El principio de los modelos experimentales de liderazgo es permitir a la compañía tomar tantas decisiones como sea posible. Los controles y equilibrios como correctivos se incluyen en el proceso.

10. Ser incapaces de comunicar, abrazar y gestionar el nuevo orden mundial.

Todos los líderes americanos se enfrentan a una difícil venta. Por un lado, su tarea básica de sobrevivir, siendo productivos y rentables, en un mercado global cada vez más competitivo. Por otro lado, se les requiere que sean “estadistas” alertando a sus empleados y clientes de la precaria condición de un planeta que, como su compañía, lucha por ser viable.

En muchos casos los CEOs ofrecen la sostenibilidad como un gesto simbólico. Para otros, se ha transformado en un objetivo más integrado. El liderazgo hoy requiere que se eleve la apuesta por la competición, adecuándose a una economía global y aceptando un mundo donde ya no son los número uno y su estatus no está asegurado, ni es respetado.

Pero la segunda tarea es aún más dura; requiere un nuevo modo: colaboración, junto con la aceptación de ser un miembro de un colectivo internacional que se confiesa responsable -aunque a veces inocente- del problema y al que, a la vez, se le ha encargado encontrar la solución.

El primer paso ejecutivo consiste en expandir (e introducir dentro de los parámetros de una compañía) la situación que aflige a nuestro planeta; elevar la consciencia moral, explicando lo que eso significa para el futuro de todos quienes aquí habitamos; inculcando una nueva ética del trabajo basada en la coopetition (cooperación-competición).

Si estos 10 puntos se utilizasen para evaluar los líderes actuales, muy pocos pasarían el corte.

Valora a tus líderes con esta lista y describe cómo los CEOs podrían ser obligados a dejar de jugar sobre seguro, siempre en un campo de juego justo. Sin tener que despedir a los malos jefes. Dando forma a una torre de Babel multilingüística. Cuestionando sus herramientas de solución de problemas “infalibles” y sus mejores prácticas. Contratando clones y seguidores sin personalidad. Practicando siempre predicciones sobre seguro. Tropezándose siempre con la tecnología. Dando alas al narcisismo y la arrogancia. Siendo incapaces de experimentar un liderazgo de rotación, incapaces de hacer un llamamiento por el compromiso con la nueva moral ecológica.

Conclusión.

Hacer limpieza puede no parecer tan drástico. La preocupación es permitir que la inercia del fracaso continúe al tiempo que se forma la nueva generación de líderes que se mete en callejones sin salida. Lo que necesitamos no sólo es una llamada de atención. Necesitamos una descarga histórica para que se den cuenta de que sus días de liderazgo business as usual están contados.

Tenemos que bajarnos del tiovivo, tenemos que dejar de subir y bajar en el ascensor y desarrollar unos planes de sucesión para que los profesionales pueden hacerse cargo. La deuda de los actuales CEOs sería básicamente negativa. Su legado sería consagrar sus callejones sin salida dentro de los 10 mandamientos del fracaso.

Fuente: Irving Buchen- Professor of Management at IMPAC University, Punta Gorda, FL, USA/ Executive Excellence



miércoles, 23 de enero de 2013

Gerencia y cultura organizacional: Supervivencia y operatividad de la empresa en entornos turbulentos


"Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura en donde todo el recurso humano este plenamente identificada con ella."

Gerencia y cultura organizacional: Supervivencia y operatividad de la empresa en entornos turbulentos.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Todo ello afecta seriamente su supervivencia, operatividad, más en un entorno turbulento como el que afronta el mundo. No nos sorprende que se señale, que toda empresa tiene su propia cultura, y son los recursos humanos quienes generan la cultura de una organización, de jefes y colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera al trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional. La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas dentro de cada empresa. La capacidad ReActiva o ProActiva será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

Se nos recuerda que no es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para recursos humanos, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Añade Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día se comenta, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

a. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

b. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

c. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

d. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

a. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

b. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

c. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

d. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

En este sentido no se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

martes, 22 de enero de 2013

¿ Por qué querrán trabajar en mi empresa?: Cuando la diferenciación es la clave


"En los años venideros el empreado elegirá la empresa en la que quiere trabajar, y no a la inversa".

¿Por qué querrán trabajar en mi empresa?: Cuando la diferenciación es la clave.

La primera clave será que los años venideros se diferenciarán de los que hemos vivido, en que el empleado elegirá la empresa en la que quiere trabajar y no viceversa.

La segunda clave es que nos enfrentamos a momentos futuros, no muy lejanos en el tiempo en el que la demanda de trabajadores con talento será superior a la oferta de éstos. Es decir, nos va a ser muy complicado encontrar el talento que necesitamos para mantenernos entre los mejores en nuestros respectivos mercados.

La tercera clave es que cada vez más la diferencia entre unas empresas y otras no va a ser el producto o la marca, sino las personas que gestionarán dichos activos. Podríamos decir que esto ya está ocurriendo en este momento y estaríamos en lo cierto, sin embargo, la diferencia principal radicará en que en la actualidad en España todavía la ecuación entre el talento que necesito y la cantidad del mismo que hay en el mercado sigue siendo positiva, aunque cada vez con un margen menor.

En este sentido, estamos empezando a vivir situaciones que ya han vivido países como EEUU o Reino Unido, donde la lucha por el talento es feroz entre las compañías, sobre todo entre las grandes, aunque afecta de una u otra manera a todas, independientemente de su tamaño.

