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domingo, 30 de diciembre de 2012

Gestión empresarial y adaptación a la nueva realidad de los negocios: Estrategias globales para ser más competitivos


"Competitividad es una de las palabras que más se usa y de las que más se abusa en la economía moderna. Hace tres décadas el término prácticamente no existía, hoy en día, si usted hace una búsqueda en Google, aparecen más de 35 millones de citas. Quizá el hecho “nimio” de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tan radiante popularidad."

Gestión empresarial y adaptación a la nueva realidad de los negocios: Estrategias globales para ser más competitivos.

Para ser competitivos en el futuro que nos aguarda después de la crisis, lo primero que debemos tener muy en cuenta es que se está produciendo, a nivel internacional, un cambio de poder en casi todos los ámbitos y podríamos decir que Estados Unidos deja paso a los demás, a otros países que comienzan a escribir los renglones de la nueva competitividad.

Excepto en el político-militar, en el resto de los órdenes, como el industrial, el económico, el educativo, el cultural y el social, son ya otros países los que están ocupando la posición prominente que durante un siglo, y después que lo hiciera Inglaterra también durante muchos años, ha ocupado Estados Unidos.

A estas alturas del nuevo milenio, a nadie se le escapa, por lo evidente, esta situación y lo que está ocurriendo. Me refiero al cambio de poder en el mundo, debido a lo que Antonie van Agtmael llamará “mercados emergentes”. De acuerdo con Fareed Zakaria, es posible que el sistema internacional emergente sea bastante distinto al que conocemos.

Primero fue Grecia con sabiduría, luego Roma, muy posteriormente también España hizo lo propio, y más recientemente Gran Bretaña y hoy todavía Estados Unidos. Todos ellos han sido los países que a lo largo de cierto tiempo han establecido las reglas del juego económicas y casi políticas de todo el planeta.

Decía el afamado Paul Valery que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, algo especialmente cierto en lo que al mundo de los negocios se refiere.

En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, haciéndola mucho más interconectada y líquida; y a ello han contribuido de manera determinante fenómenos como la caída del muro de Berlín, la aparición de Internet, la configuración de herramientas de workflow, el acceso libre a los códigos fuentes con ejemplos exitosos como el de Linux, Wikipedia, etc., la aparición innovadora de fórmulas como el insourcing, el outsourcing, y el offshoring, el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN y la velocidad en el trasiego y traslado de datos e información con suficiente estructura como para tomar decisiones; y estos acontecimientos han cambiado el mundo y la forma como en él se trabaja.

Globalización 3.0.

Son estos acontecimientos los que nos han llevado a la globalización 3.0; y son éstos los que han provocado la entrada en escena de los países emergentes como jugadores principales en la competitividad de la economía mundial.

Pero la globalización no es algo que apareció de repente, de un día para otro hace diez o veinte años, sino que se ha ido produciendo lenta y gradualmente a lo largo de muchas décadas y siglos; como diría el tres veces reconocido premio Pulitzer, Thomas Friedman, podríamos hablar de las tres etapas de la globalización.

1. Globalización 1.0: Abarcaría el período que va de 1492 a 1800. Cuando Colón descubrió América y se abrió el comercio entre el Viejo y el Nuevo Mundo. En esa época el driver del progreso era la fuerza y el músculo y la competitividad era entre países.

Durante este período de tiempo, el mundo encogió de talla y cambió de grande a mediana. La fuerza dinámica o driver que impulsó la globalización y prosperidad fue la cantidad de fuerza (músculo, caballos, fuerza eólica, después el vapor) que tenía una nación. Los países y los gobiernos motivados por la religión o/y el imperialismo. La pregunta era: ¿cómo puede mi país competir con otros y ocupar una posición prominente.

2. Globalización 2.0: Comprendería desde 1800 al año 2000. Con interrupciones debidas a la Primera y Segunda Guerra Mundial. La talla del mundo siguió con su dieta de adelgazamiento y pasó de mediana a pequeña. El principal agente de transformación, o el driver de la globalización, fue la empresa multinacional.

Durante la primera mitad de esta era, la integración global se vio favorecida por el ahorro de costes de transporte, motivados por la irrupción de la máquina de vapor y la aparición del ferrocarril, que acabó con la distancia y acercó a los pueblos y a sus hombres. Durante la segunda mitad, dicha integración global se vio propiciada por la caída de los costes de las telecomunicaciones, gracias al telégrafo, teléfonos, ordenadores personales, de los satélites, del cable de fibra óptica y la primera versión de World Wide Web. Si el ferrocarril acabó con la distancia, las telecomunicaciones erradicaron el tiempo; algo sumamente importante si pensamos que ambos –tiempo y espacio- fueron referente imprescindibles de la producción en la era industrial. La pregunta era: ¿cómo puede mi empresa ser más competitiva en la liga internacional de las compañías y ocupar una posición privilegiada?.

3. Globalización 3.0: Es la que abarca lo que va de siglo. La talla pasa de pequeña a diminuta, se aplana el terreno de la competitividad y la Tierra del mundo se hace líquida. De pronto, la distancia y el tiempo que estaban encima de la mesa de nuestros despachos comienzan a medirse con un clic de ratón.

El driver de la globalización es ahora el individuo; porque, ahora sí, repentinamente y de la noche a la mañana, el poder pasa de las empresas a los personas que poseen el capital del conocimiento, y son éstas las que tienen la potestad para colaborar y competir. Mucha más gente entra en el juego competitivo, apareciendo un arco iris humano muy diverso para participar en él. El mundo pierde su textura y su solidez y se transforma en un líquido capaz de conducir las relaciones y las transacciones de los mercados a la velocidad de la luz. La pregunta es: ¿cómo yo, como individuo, puedo ser más competitivo?.

Cambio de poder.

Es muy probable que el sistema internacional emergente sea muy distinto al anterior y que sea un sistema post-americano definido y dirigido por mucha gente y desde muchos lugares. El poder económico se está dispersando tanto, que hasta hablamos de multipolaridad para significar que las economías emergentes ya representan casi la mitad del PIB mundial (en paridad del poder adquisitivo o PPA), o que la cantidad de multinacionales de los mercados emergentes alcanza el número de 65 en la revista Global Fortune 500.

Además, se prevé que en unos 20 años la cuota del PIB mundial de las economías emergentes haya aumentado hasta el 61% en PPA, siendo las seis grandes economías emergentes o “Big 6”: China, India, Rusia, Brasil, Corea del Sur y México, las que pondrán en jaque al hasta hace muy poco poderoso G7 que, como bien sabe, está integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Inglaterra y Estados Unidos.

¿Cuáles son los impulsores que están provocando este cambio de poder? En primer lugar, la política económica, puesto que se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio, por ejemplo, como consecuencia de la creación de la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc.

Por otra parte, la mayor escala y alcance de las multinacionales con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Inditex, etc.). Sin olvidar otro crucial impulso como es el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación, que provocan y facilitan una gran desagregación de las cadenas de aprovisionamiento y una interacción mundial entre todos los habitantes del planeta.

Realidades para la competitividad.

En esta situación hay cinco temas que están encima de la mesa de los despachos de los más altos directivos y que ocupan la agenda de preocupación de los líderes o CEO´s de las grandes compañías a nivel mundial. Estos temas configuran los caminos que hay que andar con pasos de gestión precisos y calculados para poder aspirar a la competitividad, y que son:

1. Emergencia de nuevos consumidores: Estamos presenciando un rápido surgimiento de nuevos mercados de consumidores, la mayoría de los cuales pertenecerán a las economías emergentes, que impulsarán el crecimiento del consumo mundial durante los próximos veinte años. ¿Había pensado que unos 6.300 millones de personas viven en esos países y comienzan a ser nuevos consumidores?.