En Inglaterra y EEUU las campañas de los Graduate Recruitment donde cada año las grandes compañías reclutan a su talento futuro llevan cerca de 20 años realizándose, mientras que en España siguen siendo pocas las que las hacen de verdad, como un proyecto en sí, con un presupuesto asociado y reclutando de numerosas universidades o escuelas de negocios.

Estas campañas son caras, sin embargo, el dato cierto es que la mayoría de las compañías del Fortune 500 acometen esta inversión, sin duda porque consideran que el retorno es más que aceptable.

Recuerdo el caso de una de esas multinacionales en el Reino Unido que necesitaba contratar un jefe de producción para su fábrica. Había dos candidatos finalistas, la directora de recursos humanos, de acuerdo con el director general, decidió invitar a los candidatos (por separado) a pasar un fin de semana con sus familias para que conocieran la ciudad, antes de tomar la decisión final.

Todavía hoy, son muy pocas las empresas españolas que harían algo similar principalmente porque hay talento suficiente en nuestro país como para no necesitar plantearse inversiones de este tipo. Pero cada vez más tendremos que dedicar tiempo y recursos para hacer atractiva nuestra empresa a los futuros candidatos y sus entornos (principalmente familia).

Este escenario que mostramos es una realidad que comenzaremos a vivir en España y que obligará a las compañías a cuidar, más si cabe, sus procesos de reclutamiento y selección para acertar en la atracción y retención de su talento.

La burbuja de Internet nos dio un aviso de lo que podría venir, aunque se quedó en eso. Sin embargo, comienza a haber nuevas pistas que nos dicen que el mercado laboral está cambiando. Por ejemplo candidatos que no se presentan a entrevistas, dificultad de las compañías de conseguir becarios, talento que se nos va a otra empresa cobrando sueldos parecidos o desarrollando funciones no muy diferentes, etcétera.

Cada vez más oímos hablar del término employeer branding cuyo objetivo es atraer hacia nuestra compañía a los mejores talentos del mercado a través de campañas de márketing de la compañía en universidades para darse a conocer, inversión en ferias de empleo, imagen corporativa, entre otros.

Sin embargo, si la campaña resulta que no se adecúa a la realidad, ocurre como con los productos que compramos como consumidores. La primera vez lo adquirimos si la campaña nos ha creado la necesidad, pero si su calidad no es la que esperamos, probablemente no volveremos a comprar ese producto.

Si el employeer branding no se adecúa a la realidad, generará frustración y desmotivación en el nuevo talento que hemos conseguido atraer, lo que hará que dicho talento no ofrezca su máximo potencial al no encontrarse en el entorno que le habían “vendido”. Como el consumidor avezado que tiene dónde elegir, el talento futuro podrá marcharse de la compañía que no ha cumplido las expectativas creadas con más facilidad de la que tenemos actualmente.

Aunque esto ya ocurre y todos lo hemos “sufrido” alguna vez, lo que decimos es que debemos entender las pistas que nos avisan de un cambio de paradigma que ya está ocurriendo. En este nuevo entorno, una persona podría cambiar de empresa cada dos-tres años lo que sería aceptado por el mercado, porque denotaría por ejemplo una capacidad alta de adaptación a nuevos entornos y un elevado dinamismo y energía para empezar nuevos proyectos.

¿Entonces, qué tendremos que ofrecer a estos empleados para que nos elijan a nosotros?Siguiendo a Maslow, sobrepasados unos mínimos necesarios, el salario no será diferenciador a la hora de tomar decisiones de cambio de puesto.

Sí lo serán una serie de variables como:

a. La compensación total donde incluyamos una serie de elementos añadidos al salario y que premiarán las aportaciones de cada uno al éxito total de la compañía.

b. La formación, pero no sólo en sala, también “on the job”, las píldoras formativas adecuadas a cada grupo profesional, outdoor...

c. Sesiones individuales de coaching.

d. Trabajar en un entorno dinámico de retos y desafíos continuos para los trabajadores.

e. Trabajar en un entorno donde se dé importancia a los otros sombreros que cada día se pone nuestro colaborador (el de trabajador, el de padre o madre, vecino/a, deportista, amigo/a, hijo/a…) y a los que querrá dedicarles una parte de su tiempo diario.

f. Tener la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente en un crecimiento vital no sólo hacia arriba sino también lateral para hacerlo más global.

g. Trabajar en una compañía con una imagen corporativa que nos haga sentir orgullosos de pertenecer a ella.

h. Y, lo más importante, hacer de verdad todo lo anterior y no sólo exponerlo en rimbombantes folletos y pósteres vacíos de realidad empresarial.

Por tanto, lo que nos depara el futuro tiene que ver con ser capaces de crear ese entorno que favorezca que el talento se fije en nosotros y quiera trabajar en nuestra empresa, independientemente de que seamos más grandes o más pequeños, más nacionales o más internacionales, independientemente del dinero que nos gastemos en hacer márketing de nuestra marca como empresa. Lo que importa es que lo que “vendamos” se ajuste dentro de lo posible a la realidad.

Muchas veces la mejor “venta” la harán nuestros propios empleados que son los que mejor conocen cómo se trabaja en nuestra empresa. En la medida que éstos se sientan orgullosos de pertenecer a nuestra compañía, el talento se sentirá atraído y por qué no, cautivado por ella y querrá ser partícipe de ese sentimiento de pertenencia que otros ya tienen.

Invertir en la gestión del talento, entender qué motivará a los empleados y diseñar planes para conquistarles serán nuestros caballos de batalla en la lucha por el talento que viene.

Fuente: J. Miguel Sánchez - Especialista en Compensación y Beneficios de Garrigues/ Executive Excellence

sábado, 19 de enero de 2013

Liderazgo enfocado hacia las personas: La ruta más corta para el manejo de conflictos


"Un líder sin seguidores que lo acepten y validen es como una persona que siembra en el mar."

Liderazgo enfocado hacia las personas:La ruta más corta para el manejo de conflictos.

Es curioso que muchos de autores que hablan sobre liderazgo no se pongan de acuerdo sobre los estilos que sobre este tema existe. Lo cierto es que debido a que es una actividad humana, para humanos, tiene tanto de ancho como de largo y profundo a la hora de tratar de sistematizarlo.Existen, sin embargo, diferentes maneras de entender el liderazgo y sus manifestaciones en distintos ámbitos.

El liderazgo enfocado hacia las personas puede ejercerse de un sinnúmero de situaciones a las que el directivo, por vocación, convicción o incluso por “accidente” haya llegado. Por ejemplo, un líder puede sobresalir con un poder que le es dado desde la organización como resultado de las actividades inherentes a su cargo.

Otra manera de ser reconocido como líder es el que representan los consultores debido a su experiencia en una o varias áreas y que a la luz de los seguidores son siempre escuchados y respetados en sus conceptos y posturas.

El liderazgo enfocado hacia las personas tiene muchas aristas, lo que obliga a estar pendiente de cualquier manifestación para resaltarla y aprovechar al máximo para potenciar el papel del líder. Un líder carismático es, por consecuencia, una persona con gran influencia entre sus seguidores, su manera de actuar sobresale y lo hacen ejemplo a seguir en actitud, ética y comportamiento dentro y fuera de la empresa o grupo social donde se desenvuelva.

Un asunto que siempre ha sido motivo de largas discusiones es el de delegar el poder. Es decir, delegar en otros ciertas responsabilidades temporal o permanentemente para tomar decisiones y asumir la responsabilidad de sus acciones.

El liderazgo enfocado hacia las personas deja ese tema finiquitado cuando argumenta que esta acción trae más beneficios que desaciertos, toda vez que ayuda a los líderes a lograr que sus seguidores se hagan partícipes de las decisiones de la organización, lo que trae por consecuencia un incremento visible en su compromiso y por ende en su motivación. Además, permite que se adquieran nuevos conocimientos por parte de los seguidores.

Si hay algo que caracteriza este tipo de liderazgo es que el que lo ejerce tiene como premisa hacer su trabajo y enfocar el de los demás con una esencia netamente participativa, logran más rápidamente y de manera duradera confianza entre sus seguidores, a quienes siempre consulta para obtener más puntos donde apoyarse para tomar decisiones, a la vez que comparte los logros y los hace públicos, por lo general dan algunas recompensas económicas basadas en la participación, utiliza diferentes canales de comunicación para comunicarse con sus superiores, seguidores y otros líderes.

El liderazgo enfocado hacia las personas promueve a su vez que los líderes se vuelvan inspiradores de sus seguidores, esto significa que sean modelos a seguir. Para ello, los líderes hacen conciencia entre sus seguidores de la importancia que tiene su trabajo y el impacto que ello tiene en el alcance efectivo de las metas que se ha trazado la organización. Los hace conscientes además de sus propias necesidades en cuanto el crecimiento personal y desarrollo se refiere y los impulsa para flanquear los obstáculos y asumir los fracasos como parte de un aprendizaje que dura toda la vida. Por último, inspiran a los demás a trabajar bien y hacer de su trabajo un evento que repercute en toda la organización y no sólo los intereses de quien lo ejecuta.

Los líderes que trabajan bajo la premisa del liderazgo enfocado en las personas son c personas capaces de auto administrarse, de pensar por sí mismos, son proactivos y tienen una alta capacidad de asumir la independencia sin ningún problema y sin necesidad de supervisores.

Conclusión.

Los líderes se hacen, no nacen, hay una gran dosis de determinación en el hecho de convertirse en un verdadero ejemplo para sus seguidores y en procurar seguir por el camino del liderazgo de manera correcta. Un camino que es para toda la vida.

Fuente: Managers Magazine

miércoles, 16 de enero de 2013

Hablemos claro !!!: Los puntos sobre las íes en materia de globalización


"¿Qué alcance cree que tiene la globalización? Puede que se lleve una sorpresa, porque lo cierto es que el mundo solo está globalizado en un 10-25%."

Hablemos claro !!!: Los puntos sobre las íes en materia de globalización.

En los últimos años, las cuatro grandes auditoras de Estados Unidos han lanzado iniciativas curriculares sobre las normas internacionales de información financiera (NIIF). PricewaterhouseCoopers incluso ha especificado qué nivel de conocimiento de las NIIF han de tener sus nuevos empleados.

Si es tan evidente que las compañías requieren ejecutivos con este conocimiento de las finanzas globales, ¿por qué los graduados en las escuelas de negocios no lo adquieren durante sus estudios?

Según el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, esta laguna se debe a que, en general, los currículos de las escuelas de negocios no están todo lo globalizados que deberían.

Ghemawat recomienda a estas instituciones que "si de verdad quieren que sus graduados posean el conocimiento y las competencias necesarios para triunfar en un entorno de negocio global, deberían empezar por prestar más atención al contenido de sus cursos".