Pero además, si uno se fija en las economías desarrolladas, observará escrito en letras mayúsculas y gigantes las posibilidades de negocio que ofrecen los nuevos consumidores como son la inmigración o las personas mayores. Sólo como dato, permítame que le recuerde que vivimos en uno de los países más viejos del mundo; que en el año 2050 España será el país más longevo de Europa y nuestra media de edad será de 55 años. Sin embargo, el marketing y la publicidad de la mayoría de las empresas ignoran a estos mayores- y habitualmente adinerados- nuevos consumidores.

2. Flujos de capital: El mundo se ha hecho mucho más líquido y el capital fluye cada vez más desde la las economías emergentes hacia los mercados desarrollados para adquirir acciones y valores de renta fija, pero también las inversiones en mercados de capital de economías emergentes crecen rápidamente.

Fíjese por ejemplo en empresas como Mittal, Tata, Levono, Samsung, etc., que son auténticos emporios competitivos de talla mundial. Sólo para que se haga una idea, el año pasado parece que había unos 800 multimillonarios de los cuales cerca de 40 eran rusos y más de 25 indios ¿Qué le parece?.

Como resumen de estos dos primeros caminos, podríamos decir que Estados Unidos consume dinero en exceso y China e India consumen materias primas en exceso. Una manera de entender este nuevo mundo es concebir ambos países (más de 2.300 millones de habitantes) como grandes máquinas de deflación global que producen bienes globales, como es el caso de China, y servicios globales, como es el caso de India, por una mínima fracción de lo que costaría producirlo en Occidente.

3. Batalla por los recursos: Además asistimos a un vertiginoso crecimiento de la demanda de energía, y otras materias primas, impulsada por las economías emergentes (recuerde los 6.300 millones de nuevos consumidores). En este escenario, China e India son las principales responsables de asegurar recursos en África; pero la seguridad del suministro de energía también constituye un mayor desafío para Europa y Estados Unidos, lo que está provocando un fortalecimiento de la influencia geopolítica en las economías ricas en recursos, tales como Rusia y Venezuela.

Como ejemplo de esta dependencia, sólo hay que recordar el incidente del gas ruso de finales del invierno y principios de primavera de 2009 que puso en jaque el suministro de media Europa. Como dato curioso, sólo mencionar que cada semana se abre en China una nueva central eléctrica. Piense en los millones de personas que aún no conocen ni la luz, ni el agua y no saben siquiera que existe la calefacción.

4. Nuevo contexto para la innovación: También se está globalizando la innovación, que cada vez más deja de ser ámbito exclusivo de las economías desarrolladas. Grupos de I+D surgen en todo el mundo como por ejemplo, Corea del Sur, China, Polonia, etc. y comienza a dibujarse una especialización regional y por países, facilitada, en parte, por las decisiones de políticas públicas y los diferentes principios normativos. Asimismo, las TIC y otros “saltos de etapas” tecnológicas aceleran el nacimiento de la cadena de valor en las economías emergentes.

A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas.

Ejemplos de compañías como P&G, BM, Boeing, Apple, 3M, Dupont, Kodack, y un largo etc. demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas y se impone como solucionadora de problemas.

5. Lucha por el talento: Se está produciendo también un crecimiento y globalización del talento de mercados emergentes, que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que formar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que cuesta en los países desarrollados) y con una actitud ante el trabajo radicalmente distinta (60 horas a la semana es una jornada a tiempo parcial en China o la India).

Pero si quieren más datos, sólo añadirle que el precio medio de la hora en países desarrollados oscila de 25 a 30 dólares, mientras que en China o India no supera el 0.5 dólares. Mientras que los países occidentales o desarrollados se llenan de canas, los países emergentes como India, Irán, Pakistán, Brasil, Vietnam, Sudáfrica, etc. exhiben casi ostentosamente una cara alegre y llena de espinillas que delata una enorme, por cantidad, pero abnegada juventud, acostumbrada al trabajo duro e instruida por un sistema educativo basado en el sacrificio y en un entendimiento prematuro de las ciencias, en vez de las letras, del mundo occidental que, con gran desparpajo, vocifera estar dispuesta a quedarse con la mayor parte del trabajo que se haga en el mundo.

Conclusión.

La situación de crisis que estamos viviendo deriva en una realidad en la que nos encontramos con presupuestos ajustados que se ajustan aún más, y donde no se prevé claramente la recuperación de la economía global a corto plazo; los tiempos de ejecución se reducen, lo que importa es la rapidez y el “time to value”, y conseguir resultados sostenibles es obligatorio; existe mucha presión en el corto plazo por reducir la plantilla… y se olvida este cambio de poder mundial, algo imprescindible en cualquier estrategia de competitividad.

Desde que comenzó la recesión hemos hecho los deberes en el denominador y nos hemos centrado en los costes; pero nos hemos olvidado del numerador, porque hemos dejado de lado el crecimiento, para el que existen dos únicos caminos: por un lado, comprar mercado, mediante estrategias de fusiones y/o adquisiciones, y por otro, ganar nuevos clientes. Pues bien, su estrategia competitiva debe considerar la oportunidad de crecer en los millones de nuevos consumidores que moran en otras latitudes emergentes.

Fuente: José Manuel Casado - Presidente de 2C Casado Consulting/ Executive Excellence.

Como persuadir a un cliente: Análisis y reconocimiento de lo que realmente quiere


"Cómo persuadir a un cliente es la pregunta número uno de vendedores alrededor del mundo, no importa el sector comercial, el área del mercado o el tipo de comprador.... siempre tendremos clientes más accesibles, más interesados y muchos más exigentes e indiferentes con nuestro producto."

Como persuadir a un cliente: Análisis y reconocimiento de lo que realmente quiere.

En la actualidad, muchas empresas a nivel mundial tratan de contestar su propia pregunta de como persuadir a un cliente a través de la innovación y la creación de productos completamente diferentes a lo antes visto en el mercado, nosotros te sugerimos una nueva respuesta: definitivamente, los clientes realmente quieren aquello que ya conocen y en lo que confían, los clientes prefieren lo clásico.
Como persuadir a un cliente.Reconociendo lo que realmente quiere.

Invierten millones y millones de dólares al año, tratando de desarrollar productos realmente revolucionarios a la vanguardia de nuevas tecnologías, con el objetivo de crear elementos que los clientes acepten con mayor facilidad.

Sin embargo, estudios recientes aseguran que en la actualidad, las compañías no necesitan ni invertir tanto tiempo, ni dinero en investigaciones y campañas que no traerán siempre los resultados esperados, especialmente en algunas circunstancias en las cuales los clientes prefieren utilizar los productos clásicos potencialmente mejorados o actualizados.

Para aprender a diferenciar aquellas ocasiones en las que necesitamos modificar o realmente desarrollar un nuevo producto, lo primero que debemos hacer es conocer a nuestro cliente, ¿en que aspectos?, muy sencillo, según su nivel de conocimiento y de experiencia con nuestro producto.

Tomemos en cuenta el mercado de las cámaras digitales, generalmente los clientes con un conocimiento básico y con una leve experiencia en fotografía, tienden adquirir nuevos productos, este tipo de clientes se fijan en los aspectos básicos de las cámaras, por lo tanto, estos aspectos son también compartidos por otras cámaras.

Sin embargo, aquellos clientes que son experimentados en el área y que poseen un conocimiento mucho más profundo, prefieren una misma categoría de producto, al que solamente se le han realizado modificaciones para mejorar su servicio o elementos únicos y que no tienen los demás.

Por lo tanto, a través del análisis de la experiencia y conocimiento del cliente sobre su producto, podrán definir con mucha más facilidad como persuadir a un cliente sin tener que invertir mucho dinero en la investigación de nuevos diseños y empleando este en la evolución del antiguo producto y la adecuación de estrategias de marketing apropiadas.