En este sentido, Ghemawat ha participado durante varios años en el grupo de trabajo sobre la Globalización de la Educación de Ejecutivos instituido por la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB.

El Globe, al igual que la serie de apuntes Globalization Note Series, gira en torno a los niveles de integración transnacional, las diferencias culturales y los costes y ventajas de la globalización.

Robert F. Bruner, decano de la Darden Graduate School of Business de la Universidad de Virginia y presidente del grupo de trabajo de la AACSB, ha calificado este material como un "modelo sobre un tema de gran importancia para las escuelas de negocios".

Recientemente, la AACSB ha empezado a recomendar y distribuir los materiales del curso entre sus escuelas afiliadas. También están disponibles en la web de Pankaj Ghemawat, donde se actualizarán regularmente.

La realidad de la globalización parcial.

¿Qué alcance cree que tiene la globalización? Puede que se lleve una sorpresa, porque lo cierto es que el mundo solo está globalizado en un 10-25%.

En el primer apunte sobre la globalización de los mercados, Ghemawat desmonta categóricamente el mito de que el mundo es plano apoyándose en datos de distintos flujos transnacionales, desde comercio e inversión extranjera directa hasta personas e información.

Así, por ejemplo, el comercio transnacional representa actualmente el 29% del PIB mundial. De hecho, algunos países apenas están más globalizados que hace un siglo.

Respecto a los flujos de personas, en 2008 los inmigrantes solo representaban el 3,1% de la población mundial. Y pese a los grandes avances tecnológicos de los últimos años, tan solo un 1,5% de las llamadas telefónicas, medidas en minutos, y el 16-17% del tráfico de Internet fueron transnacionales.

Las multinacionales como motores de integración.

En su segundo apunte, Ghemawat viene a confirmar la creencia generalizada de que las multinacionales son la mano visible de la globalización y analiza cómo las empresas se han expandido internacionalmente.

Aunque los datos indican que las grandes empresas están mucho más globalizadas que las pequeñas, también hay muchas pymes activas en los mercados internacionales. En Italia y Suecia, por ejemplo, estas últimas constituyen el 90% de las firmas exportadoras, pero también es verdad que el valor total de sus exportaciones es mucho más bajo que el de las grandes empresas: un 29% frente al 58%.

La inversión directa extranjera muestra un patrón similar, ya que las grandes empresas son responsables del grueso de esta actividad.

Aun así, el mercado de origen suele tener un gran peso incluso en las multinacionales más grandes. De las presentes en la lista Global 500 de Fortune, el 88% registran más de la mitad de sus ventas en su región de origen.

Ghemawat analiza cómo estas empresas enfocan las distintas funciones en sus operaciones en el exterior. Así, por ejemplo, en el área de marketing, las multinacionales han de adaptarse a cada país.

En cuanto a las áreas de operaciones, I+D, finanzas, contabilidad y dirección de personas, Ghemawat observa que queda mucho por hacer respecto a la integración transnacional, un terreno en el que las multinacionales van por delante.

Implicaciones de las diferencias culturales.

Las diferencias culturales influyen en nuestro comportamiento y, por tanto, en cómo hacemos negocios. Son especialmente importantes para las multinacionales, que interactúan a diario con distintas culturas.

En el tercer apunte de la serie, el profesor del IESE Sebastian Reiche aborda junto con Ghemawat la relación entre la cultura de cada país y el negocio de las multinacionales.

Los autores basan su exposición en una de las cinco dimensiones culturales formuladas por el investigador holandés Geert Hofstede: la distancia al poder. Es el grado en que una cultura acepta y refuerza que el poder esté distribuido de manera desigual en la sociedad.

Un ejemplo de cómo la distancia al poder puede afectar a las funciones y actividades empresariales: en el 63% de los anuncios de televisión de corte humorístico en Tailandia y Corea del Sur, países con una elevada distancia al poder, aparecen personajes de diferentes clases sociales, frente al 29% en Estados Unidos y Alemania, donde la distancia al poder es baja.

A las multinacionales les conviene tener en cuenta estas diferencias, y no solo en el ámbito del marketing. Por ejemplo, enviar a un negociador júnior a una reunión con representantes de una cultura con elevada distancia al poder podría acabar en desastre.

Lo malo es que adaptar las filiales de una multinacional a los distintos países en que opera sale muy caro. Por eso, puede resultar útil establecerse en países con culturas parecidas o que tengan un porcentaje importante de población del país de origen de la multinacional.

Si esto no es posible, otras alternativas son participar en joint ventures, crear una cultura corporativa fuerte o aumentar la diversidad de los equipos directivos.

Un control firme en todo el mundo.

Tal vez el capitalismo haya vencido al socialismo, pero a diferencia de lo que se enseña en muchas escuelas de negocios, el modelo estadounidense no es omnipresente.

En el último apunte hasta la fecha, Thomas Hout y Pankaj Ghemawat analizan los distintos tipos de estructura accionarial de las mayores empresas cotizadas del mundo. Según sus resultados, el 30% están controlados por familias, el 18% por el Estado, el 15% por un grupo privado y el 37% restante por un amplio accionariado.

Al igual que esta última estructura accionarial no es apta para todas las economías, tampoco lo son los mercados de capitales. Así como en algunos países de herencia financiera británica la capitalización del mercado bursátil suele superar el PIB, en muchos países en desarrollo supone menos del 10%.