No obstante estudios anteriores demostraron que los clientes generalmente evalúan un producto basados en las comparaciones sobre su nueva presentación, no solamente en sus características únicas, sin embargo aquellos clientes mucho más experimentados, prestaron mucha más atención a aquellas características que no eran ofrecidas por otras marcas.

Como persuadir a un cliente: Diferenciando expertos, de novatos.

En un estudio realizado utilizando diferentes elementos como reproductores MP3, móviles y smarthphones, las investigaciones arrojaron un resultado evidente: los clientes experimentados prefirieron todos aquellos productos que les ofrecían características únicas respecto a los demás, mientras que los novatos realizaron su elección por el conocimiento de atributos elementales, tales como vida de la batería, diseño y espacio.

Conclusión.

La capacidad de persuasión puede ayudar a conseguir, probablemente, más y mejores resultados que ninguna otra habilidad, tanto es así, que puede constituir la principal diferencia entre el éxito y el fracaso.

Ya sabe, no necesita gastar más dinero realizando investigaciones, enfóquese hacia su nicho de mercado real y desarrolle nuevos atributos para un mismo producto.

Fuente: Managers Magazine.

sábado, 29 de diciembre de 2012

Dirección estratégica: Cómo sortear la complejidad y la incertidumbre de los mercados emergentes


"El mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos. En éste nuevo contexto empresarial los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible."

Dirección estratégica: Cómo sortear la complejidad y la incertidumbre de los mercados emergentes.

En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a la nacionalización de recursos. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos.

Aprender a maniobrar.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La normativa del país y las limitaciones institucionales pueden afectar hasta a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otras partes implicadas en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

Coral Ingley, Morina Rennie, Jens Mueller, D. D. Warrick y Ljiljana Erakovic explican que el activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente del papel de mediación.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos.

En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación. Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa.

Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

El cambio impredecible y la incertidumbre son una constante para las empresas de todo el mundo.

En este sentido es fundamental que los directivos conozcan en profundidad las distintas variables y factores que afectan e inciden directamente en la gestión de sus organizaciones, con el único objetivo de lograr su adaptación, llevándo a buen puerto el proyecto en el que están inmersos.

Fuente: Marta M. Elvira,Anabella Dávila, Jacobo Ramírez, Laura Zapata-Cantu/ IESE Insight

viernes, 28 de diciembre de 2012

Negocios en entornos globales y estrategia multicultural: El lado oscuro de la experiencia internacional



"Uno de los perfiles de expatriado más interesantes y enriquecedores es el del nómada global: Se trata de profesionales que han estado inmersos en varias culturas nacionales y organizacionales durante años."

Negocios en entornos globales y estrategia multicultural: El lado oscuro de la experiencia internacional.

En principio es fácil pensar que las formidables antecedentes globales del expatriado nómada constituyen una base muy sólida para que éstos sean efectivos trabajando y negociando en un contexto multicultural. Lamentablemente, esto no siempre es así.

Pero, ¿cómo puede ser? Si alguien tiene una vasta experiencia global de vida y de trabajo entre personas de diferentes culturas, entonces ¿cómo puede carecer de las habilidades interculturales necesarias para ser efectivos en un ambiente internacional? La respuesta tiene 4 consideraciones:

1. El hecho de que una persona haya vivido en otra/s cultura/s que no sean la propia, no debe significar, necesariamente, que haya interactuado de forma correcta con personas de la cultura local. Muchos expatriados y profesionales globales prefieren relacionarse principalmente con individuos que son culturalmente más similares a ellos mismos, en lugar de sumergirse en lo desconocido de la cultural local.

2. Por lo general, estas personas tienden a subestimar las diferencias culturales. Es verdad que existen algunas necesidades humanes universales, y centrarse en las similitudes en lugar de las diferencias puede ser una estrategia efectiva para minimizar ciertos malos entendidos culturales. Sin embargo, si no se presta atención a las diferencias, se pierde la posibilidad de construir auténticas soluciones interculturales.

3. Las personas pueden volverse hábiles en el arte de imitar los comportamientos de otras culturas, sin necesariamente comprender las bases fundamentales y los valores subyacentes que guían dichos los comportamientos. El desarrollo de competencia intercultural implica comprender no sólo el “qué” ni el “cómo”, sino también el “por qué”.

4. Nuestra propia subjetividad puede llevarnos a desarrollar generalizaciones contraproducentes sobre una cultura en particular. A menos que nos basemos en un estudio profundo y metodológico sobre las distintas actitudes y preferencias de comportamiento sobre las acciones, eventos y situaciones de un país, será difícil adivinar con algún grado de exactitud, cómo son los ciudadadanos locales de ese lugar.

En una economía moderna y globalmente interconectada cada vez más organizaciones comprenden la necesidad de desarrollar habilidades interculturales. Pero sólo por que su organización cuente con personal con una extendida experiencia internacional, no piense que este personal automáticamente dispondrá de las habilidades necesarias para manejar eficazmente las diferencias culturales.

Aunque la cultura de un país puede ser aprendida, no es algo intuitivo. El aprendizaje sobre una cultura es un aspecto crítico en el desarrollo de Inteligencia Cultural, y disponer un programa de formación intercultural efectivo es imprescindible.

Conclusión.

Todas las personas con cierto grado de exposición internacional necesitan entrenamiento cultural, y los gerentes deben asegurarse que este tipo de capacitación esté disponible para sus equipos.

El desarrollo de las bases para la comprensión de la cultura y su habilidad para practicar el reconocimiento y ajuste a los comportamientos influenciados por la cultura, deben ser el pilar de un programa de entrenamiento intercultural efectivo.

Las habilidades específicas a la función laboral se construyen a partir de esta base para alcanzar objetivos estipulados ya sea con un país determinado o dentro de un equipo global.

¿Trabaja con colegas con mucha experiencia internacional? ¿Cree que estas personas disponen de las habilidades necesarias para ser efectivos a través de las culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.

jueves, 27 de diciembre de 2012

La importancia del verdadero liderazgo en las organizaciones: ¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?


"Los auténticos líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa."

La importancia del verdadero liderazgo en las organizaciones:¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

¿Es el coaching una competencia más que debe incorporar el directivo del siglo XXI? ¿Para qué sirve tener habilidades de coach en un entorno profesional? ¿Se pueden aprender o desarrollar? ¿Cuáles son esas habilidades y técnicas? Mi intención es responder en este artículo a estas preguntas.

Todos coincidimos que estamos viviendo enormes cambios en nuestra sociedad desde hace diez años, y en especial los últimos cinco. Cambios económicos, sociales, tecnológicos y de valores. El nuevo mundo que está emergiendo es producto de determinados factores de gran impacto como el nacimiento de las redes sociales, el desarrollo sostenible, el uso masivo de smartphones o la democracia universal de Internet.

Todas estas tendencias están cambiando las reglas de la sociedad, y están dando paso a un nuevo modelo de organización cuyas características principales son:

1. Las personas no quieren control y órdenes, quieren más libertad y autonomía.

2. Las organizaciones cada vez tienden a ser más planas y democráticas, y menos jerárquicas.

Hoy todas las personas en una organización quieren decir lo que opinan, y están convencidas de que tienen derecho a expresarse. Esto es lo que están haciendo en las redes sociales, y les resulta inasumible que en su entorno profesional no puedan hacerlo.

Las personas necesitan sentir que contribuyen a algo importante con su trabajo.
Los líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa. Un ejemplo es Twitter o Facebook.


El líder está para generar un entorno positivo de aprendizaje y crecimiento donde las personas se desarrollen y alcancen su máximo potencial.

Es obvio que los directivos que no incorporen estas inquietudes y necesidades a su forma de actuar, pensar y ser estarán abocados al fracaso. Los managers y jefes de equipo necesitan incorporar a sus habilidades nuevas técnicas, herramientas y actitudes para liderar de forma excelente a sus equipos y organizaciones en este nuevo entorno. El coaching encaja a la perfección con esta nueva mentalidad, y por eso debe considerarse como una competencia imprescindible para cualquier directivo o responsable de equipo.

Una muestra es que algunas evaluaciones de desempeño 360º existentes en el mercado ya incorporan el coaching como una competencia por la que es evaluado el directivo, tanto por sus colaboradores como por sus jefes.

La filosofía del coaching está basada en la confianza en el potencial de toda persona y en la idea de que todos tenemos talentos sin desarrollar que podemos potenciar y desarrollar. El hecho de que un directivo aprenda habilidades de coaching va a provocar que ese talento oculto en su equipo emerja y se aproveche para un rendimiento extraordinario. El coaching sirve al directivo para entender los resortes de la conducta humana (resistencias, motivaciones, necesidades) y para movilizarla hacia metas comunes alineadas con la organización.

Por ello, el directivo entrenado en habilidades de coaching fomentará entornos de desarrollo y desempeño máximos, equipos impregnados de motivación y autorresponsabilidad.

Las habilidades de coaching que todo directivo debe aprender y desarrollar son:

a. Escucha activa.

b. Comunicación: feedback constructivo y asertividad.

c. Inteligencia emocional: empatía y motivación.

d. Generación de visión clara y motivadora.

e. Preguntas poderosas.

f. Definición de objetivos concretos.

g. Creación de planes de acción alcanzables y ambiciosos.

h. Desafiar las limitaciones y miedos de las personas.

Todas estas habilidades se pueden aprender con la adecuada formación y regularidad. Es evidente que hay personas que tienen innatas algunas o todas estas cualidades. Por tanto, no necesitarán demasiada formación. Pero las personas que no tengan innatas estas habilidades pueden desarrollarlas con el debido tiempo, y alcanzar resultados extraordinarios en su trabajo.

Peter Drucker dijo que el líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tendría que saber preguntar. Es cierto que una de las habilidades de coaching clave es la capacidad para realizar preguntas poderosas. Las preguntas de coaching ayudan al equipo a:

a. Reflexionar en un nivel superior, con mayor creatividad.

b. Comprometerse más con el proyecto o la empresa.

c. Desbloquear la toma de decisiones.

d. Focalizarse en los resultados y poner más acción.

El directivo-coach debe aprender a realizar este tipo de preguntas, y esto sí que requiere una formación específica. He comprobado que los directivos hacen muchas preguntas cerradas a sus colaboradores, cuya única posible respuesta es un monosílabo: sí o no.

Otras veces realizan preguntas condicionadas, en las que el otro contesta sin libertad y presionado por el tono intencionado y manipulador de la pregunta. Estas preguntas son pobres, y lo único que podemos esperar son respuestas pobres.

Solo realizando preguntas poderosas, normalmente abiertas, podemos tener respuestas creativas, interesantes y profundas. Y es una habilidad crítica para que un directivo pueda extraer el máximo de su equipo. La buena noticia es que se puede aprender una larguísima batería de preguntas poderosas, y luego ir practicándolas hasta convertirlas en parte de nosotros mismos.

Un ejemplo de pregunta poderosa que un ejecutivo podría hacer a su equipo sería: “¿Cómo podemos alcanzar nuestro objetivo?”. Es una pregunta abierta que invita al equipo a pensar en las posibilidades en lugar de en los problemas. Da poder al equipo para que opine y genere ideas creativas, le da confianza y le hace partícipe de las decisiones, implicándole y aumentando su motivación y responsabilidad. Con una sola pregunta.

Lo que normalmente hace un directivo es dar a su equipo la solución hecha, y luego preguntarles qué opinan. El resultado es un equipo sumiso y dependiente, poco dispuesto a tomar decisiones de forma autónoma, y con falta de motivación.

¿Y qué sucede con las otras habilidades como la empatía, la escucha activa, el feedback o la motivación? ¿Se pueden aprender y mejorar? Por supuesto que sí. Es una cuestión de formación y entrenamiento. Aunque hay una parte clave de todas las habilidades de coaching que no se puede enseñar: el verdadero interés por la persona.

Ningún manager puede llegar a ser un buen directivo-coach si no se interesa por los seres humanos con los que interactúa a diario. Si utiliza el coaching como una herramienta para manipular o para lograr sus objetivos individuales, no funcionará a medio-largo plazo. Cuando no hay autenticidad ni sincero interés por las necesidades de los demás, se percibe rápidamente, y entonces la gente se aleja.

En definitiva, el directivo-coach o con habilidades de coaching es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su repertorio la capacidad para empatizar, para escuchar, para guiar hacia una visión ambiciosa a las personas con las que trabaja, para hacer las preguntas más poderosas, para extraer el máximo rendimiento de sus colaboradores porque ellos mismos lo quieren así, para influenciar más efectivamente en sus pares y en sus jefes a través de una conducta más integradora y cohesionadora.

Sin duda, aprender y entrenar las habilidades de coaching implica unos beneficios radicales para un directivo, y supone un antes y un después en su vida y en su carrera profesional. Estos son los beneficios más comunes:

a. Aumenta su seguridad y autoconfianza como directivo.

b. Se convierte en una persona más influyente en su entorno, con más capacidad de liderazgo 360º.

c. Potencia su inteligencia emocional: empatía, asertividad, control emocional.

d. Conoce mejor sus fortalezas y debilidades como jefe de equipo.

e. Conoce las palancas que movilizan a las personas hacia el cambio.

f. Aprende a extraer el máximo rendimiento de las personas a su cargo.

g. Deja una huella positiva en los equipos que dirige.

h. Le hace progresar en su carrera profesional.

Conclusión.

No cabe duda que un directivo que no tenga habilidades de coaching estará perdiendo un porcentaje altísimo de su potencial como profesional. Quedará seguramente estancado profesionalmente en el mejor de los casos, cuando no marginado o despedido.

En un mundo vertiginoso donde el cambio es lo único permanente, el directivo formado en coaching sabrá gestionar dichos cambios con mayor éxito, y sabrá conectar con más profundidad con las necesidades de las personas con las que trabaja y se relaciona.

Conciencia, responsabilidad, acción y aprendizaje. Los cuatro pilares del coaching que un directivo debe dominar a la perfección si quiere alcanzar sus máximos niveles de desempeño y motivación.

Fuente:Javier Carril/ Executive Excellence

martes, 25 de diciembre de 2012

Cuando la estrategia es lo importante: Negociando con el Diablo.


"Tener un punto de negociante…. ya lo decía Baltasar Gracián. Se puede ser de todo en la vida, pero si quiere triunfar, tendrá que dominar el arte de la negociación. Aun que crea que no va con Ud, la negociación no se despega de la mente ni de la realidad de todos los individuos."

Cuando la estrategia es lo importante: Negociando con el Diablo.

¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? En este artículo se recurre a los conceptos de Robert Mnookin, de Harvard.

Algunas pautas para negociar con el Diablo

Para negociar con alguien perverso es esencial que usted examine primero cada uno de los siguientes puntos.

1. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo.

Esto sucede cuando la otra parte le está haciendo un daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o existe la posibildad cierta de que le haga daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

2. Sus intereses en juego: En toda negociación, usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte.

En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero debe pensar en que también pueden existir otros no tan perceptibles.

3. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser los otros intereses, además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

4. Las demandas del Diablo: Es lo que el otro está demandando de usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

5. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

6. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer usted si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?.

7. La mejor alternativa externa del Diablo: ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con usted? ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?

8. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los de la contraparte? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes.

Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que suponga una situación peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

9. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, pues es el Diablo.

Fuente: Dr. Julio Sergio Ramírez- INCAE/ Managers Magazine.

Liderazgo, superación y diferenciación: La excelencia como mentalidad y como hábito.