Los derechos y la regulación laborales también varían enormemente de un país a otro. Los autores constatan una relación negativa entre los derechos laborales y la inversión extranjera. Reino Unido y Estados Unidos puntúan bajo en lo primero y alto en lo segundo, mientras que otros países desarrollados, como Francia y Alemania, y muchos otros en desarrollo muestran el patrón opuesto.

Los autores proponen varias explicaciones posibles a estas diferencias de patrón, como el sistema jurídico, la herencia religiosa o el índice de distancia al poder de los países.

Conclusión.

Aunque resulta imposible estar al tanto de todos los entresijos administrativos de los países en los que queremos hacer negocios, este apunte es un buen punto de partida para conocer los distintos enfoques que adoptan las economías y las empresas que actúan en mercados globales, en relación a los aspectos y factores que inciden y conforman los procesos.

Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight

martes, 15 de enero de 2013

La comunicación asertiva: Estrategia y eje central de todo buen liderazgo empresarial


"Un líder con pocas capacidades de comunicación es un líder ineficaz. No saber qué estrategias comunicativas utilizar en cualquier ámbito en el que como líder se desenvuelva, puede llevar a que irremediablemente pierda su autoconfianza y su credibilidad ante sus seguidores."

La comunicación asertiva: Estrategia y eje central de todo buen liderazgo empresarial.

La comunicación es el acto de poner en común las cosas cotidianas de la organización, los derroteros, las metas trazadas y sirve en muchas otras cosas para minimizar los conflictos y maximizar las fortalezas y las alianzas que como líder usted necesita con sus seguidores.

Dentro de las muchas maneras de comunicación que los seres humanos ejercemos cotidianamente se encuentra la comunicación asertiva, una de las mejores estrategias para compartir eventos comunicativos.

Para entender de qué se trata la comunicación asertiva es necesario empezar a hablar de la comunicación organizacional. Esta última no sólo trata el tema de la comunicación interna, aquella que sucede al interior de la organización, como los memorandos, buzón de sugerencia, carteleras, carta del director, etc., sino también la que se ejecuta hacia afuera, con los clientes externos por ejemplo.

Todos los procesos organizacionales, sin excepción, requieren de procesos comunicativos. Por tal razón, todos los miembros de una organización deben ser conscientes de las responsabilidades de comunicación que tienen por cuanto, para su buen desempeño, es necesario algún tipo de procedimiento para tomar, procesar y enviar mensajes.

Peor que la desinformación es la contra-información, un líder debe procurar por mantener los flujos de comunicación abiertos y dispuestos, de manera democrática, para que todos puedan hacer uso de ellos y entablar conversaciones con todos los miembros de la organización.

El líder necesita comunicarse efectivamente con todos sus empleados. Cualquier información desvirtuada, mal intencionada o mal dirigida, puede ocasionar confusión y conllevar, como en un efecto dominó, a cometer errores en todas las esferas organizacionales. Además, debe adquirir cierta sensibilidad para detectar a tiempo las necesidades de sus seguidores y poder ofrecerles incentivos a manera de recompensa por su desempeño.

La comunicación como tal es un proceso por el cual un emisor, transmite un mensaje a través de un canal determinado a un receptor que a su vez regresa más información al emisor inicial, a esto último se le conoce como feeback o retroalimentación. Como puede observar, cada uno de los cuatro componentes juega un papel preponderante en la comunicación. Un mensaje mal dirigido, o puesto a circular en un canal inadecuado o mal utilizado y una retroalimentación ineficiente pueden ser causa de una mala comunicación.

El emisor puede ser tanto un solo individuo como un colectivo, el mensaje está cargado de una amplia simbología que per se tienen significado. Estos mensajes son los que contienen información. El canal es el medio por el cual se envía el mensaje, un correo electrónico, comunicados masivos, blogs etc. Por último, el receptor es el elemento individual más importante, es quien debe recibir e interpretar la información generada por el emisor.

Por su parte, la comunicación asertiva es una forma de expresión clara, equilibrada y eficiente cuya finalidad es comunicar las ideas propias así como enseñar nuestros sentimientos o defender los derechos propios sin herir o perjudicar a los demás sin intención alguna.

Para un seguidor, un líder que utilice la comunicación asertiva, le da la certeza de estar en compañía de una persona que lo entiende, que comprende su posición y que puede ponerse en sus zapatos para tratar de buscar soluciones a las dificultades que pueden presentarse o reforzar aquellos trabajos y relaciones establecidas entre él y sus seguidores.

La comunicación asertiva denota un fuerte interés por la cooperación y deseos inmediatos de negociación, además refuerza la autoestima, la autoaceptación y el reconocimiento del otro como individuo.

Cuando un líder utiliza eficientemente la comunicación asertiva sabe decir no cuando sea necesario, así como expresar sus propias opiniones sin pasar por encima de los demás ni ignorara o minimizar sus desavenencias con respecto a los sentimientos que ello pueda generar.

Conclusión.

La comunicación asertiva, si se quiere, es una comunicación más sensible, es enfocada en lo que se siente y piensa y no necesariamente obedece a canales de comunicación establecidos por la organización.

Es una manera de hablarle al corazón de los seguidores sin dejar de lado lo formal. Es, desde esta perspectiva, el eje central de todo el liderazgo.

Fuente: Managers Magazine

domingo, 13 de enero de 2013

Actividad de la empresa en entornos globales: La importancia del entrenamiento "Cross Cultural"


"Como consecuencia del efecto de la globalización y la internacionalización de las empresas, el número de desplazamientos de profesionales al extranjero – directivos o técnicos –ha aumentado notablemente en los últimos años algo que se ha mantenido durante estos años de crisis."