"Para las personas y las organizaciones, eficacia y eficiencia ya no son ni serán por más tiempo una opción, porque se han convertido en un requisito indispensable para sobrevivir, para ir tirando."

Liderazgo, superación y diferenciación: La excelencia como mentalidad y como hábito.

Ser alguien, progresar e incluso liderar en la presente y futura economía del conocimiento e innovación, requiere ir más allá de la eficacia y eficiencia, precisa perseguir la excelencia, lo que incluye, además de responder a expectativas de todos los grupos de interés, pasión por lo que hacemos y contribuir significativamente a los resultados.

Acceder a ese nivel, más alto, de talento y motivación requeridos, demanda un gran cambio de forma de pensar y actuar, un excellence touch en todos nuestros hábitos. Representa un gran reto que pasa por encontrar nuestro propio nuevo estilo e inspirar a los demás a encontrar el suyo.

Cuando uno está dispuesto a aparcar sus propios intereses el tiempo suficiente como para comprender los de otras personas, está en la mejor disposición para colaborar a encontrar soluciones nuevas y creativas a los problemas u oportunidades.

Incrementar la propia influencia sobre los demás, exige desarrollar tres características propias: la confianza que los demás tienen en tu integridad y competencia; el conocimiento que posees de los sentimientos y opiniones de los demás; el poder de persuasión de tu pensamiento y la manera de exponerlo.

El excellence touch como elemento de diferenciación y excelencia.

Las personas con excellence touch en las organizaciones que más destacan normalmente son humildes, abiertas, pedagógicas, respetuosas, solidarias… Se ganan su autoridad moral a través de servicio, humildad y contribución, porque la excelencia concierne no solo al tradicional resultado económico, sino también a la calidad de las relaciones de la organización con todos sus grupos de interés, las cuales anticipan los resultados del futuro.

Un líder con hábito de excelencia para todo lo que hace, posee habilidad y demuestra actitud de búsqueda constante del potencial del resto de la gente. Esta clase de liderazgo transmite tan claramente la magnitud del valor real, como personas y profesionales, a la gente con la que colaboramos, que les conduce a verlo y creérselo por ellos mismos. Ejercer liderazgo con excellence touch significa, al fin y al cabo, habilitar a las personas para que estas sean conscientes de su valor innato individual y de su verdadero potencial de crecimiento.

La autoridad moral incrementa exponencialmente la eficacia de la autoridad formal. Las personas son, somos, extremadamente sensibles a la forma en que los líderes practicamos la paciencia, amabilidad, empatía y persuasión. Tales características activan tu perfil de líder con excellence touch y crean en los demás una identificación emocional contigo y con tus principios.

Peter Drucker una vez escribió, “gran parte de lo que llamamos management consiste en ponerle el trabajo difícil a la gente”. A menudo, y me incluyo a veces en el paquete, los que de una u otra forma ejercemos el papel de líderes y cada día somos más, cometemos el error de olvidarnos de cuatro factores básicos que, practicados consistentemente, mejoran enormemente la probabilidad de alcanzar objetivos ambiciosos.

a) Centrarse en lo que es crucial.A más objetivos menos probabilidad de alcanzarlos.

b) Crear un convincente cuadro de mando. Con cada prioridad no deben faltar el resultado actual, el resultado objetivo así como el de referencia externa o benchmark, y el plazo límite.

c) Traducir objetivos en acciones o tareas específicas, semanales, mensuales, etc.

d) Hacer que todos deban rendir cuentas a todos en el equipo, durante todo el tiempo.

Conclusión.

A medida que uno practica este rol de líder con excellence touch e inspira a los demás a practicarlo, crecen el poder de influencia y las posibilidades de abordar los retos más complejos, crece la propia credibilidad.

Aunque la comunicación sea clara y precisa, la gente tiende a buscar los tres pies al gato, el propósito oculto, el significado paralelo. Sin embargo, cuando la confianza, la credibilidad, son elevadas, la comunicación es fácil e instantánea, los errores raramente importan y normalmente se perdonan y olvidan.

No hay tecnología diseñada para lograr todo eso, sino únicamente tu habilidad para incorporar la excelencia como hábito o practicar continuamente el rol de líder con excellence touch.

Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

lunes, 24 de diciembre de 2012

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"



"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard."

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1.Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2.Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.


3.Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.


4.El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.

Sin embargo, para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting

sábado, 22 de diciembre de 2012

Estrategias de selección del consumidor: ¿Por qué compra éste y no aquél?


" Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos."

Estrategias de selección del consumidor: ¿Por qué compra éste y no aquél?.

¿Cómo procesamos la información? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en el estudio “Search Dynamics in Consumer Choice Under Time Pressure: An Eye-Tracking Study (“Dinámica de búsqueda en la elección de los consumidores apurados de tiempo: un estudio de seguimiento de la vista”).

Sus autores, Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Igualmente plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?.

Fuente: Elena Reutskaja; Rosemarie Nagel; Colin F. Camerer; Antonio Rangel/
IESE Insight

jueves, 20 de diciembre de 2012

Futuro alternativo en las organizaciones y adaptación al cambio: Presencia y propósito


"Con tantos sistemas sociales patas arriba –familias, compañías, gobiernos, comunidades y sociedades–, el futuro no parece prometedor. Los escenarios que más fácilmente imaginamos revelan nuestros peores miedos, en vez de nuestro legado deseado. ¿Qué hacer?."

Futuro alternativo en las organizaciones y adaptación al cambio: Presencia y propósito.

Para crear de nuevo el mundo, serás llamado a participar en los cambios, algunos profundamente personales e inherentemente sistémicos, y experimentarás momentos de gran colaboración o despertar colectivo.

Un momento así me ocurrió en Sudáfrica en los años 90. Estaba impartiendo un workshop de tres días cerca de Johannesburgo, con sudafricanos de color entrenados para liderar ese programa por sí mismos. Por entonces, muchos tomaron riesgos personales para poder participar.

El último día, el grupo escuchó al presidente Frederik Willem de Klerk pronunciar el discurso que puso en marcha el fin del Apartheid. Después, el grupo escuchó el discurso de Martin Luther King: “I have a dream”. Después, cada uno expresó sus sentimientos. Un ejecutivo afrikáner dijo que había sido educado para pensar en sus colegas negros como animales, y rompió a llorar. Contemplando esta situación, sentimos cómo un nudo se deshacía.

Ahora buscamos entender mejor cómo esos momentos –y las fuerzas de cambio que indican– se desarrollan. Las profundas dimensiones del cambio transformacional representan un territorio inexplorado. Este punto ciego concierne no solo a lo que nosotros como líderes sabemos y hacemos, sino a cómo somos en ese profundo interior personal desde el cual operamos.

El libro Presence ofrece una teoría de cambio profundo basada en el entendimiento de la naturaleza y en cómo las partes y el todo se interrelacionan. Tendemos a pensar en los “todos” como formados por muchas partes, pero los sistemas vivos, tales como nuestro cuerpo o un árbol, se crean a sí mismos. No son meros ensamblajes de partes, sino que crecen continuamente.

El campo generativo de un sistema vivo se extiende a su entorno y conecta a ambos. Por ejemplo, cada célula contiene la misma información de ADN en todo el organismo y aun así las células se diferencian al madurar, desarrollando una especie de identidad social de acuerdo con el contexto y con lo que se necesita para la salud del organismo mayor.

Cuando los campos mórficos de una célula se deterioran, su capacidad de percepción del “todo” cambia. Una célula que pierde su identidad social se transforma hacia una división indiferenciada (cáncer) que puede poner en peligro al organismo mayor.

Para apreciar la relación entre las partes y el todo dentro de los organismos vivos, solo necesitas mirar al cielo de noche. Observarás que todo el cielo es visible desde donde estás, aunque la pupila de tu ojo, totalmente abierta, tiene menos de 1 cm de diámetro. De alguna manera, la luz de todo el cielo debe de estar presente en el pequeño espacio de tu ojo. La luz de la totalidad del cielo nocturno está presente en cada espacio, independientemente de cuán pequeño sea. El mismo fenómeno es evidente en un holograma, que nos revela que “todo está en todo”. En la naturaleza, “la parte es un lugar para presenciar el todo”.

La emergencia de organizaciones vivas.

No hay sitio donde sea más importante entender la relación entre las partes y el todo que en la evolución de las organizaciones globales y de sus sistemas. Las organizaciones globales proliferan junto con las infraestructuras que, para las finanzas, distribución, cadenas de suministro y de comunicación, van creando.

Esta expansión afecta la vida de otras especies. Históricamente, ningún individuo, tribu o nación podía alterar el clima global, destruir a miles de especies o cambiar el equilibrio químico de la atmósfera. Lo cierto es que esto está pasando hoy, al ser nuestras acciones individuales mediadas y magnificadas a través de la creciente red de instituciones globales.

Esa red determina qué tecnologías son desarrolladas y cómo son aplicadas. Da forma a las agendas políticas al responder los gobiernos a las prioridades de los negocios globales, al comercio internacional y al desarrollo económico. Reforma las realidades sociales al dividir el mundo entre aquellos que se benefician de la nueva economía global y los que no.

También propaga una cultura global de comunicación instantánea, el individualismo y la adquisición material que pone en peligro a las familias, a la religión y a las estructuras sociales. Por eso, en vez de atribuir los cambios que están asolando al mundo a un grupo de individuos poderosos o de sistemas “sin rostro”, podemos considerarlos como las consecuencias de una forma viva que puede crecer, aprender y evolucionar.

Ahora bien, hasta que no se active ese potencial, las organizaciones se expandirán ciegamente, inconscientes de su pertenencia a un todo mayor o de las consecuencias de su crecimiento. Mientras que un sistema vivo continuamente se recree asimismo, el cómo ocurra esto en las organizaciones globales depende de nuestro nivel de consciencia. Las empresas y sus miembros son quienes presencian los sistemas que prevalecen en la gestión.

Mientras que los hábitos gobiernen nuestra forma de pensar –esencialmente por el control, la previsibilidad, la estandarización y las prisas– continuaremos recreando organizaciones, tal y como las hacemos hoy, a pesar de su falta de armonía con el mundo. La mayoría de las organizaciones globales no ha percibido que son organizaciones vivas. Una vez que lo hagan, podrán ocupar un lugar, como debe ser, dentro del todo.

Cuando actuamos bajo el miedo o la ansiedad, nuestras acciones revierten en lo que es más habitual: conductas dominantes destructivas, reacciones de ataque o huidas inherentes a nuestra programación “amigdalar”… Las acciones colectivas no son diferentes. Incluso en entornos con dramáticos cambios, la mayoría de las organizaciones continúa reaccionando de la misma forma.

Evidentemente, se produce un aprendizaje, esencialmente referido a la reacción ante las circunstancias. El aprendizaje reactivo se rige por la descarga de formas de pensar habituales, analizando el mundo dentro de parámetros familiares y de confort. Descartamos interpretaciones y modos de actuación diferentes de aquellos que conocemos y en los cuales tenemos confianza. Actuamos para defender nuestros intereses. En el aprendizaje reactivo, nuestras acciones se limitan a poner en marcha hábitos conocidos y a reforzar una serie de modelos mentales preestablecidos buscando tener razón, independientemente de cuál sea el resultado final.

Hoy son posibles otros métodos de aprendizaje. Cuando entrevistamos a científicos o empresarios, frecuentemente les preguntamos: “¿Cuál es la pregunta que está en el centro, en el corazón, de tu trabajo?”. Estos dos grupos nos iluminan con un tipo de aprendizaje que podría llevarnos a un mundo que no fuese gobernado básicamente por el hábito. Si vemos los “todos” mayores que generan ese “cuál es” de la pregunta y nuestra conexión con el todo, la efectividad de nuestras acciones puede cambiar dramáticamente.

Hablando con los científicos, conseguimos una visión más profunda respecto de nuestra capacidad para ver los efectos que esa percepción tiene a la hora de entender: sentido y ser. Hablando con los emprendedores, podemos ver lo que significa actuar al servicio de lo que está emergiendo, de manera que nuevas percepciones crean nuevas realidades. Ambos grupos hablan del proceso por el cual aprendemos a presenciar la emergencia de un todo, de conseguir ser “una fuerza de la naturaleza”.

El campo del futuro.

Cuando somos conscientes de la dinámica del todo, pasamos a ser conscientes de lo que está emergiendo y de nuestra participación en ello. Muchos emprendedores sienten esa capacidad emprendedora, es la habilidad para expresar esa manera de sentir realidades emergentes y actuar en armonía con ellas. Muchos científicos, inventores, artistas o emprendedores viven en un estado paradójico de gran confianza y profunda humildad, sabiendo que sus acciones y elecciones realmente tienen importancia. Se sienten guiados por fuerzas que van más allá de su hacer.

¿Pueden las instituciones vivas aprender a extraer conocimiento de un amplio entorno que les permita guiarse hacia aquello que es saludable para el todo? ¿Qué capacidades necesitaremos para hacerlo? La capacidad esencial para acceder a este campo del futuro es presencia: ser consciente y percibir en el momento presente, escuchando profundamente y teniendo una actitud abierta, más allá de las ideas preconcebidas y de nuestras formas históricas de búsqueda de sentido. Hay que dejar nuestras identidades antiguas, junto con esa necesidad de control, para elegir servir a la evolución de la vida.

Estos aspectos de estar presente nos llevan de un estado de “dejar que lleguen las cosas” a participar en un cambio profundo. Solo así pueden modificarse las tendencias y las fuerzas que den forma a las situaciones que puedan recrear el pasado y dejar paso a un futuro emergente. La presencia comprensiva y las posibilidades de cambio pueden llegar desde muchas perspectivas diferentes –desde la ciencia de los sistemas vivos, desde las artes creativas, desde experiencias profundas– y siempre en contacto con las capacidades generativas de la naturaleza.

Hemos aprendido que imaginarnos futuros alternativos, incluso futuros negativos, puede hacer que las personas se abran. Usados de manera inteligente y artística, los escenarios pueden hacer que se transforme la percepción por parte de las personas de su realidad presente y catalizar un cambio profundo. La clave para cambiar potenciales futuros que nos dan miedo también consiste en darse cuenta de que tenemos posibilidades de elegir y de que lo que cada uno elige importa. Las predicciones de colapso medioambiental o social generalmente evocan negación, miedo y parálisis.

Qué pasaría si, en vez de enfrentarnos a un escenario de réquiem global, nos enfrentásemos a un escenario de despertar global, abrazando nuestra mortalidad y dándonos cuenta de que no podemos dar por hecho nuestro futuro; que hay urgencia en nuestra situación presente y que ahora es el momento de comenzar a vivir de una forma diferente. Estamos convencidos de que este despertar o esta iluminación está ocurriendo a nivel global y que cada uno de nosotros tenemos inmensas posibilidades para conectar con el universo y participar en este proceso generativo.

Lo infinito o lo absoluto y lo fenomenal, lo humano y lo divino, son inseparables y tenemos el potencial para crear conjuntamente nuestras realidades. Para hacerlo debemos, en primer lugar, trascender el mito de la separación; separación entre nosotros, separación de lo que podemos llegar a ser y separación de los procesos generativos de la naturaleza.

Conclusión.

Una de las principales virtudes individuales y grupales en una institución es la capacidad de adaptación a los diferentes cambios que se producen dentro del ámbito de trabajo y en el contexto económico y social donde se encuentra la empresa.

Las organizaciones deben adaptarse al esecenario en el que se desenvuelven. Ocupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes, realizar nuevas propuestas de negocios, analizar la respuesta de su personal y realizar acciones de comunicación; son algunas de las acciones indispensables para su existencia.