Actividad de la empresa en entornos globales: La importancia del entrenamiento "Cross Cultural"

La expatriación puede resultar altamente beneficiosa para la empresa y el empleado desplazado siempre y cuando el proceso de integración del profesional expatriado en el país de destino sea un éxito. Sin embargo, el fracaso en la expatriación conlleva altos costes para ambas partes. Por un lado, los costes económicos para la empresa son muy elevados: se estima que el costo mínimo de un expatriado para su empresa es de entre dos y tres veces más de lo que ese empleado le costaría en su país de origen.

Para la persona desplazada y su familia, el fracaso se pagará en términos psicológicos y emocionales. Diversos estudios sobre el tema revelan que el índice de fracaso en la expatriación es alto, y esto se debe a varios motivos. Uno de los efectos más comunes y perjuiciosos en el proceso de adaptación del expatriado es el conocido como “choque cultural”. Al entrar en contacto con el medio social del país de destino (cuyas costumbres, tradiciones, hábitos y normas son distintas de las propias) afloran en el expatriado sentimientos de sorpresa, desorientación y confusión que generan un elevado nivel de ansiedad.

Se trata en definitiva de un fallo a la hora de asimilar la nueva cultura y sus reglas, que acaba revirtiendo en un rechazo frontal de la misma. En su vertiente más negativa, aparecen síntomas fácilmente identificables como que la persona se sienta excluida y vulnerable, trabaje en exceso, beba y fume más, evite las interacciones sociales, se queje a menudo de todo e incluso padezca frecuentes ataques de ansiedad.

Otro de los motivos que explican el alto índice de fracaso en las experiencias de expatriación tiene que ver con la repatriación: por un lado la falta de planificación sobre la reubicación laboral en la empresa una vez de vuelta al país de origen y por otro lado el conocido como “Choque cultural revertido” (volver a adaptarse a la cultura propia una vez el expatriado estaba acostumbrada a la nueva), son claros factores de riesgo.

Sin embargo, la fuente de fracasos más señalada en este sentido no la encontramos en el expatriado, sino en su familia: en la mayoría de los casos ésta acompaña al expatriado en su aventura. Nueva ciudad, nuevo colegio, nuevo trabajo, nuevos amigos, nuevos horarios, nueva comida… Son un montón de novedades, y es bien sabido que lo nuevo y lo desconocido es muchas veces sinónimo de estrés.

En el mejor de los casos los familiares son igual de vulnerables al “choque cultural”; en el peor de los casos lo son más, pues al menos el empleado desplazado tiene una cierta estabilidad al trabajar para la misma compañía y conocer en alguna medida sus funciones. Por lo tanto, para garantizar el éxito es importantísimo cuidar mucho la planificación tanto de la nueva vida del empleado desplazado como la de su familia.

Tratamiento de la expatriación: Healthy Work.

En definitiva, la experiencia de expatriación puede ser una aventura altamente enriquecedora y satisfactoria para unos y muy rentable para otros como puede resultar una experiencia desagradable y costosa para todos. A tenor de todo esto, la necesidad de preparar psicológica y logísticamente el viaje se hace evidente.

Desde Healthy Work ofrecemos soluciones para éste problema. A través de un cuidado entrenamiento en Cross Cultural, ofrecemos preparación a los futuros expatriados. tanto al empleado como a su familia, para garantizar que se cumplan las expectativas y que la experiencia del desplazamiento se desarrolle según lo planificado, a nivel personal y organizacional.

A lo largo de este entrenamiento trabajamos para cubrir cuidadosamente todas las necesidades existentes y paliar con garantías los efectos negativos del “Choque cultural”. Así, acercamos a los participantes a su propia cultura primero para entenderla y asimilarla y a continuación trabajar la que será su nueva realidad cultural. En el proceso, se conocerán aspectos de la vida en el nuevo país como el idioma, las costumbres, las formas de vestirse, la religión, las comidas y bebidas, los horarios, los estilos comunicativos, la filosofía… de una forma concreta, rápida, entretenida y práctica, alejada del enjuiciamiento y desde un enfoque conciliador.

Pero no es solo facilitar información. Se desarrollaran habilidades para moverse en la ambigüedad que genera una cultura nueva a través de ejercicios prácticos. Igualmente importante es atender a la esfera de los negocios y el lugar de trabajo: entender la influencia de la conducta cultural en el ambiente laboral, las interacciones jerárquicas o las relaciones interpersonales son requisitos indispensables para la consecución de los hitos laborales esperados. Como toleramos la ambigüedad, sí somos sociedades colectivas o individualistas, como toleramos la ambigüedad y como aceptamos la autoridad y la jerarquía es diferente en cada país.

Conclusión.

Solo podremos ser efectivos en nuestro día a día si conocemos estas diferencias. Por supuesto, la formación cross cultural cuida también la preparación psicológica de los viajeros tanto a la ida como al regreso a casa, evitando las desagradables consecuencias fruto del “Choque cultural revertido” cuando a la vuelta a casa nos encontramos con la idealización del país de origen y con que nadie alrededor entiende la experiencia por la que hemos pasado y que nos ha hecho diferentes.

“Don’t leave home without it” o no te marches de casa sin esta formación. Supone la garantía de que una nueva asignación no será un fracaso ni en el ámbito laboral ni en el personal.

Fuente: Carla Boyer- Miguel Angel Cristóbal/ Healthy Work

sábado, 12 de enero de 2013

Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras


"Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente."

Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras.

Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà.

Traducir la innovación en un compromiso conjunto.

Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.

Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.

Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.

La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.

La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.

Fuente de inspiración.

¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?.

A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.

Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.

Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.

Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.

El marco adecuado.

Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.

Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.

En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.

Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía.

Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.

Fidelidad a una idea.

Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.

En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.

Confianza compartida.

En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.

Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.

Conclusión.

La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido. En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: “Es un maratón. No es una carrera de velocidad. (…) Debes tener un plan. Tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”.

Fuente: Joaquím Vilá Vilar / IESE Insight.

Change management, competitividad y estrategia: Marketing aplicado a Recursos Humanos


"Debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se está convirtiendo, cada vez más, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo”.(Rosabeth Moss Kanter)

Change management, competitividad y estrategia: Marketing aplicado a Recursos Humanos.

Sobre la evidencia de lo inevitable del cambio. Si hay algo que permanece inmutable en las organizaciones es, sin duda alguna, el cambio. Un cambio que avanza a pasos agigantados. Un cambio que se vuelve exponencialmente más complejo por: la tecnología, el impulso a las redes sociales, el aumento de la complejidad y la incertidumbre…

En la 4ª edición del estudio Global Executive Officer realizado por el IBM Institute for Business Value e IBM Strategy & Change (propietarios de, basado en entrevistas personales mantenidas con más de 1.500 CEO’s de todo el mundo de organizaciones pertenecientes a 60 países y 33 sectores entre los meses de septiembre de 2009 y enero de 2010, se extrajeron las siguientes conclusiones: 1. Vivimos en un mundo conectado en múltiples dimensiones 2. Vivimos un sistema global de sistemas.

Hay tres perspectivas ampliamente compartidas:

1. Los líderes del sector privado y público mundial creen que el rápido crecimiento de la complejidad es el principal reto que afrontan.

2. Las empresas no están preparadas para asimilar de forma eficaz esta complejidad en un contexto global.

3. La creatividad es la competencia de liderazgo más importante para progresar a través de esta complejidad. Los incidentes, amenazas y oportunidades no solamente surgen con mayor rapidez o de modo menos predecible, sino que convergen y se influyen mutuamente para crear situaciones completamente nuevas.

En resumen:

1. En los últimos tres Global CEO’s Studies, los directivos afirmaron en todo momento que afrontar el cambio suponía su desafío más importante. En 2010, señalaron un reto principal: la complejidad.

2. Se espera que la complejidad actual no haga más que aumentar y más de la mitad de los CEO’s duda de su capacidad para gestionarla… y, con ellos, sus directores de negocio y áreas de servicio.

3. La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante.

4. Las organizaciones de mayor éxito crean productos y servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran en sus procesos básicos. Cliente entendido en toda su dimensión: internos y externos.

5. Las empresas con mayor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios.

Sobre cómo conseguir el cambio.

Una de las herramientas más poderosas con la que cuentan los directivos hoy en día para afrontar y gestionar esos cambios y retos de nuestra sociedad actual es el Marketing aplicado a la gestión de los Recursos Humanos.

Si tenemos (conocemos y aplicamos con éxito) las técnicas necesarias para influir en el comportamiento de los consumidores, ¿por qué encontramos tan difícil aplicar los mismos conceptos a nuestras organizaciones? ¿No estamos hablando, en definitiva, de lo mismo? ¿No estamos hablando de personas?.

El planteamiento que proponemos es, por lo tanto, una visión desde el mundo de la gestión de los Recursos Humanos hacia el posicionamiento interno y el marketing relacional.

En definitiva, estamos hablando de la gestión de la comunicación y las estrategias y tácticas de marketing relacional aplicadas a las personas. Que estén dentro o fuera de la organización, que sean clientes o empleados, es circunstancial, no lo importante. En definitiva, el cambio es cambio, esté donde esté el target del mismo.

El psicólogo social Kurt Lewin (influido poderosamente por el materialismo dialéctico, representado en diferentes momentos históricos por personalidades como Hegel, Feuerbach, Engels… Marx) ya determinó a mediados del siglo XX la tesis que después desarrolló magistralmente el gran teórico del cambio organizacional Edgard Schein: para provocar cambio cultural en los individuos (llámense clientes, organizaciones, trabajadores) es necesario:

1. Descongelar los hábitos adquiridos y propios.

2. Introducir rápida y decididamente las nuevas propuestas de conductas y actitudes.

3. Recongelar convenientemente las mismas para forjar los nuevos y definitivos hábitos de conducta.

Por ello la interacción entre Marketing y RR.HH. puede ser muy útil para entender cómo afrontar el tema de la venta interna. Somos muy buenos hacia afuera, pero ¿nos posicionamos igual de bien en la venta interna, hacia adentro?

Una de las claves fundamentales del posicionamiento es resolver este dilema: ¿Para qué? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde, cuándo, quién…? Y, finalmente, ¿sabemos medir el resultado de lo que ofrecemos?

Siempre me ha sorprendido que creamos firmemente en el uso de las herramientas de marketing “externo” y, en cambio, nos limitemos solo a transmitir información a nivel interno pensando que, con eso, ya es suficiente.

Desde nuestro punto de vista, “el marketing aplicado a recursos humanos se convierte en técnicas que nos permiten ‘vender’ la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, directrices y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia, su productividad” (Vera Baena). O dicho de otro modo: “En definitiva, hacer creer para hacer hacer” (Rosa Sacristán).

Sobre conductas y actitudes: al final, como siempre, la comunicación.