Fuente: Peter M. Senge- Profesor en la Escuela de Negocios Sloan del MIT/ Executive Excellence


martes, 18 de diciembre de 2012

Liderazgo y desarrollo profesional en la empresa: Jefe, dediquese a lo que de verdad importa


"La tendencia natural de todo directivo es conseguir que su equipo dé lo mejor de sí mismo y aporte a la organización innovación y creatividad. Hasta ahí, perfecto. El error llega cuando el jefe, en su afán de alcanzar objetivos, está tan encima de sus colaboradores que no les deja libertad para actuar. La solución: no hacer nada."


Liderazgo y desarrollo profesional en la empresa: Jefe, dediquese a lo que de verdad importa.

La vida cotidiana de un jefe (cualquiera que sea su posición) en raras ocasiones es tranquila. Su jornada laboral suele ser ajetreada, fragmentada y acelerada. ¿Cómo reaccionan ante tal presión? Pues la tendencia natural es hacer más, porque, aunque parezca imposible, siempre se puede dar más de sí.

Lo malo es que este ritmo de trabajo hace que el directivo esté cada vez más convencido de que es imprescindible y de que debe supervisar todo.

Sin embargo, según explica J. KeithMurnighan este comportamiento es contraproducente, ya que "la mayoría de los líderes intentan controlar más de la cuenta en el trabajo; y no sólo eso, al intentar hacer más de lo debido, rinden menos de lo que pueden, al igual que sus equipos".

Sorprendente, pero efectiva.

La solución de Murnighan es que los responsables de equipos aprendan a no hacer nada. Una propuesta que a priori parece absurda, pero que tiene su fundamento y, lo que es mejor, es efectiva.

El punto de partida es definir cuál es el trabajo de un líder. El autor explica que "su labor no es hacer las cosas, sino ayudar a que las personas hagan todo lo que puedan de la mejor manera posible". Esto que parece tan sencillo es, con demasiada frecuencia, una tarea faraónica.

La mayoría de los directivos ha llegado a esta posición demostrando sus destrezas, es decir, actuando. Por eso, Murnighan afirma que "lo más complicado -algo que muchos no ven- es descubrir que, a medida que ascienden, su rendimiento es cada vez menos importante que el rendimiento de su equipo, y que para que sus colaboradores rindan más, deben hacer cada vez menos".

Y ése es el problema: hay que ser consciente de que cuando uno asciende, ya no puede confiar en sus destrezas técnicas. Su entorno ha cambiado, ya no es un mundo en el que se pone manos a al obra y hace las cosas usted mismo. Ahora tiene que dirigir y si se empeña en seguir haciendo su anterior trabajo lo único que va a conseguir es obstaculizar las oportunidades que tienen los miembros de su equipo para destacar.

La ley del liderazgo.

Murnighan explica que para trabajar como un líder es fundamental aplicar lo que él llama la Ley del liderazgo: piense en las reacciones que desea suscitar y luego determine las acciones que debe llevar a cabo para incrementar las posibilidades de provocarlas.

Esta estrategia es un cambio sutil, pero importante, en la forma que tenemos de concebir el liderazgo y las actividades de los jefes. Es un error pensar primero en las acciones, por muy natural que resulte. Si se desea obtener éxito es esencial cambiar la forma de enfocar sus responsabilidades, porque esta variación puede ser muy efectiva tanto a corto como a largo plazo.

La solución para mejorar la productividad de un equipo necesita de una hoja de ruta dividida en cinco pasos:

1. Centrarse en el grupo de colaboradores.

2. Aprender a captar las perspectivas de los miembros del grupo.

3. Aplicar la ley del liderazgo.

4. Escuchar de forma activa.

5. Tener los pies en la tierra.

Conclusión.

El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro de la propia empresa, y en este sentido está más que demostrado que el liderazgo empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, al contrario; crea recelo.

Fuente: Ángela Méndez/ Expansión

lunes, 17 de diciembre de 2012

Salario emocional y racionalización de la empresa: A más conciliación, mayor productividad


"¿Sabía Ud. que muchas políticas de conciliación no solo no suponen un coste adicional para la empresa, sino que incluso pueden aumentar su productividad?."

Salario emocional y racionalización de la empresa: A más conciliación, mayor productividad.

Según el Barómetro de Conciliación Edenred-IESE 2012, en las empresas que se favorece la conciliación los empleados se sienten cuatro veces más comprometidos y la productividad aumenta hasta un 19%.

El estudio, basado en encuestas a más de 7.000 trabajadores de 23 países en diferentes situaciones familiares, grados de responsabilidad y edades, pone de manifiesto que un 40% de los trabajadores de todo el mundo no están comprometidos con su empresa.

Los empleados con hijos muestran un mayor compromiso. De hecho, cuando la compañía facilita habitualmente la conciliación, su compromiso es total (100%), mientras que en las mismas circunstancias el compromiso de los empleados sin hijos es de un 84%. En los casos en que la empresa no facilita la conciliación, el compromiso de los empleados con y sin hijos baja al 23% y 22% respectivamente.

En general, el compromiso de las mujeres es mayor que el de los hombres. El 80% de las mujeres se muestran comprometidas cuando tienen a otra mujer como jefe y solo un 57% cuando el jefe es un hombre. Si tienen hijos, este porcentaje aumenta al 84% y al 66% según el jefe sea una mujer o un hombre.

El peso del salario emocional.

En la actual situación económica, son pocas las empresas que pueden subir el salario a sus colaboradores. Sin embargo, existen otras medidas sin coste para la compañía que favorecen el bienestar del trabajador y repercuten en su actitud de compromiso con la empresa. Son las incluidas en el llamado "salario emocional".

El salario emocional está relacionado con la percepción que tiene el trabajador de que su empresa le ayuda cuando tiene un problema, toma su opinión en serio y se preocupa por su bienestar y satisfacción en el trabajo.

Según el estudio, la percepción de salario emocional es mayor en el caso de trabajadores con hijos, seguramente porque son los que obtienen siempre un beneficio más inmediato cuando la empresa aplica medidas de conciliación.

En cambio, los trabajadores menores de 28 años perciben menor salario emocional en entornos que favorecen la conciliación (80%) frente al resto de trabajadores (100%), lo que se podría explicar porque en general todavía carecen de obligaciones familiares. Con todo, los jóvenes declaran recibir un mayor salario emocional que otras generaciones en entornos no proclives a la conciliación (50% frente al 25% en la generación de más de 47 años).

El estudio también constata que las mujeres directivas generan mayor percepción de salario emocional tanto en las empleadas (87%) como en los empleados (83%) que los hombres (69% y 63% respectivamente).

Según Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) del IESE y coautora del estudio, "en definitiva, el salario emocional no es más que la puesta en práctica de actitudes con medidas que contribuyen a humanizar el trato y ayudan a crear un mejor clima laboral y un entorno de trabajo positivo".

Beneficios sociales.

Entre las medidas que ayudan a crear una percepción de salario emocional tienen especial importancia todas aquellas que favorecen la conciliación laboral y familiar. Estos beneficios no tienen por qué suponer un coste añadido para la empresa, ya que se consideran parte del salario de sus empleados. En cambio, estos sí obtienen una ventaja ya que la cantidad que perciben por beneficios sociales no se considera retribución a efectos fiscales y por tanto se resta de la base imponible al realizar la declaración del IRPF.

Según datos del barómetro, los beneficios sociales que las empresas ofrecen a sus trabajadores con más frecuencia son el seguro médico, en un 38% de los casos, seguido de las ayudas al transporte, en un 16%, y del ticket restaurante, en un 15%.

La edad, el sexo y el tipo de empresa importan.

En cuanto al nivel de satisfacción con las medidas de conciliación en sí, el nivel es menor en empresas de menos de 100 empleados y en el caso de empleados sin hijos.