Estamos referenciando sobre la propia base de la conducta: la actitud. Al respecto, Leon Festinger (el gran gurú sobre la definición de ese concepto) ya nos daba las claves en sus estudios sobre cómo se generan actitudes.

La actitud se basa en la suma de tres componentes esenciales:

1. La cognición o información cognitiva, teórica o racional sobre un suceso o área de aprendizaje.

2. La conducta o hábito que nos permitirá asegurar nuestra predicción de actuación ante una situación determinada.

3. La emoción o afectividad que nos impulsará o alejará de la propuesta presentada.

Es por ello que, a menudo, nos encontramos con políticas comunicativas organizacionales que fracasan de forma tan clamorosa: no tienen en consideración ni al público al que van dirigidas ni cuentan con la enorme resistencia al cambio antes descrita.

Existe un marketing y una venta externa. La necesaria para que, desde fuera, compren nuestras ideas, productos o servicios. Es una venta, a menudo, de tirar del cliente (pull). Es el Sell Out.

Pero el primer cliente lo tenemos dentro, él es quien debe encargarse de hacer que nuestras estrategias se cumplan. Es a él a quien debemos empujar (push). Es el Sell In.

¿Por qué nos olvidamos tan a menudo del cliente interno, de nuestros colaboradores? ¿No es realmente la palanca principal del cambio? ¿No nos llenamos la boca hablando de la importancia de tener a nuestros equipos alineados con la misión, visión y valores de la compañía? Pues, ¿por qué no los tratamos como realmente se merecen? Veamos un apunte de la realidad:

a. Las pantallas de comunicación.

Vivimos en un mundo digital, pero actuamos todavía de forma analógica. La mayor parte de empresas aún se comunica con revistas, notas, tablones de anuncios… Ponemos anuncios en prensa, televisión o radio. Colocamos pantallas de comunicación con nuestros clientes externos, pero no utilizamos los mismos recursos internamente.

Hay empresas (como Mango o Novartis) que utilizan adecuadamente pantallas internas para establecer un nexo de comunicación eficaz con sus trabajadores. Informan de eventos, hacen formación, promueven ofertas, fomentan hábitos de seguridad, e incluso alquilan el espacio a proveedores para ofrecer descuentos en restaurantes, gimnasios o agencias de viaje. En definitiva, ¿sabemos vender adecuadamente?.

Si no hacemos caso de la diferencia de comunicación y lenguaje entre los dos tipos de público (el interno y el externo), puede que nos encontremos utilizando unos argumentos basados en el beneficio de la oferta, no de la demanda. ¿Qué es lo que nos están pidiendo nuestros propios trabajadores?

b. Sobre cómo actualizar nuestra comunicación.

Existen unas claves que deberemos tomar en consideración si queremos que, realmente, el mensaje llegue correctamente a nuestros equipos:

1. Coherencia: Hacer lo mismo que estamos diciendo. Decir lo mismo que estamos haciendo.

2. Emocionalidad: El mensaje, por sí mismo, no crea el cambio. Trabajemos con los impactos emocionales.

3. Diferenciación y Taylor Made: ¿Todos los targets de la organización son iguales? Pues deberemos actuar en consecuencia para adecuar el mensaje a los diferentes colectivos.

4. Continuidad: Lluvia fina, que “empape” al auditorio. Pocas ideas, pero expresadas continuadamente. Todo lo contrario del “spray & pray” (esparce un mensaje y reza para que cale) al que estamos acostumbrados.

5. Leit motive atractivo: Incluso en conceptos negativos: “Sangre, sudor y lágrimas”. ¿O es que no sabemos reconocer que un determinado refresco es “La chispa de la vida”?

6. El canal como mensaje: El canal por el cual expresamos un mensaje debe convertirse él mismo en mensaje. Nuevamente hay que buscar congruencia entre lo que decimos y cómo y a través de qué lo decimos.

-Códigos QR para hacer un resumen de un curso o de los pasos de la venta de la empresa.

-Politonos que identifiquen un leit motive que queremos remarcar.

-Salvapantallas que se convierten en un recuerdo permanente de los valores.

-Juegos o concursos para invitar a programas de formación y desarrollo.
Happy pills: pastillas de motivación, creatividad o liderazgo. ¿Grageas de chocolate o gominolas al servicio de la comunicación?.


-Plantas, cuadros y gadgets que nos recuerdan el mensaje principal de la campaña en curso.

-Perfumes, olores, colores… que se convierten en elementos identificativos de marca interna.

7. Uso de nuevas tecnologías, TIC y CRM: ¿No estamos todos conectados? Pues utilicémoslo. Hace algunos meses una directora de Recursos Humanos de una empresa de componentes de automoción me comentaba que, al pasar por la fábrica, una de las trabajadoras de la planta le comento que: “Aquello que dijiste el otro día ya lo he colocado en la página de Facebook”. “¿Qué página?”, le preguntó la directora. “Pues la que hemos creado de Yo también trabajo en X”. La directora la miró con cara de sorpresa: “¿Tenemos una página en Facebook de la empresa?”, preguntó incrédula. “La empresa no… nosotros, los trabajadores, sí”, le contestó provocando aún más el desconcierto en la directora.

Y es que, nuevamente, la realidad se adelanta a nuestros deseos y expectativas. ¿Seremos capaces los directivos de dar respuesta a esa nueva realidad?

Fuente: David Cuadrado i Salido- Socio Director de Viventia y Profesor Universitario /Executive Excellence