Por otro lado, el sexo del jefe también influye en la satisfacción de sus empleados. El Barómetro detecta que las mujeres se muestran muchos más satisfechas con la conciliación cuando su jefe es otra mujer (92%) que cuando es un hombre (76%), porcentaje que baja al 58% cuando tienen hijos y su jefe es un hombre.

Y aunque la diferencia es menos acusada, las mujeres también generan un mayor nivel de satisfacción en los hombres que tienen bajo su mando (75%) que sus homólogos varones (70% de satisfacción). Según el estudio, el mayor nivel de insatisfacción se da entre los hombres sin hijos cuyo jefe es varón.

Conclusión.

La conciliación laboral es sinónimo de éxito y liderazgo. En este sentidol a empresa debe asumir su responsabilidad social ante sus trabajadores, un modelo que se adecúe a los empleados y a sus necesidades. Solo así habrá una mayor rentabilización del sistema productivo.

Fuente: Nuria Chinchilla Albiol / IESE Insight

domingo, 16 de diciembre de 2012

Actitud, efectividad y eficiencia: Claves para gestionar una buena venta


"Pescar ballenas y no anchoas en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos."

Actitud, efectividad y eficiencia: Claves para gestionar una buena venta.

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

La importancia de las actitudes.

"O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

Vender bien para fidelizar.

Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar. Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

La excelencia comercial.

La excelencia comercial es el capítulo en el que más insiste Chiesa, y que se resume en diez consejos:

1. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

2. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

3. Desarrolla un buen método de presentación.

4. Potencia tu credibilidad.

5. Aprende a torear los "NOS".

6. Aprende a defender tu precio.

7. Aprende a cerrar la venta.

8. No temas los "no cierre".

9. Posiciónate como un verdadero consultor.

10. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: Valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes.

Chiesa aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Conclusión.

Finalmente tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

1. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

2. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

3. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri /IESE Insight


sábado, 15 de diciembre de 2012

Globalización y diversidad cultural en los negocios: El iceberg del proceso de internacionalización


"La cultura es como un iceberg. La punta de un iceberg es fácil de ver. Esto incluye los aspectos visibles y la lista de las cosas a evitar y tabúes de trabajar en otras culturas."


Globalización y diversidad cultural en los negocios: El iceberg del proceso de internacionalización.

La noción de un Iceberg es familiar para mucha gente. Sólo una pequeña fracción es visible por sobre la superficie mientras la mayoría de la masa se encuentra por debajo del agua. Esta masa transporta la punta del Iceberg y, a través de las corrientes, determina la dirección que la punta seguirá.

Es fácil reconocer lo visible y explicito cuando se comunica, trabaja o se relaciona con personas de otras culturas. Los empresarios están ansiosos por estudiar la punta del iceberg. Cuando se interesas por otro lugar por cualquiera que sea el motivo, las primeras preguntas que naturalmente aparecen son: ¿Cómo deberíamos vestirnos? ¿Cómo saludamos a las personas? ¿Dónde nos sentamos?.... Esto es relativamente simple.

El enorme pedazo remanente del Iceberg se esconde debajo de la superficie e incluye los aspectos invisibles de la cultura, tales como valores, tradiciones, experiencias y comportamientos que definen a esa cultura.

La cultura invisible se aprende desde que se nace y se acepta como fundamento de los juicios y la base del comportamiento, pero posiblemente no se de uno cuenta de su poder gobernante. Esto constituye el desafío más grande, ya que se trata de lo que crea la mayor cantidad de los problemas en el trabajo y en los negocios.

Generalmente cada elemento de la cultura tiene sus raíces en la cultura invisible, pero se manifiesta en la cultura visible. Un ejemplo es la religión: por un lado es un claro elemento de la cultura profunda ya que está altamente influenciado por las creencias y los valores. Pero por otro lado es muy visible: iglesias, templos, vestimenta, idiomas, etc.

Ninguna de las dos partes del iceberg puede ser ignorada.

La mejor manera de entender a personas de diferentes culturas es siendo consciente de lo que está sucediendo debajo de la superficie, y utilizar ese conocimiento para moldear los propios comportamientos y expectativas.

Si no se comprende que esto es mucho más poderoso y potencialmente peligroso de lo que se puede ver, se corre el riesgo de golpear la parte invisible del iceberg.

Las compañías desprevenidas quizás nunca se den cuenta que han golpeado el iceberg, pero sin duda sentirán el impacto. Se exterioriza en la forma de proyectos retrasados o abandonados, malos entendidos en la comunicación, empleados frustrados y una gran pérdida de negocios y reputación. El costo de la miopía cultural y la inhabilidad de ajustarse puede ser asombroso.

Los principios del iceberg afectan a todas las culturas de la tierra, pero cuando se estudia y se trata de memorizar una larga lista de hechos y cifras (información de la cultura visible) sobre un país “X”, no se puede aplicar este conocimiento a un viaje de negocios a otro país “Y”.

Sin embargo, le sorprendería saber que muchos de los principios generales que aprende mientras estudia la cultura invisible (el iceberg del país “X”), pueden ser aplicados en alguna manera al iceberg del país “Y”, por más que estas culturas sean drásticamente diferentes.

Conclusión.

Los choques culturales impiden que la estrategia de internacionalización se desarrolle con éxito, lo cual implica la pérdida de esfuerzos de tipo financiero y estratégico, que amenazan la perdurabilidad de la organización-

La conciencia intercultural no sólo significa ser culturalmente fluido en otras culturas, también requiere de un entendimiento sólido de la propia cultura.

Fuente: Iceberg Consulting

Gestión estratégica de la empresa: Liderar es fluir, influir y confluir


"Todo empieza en el interior de la persona, aplicando los principios del auto-liderazgo. Luego logra liderar sin títulos, creando valor a la gente y los equipos que conduce. Más tarde lidera la organización dando prioridad a los valores, a la cultura y a la estrategia."

Gestión estratégica de la empresa: Liderar es fluir, influir y confluir.

La velocidad del cambio nunca ha sido tan intensa como la que hemos experimentado durante los últimos tiempos, tanto que hacer negocios hoy en día ya no es como antes. Todo tipo de organizaciones están haciendo cambios drásticos en sus modelos de operación, en sus procesos e infraestructura, centrándose más en lo que realmente crea valor para sus clientes.

De ahí que la mayoría de las compañías reconoce que sus cuadros ejecutivos tienen que ser más robustos, de hecho, esto es visto como su principal desafío a medida que avanzan. Como los gerentes sin liderazgo son hoy el mayor problema de las empresas, el desarrollo del liderazgo se ha convertido en importancia vital. Aprender a liderar es un proceso que no se acaba nunca, es una habilidad a desarrollar permanentemente.

Liderazgo: Fluir.

El liderazgo se inicia liderando desde el ser, aprendiendo a fluir como persona, liderándose a uno mismo, yo conmigo mismo, es la auto gestión. El liderazgo es un flujo que surge de la persona, es un flujo de proactividad. Fluir es la capacidad de saber guiar la propia vida, de mejorarla y enriquecerla, es saber lo que realmente queremos, sin trabas.

¿Qué quiero realmente para mí? ¿Qué quiero ser? Es aclarar lo que nos motiva, nuestras expectativas, nuestras intenciones.

Es aclarar por qué hacemos lo que hacemos. ¿Por qué hacemos una cosa y no otra? Establecer un porqué nos ayuda a dar un significado a nuestros actos. Es el hombre en busca de significado. Más que reflexionar sobre el sentido de la vida es darle un sentido a la vida. Es aprender a ejercer la voluntad de seguir una determinada dirección y auto motivarnos para seguirla.

El líder que fluye es aquel que se prepara toda su vida para auto liderarse, es aquel que tiene la capacidad de verse a sí mismo, es el que irradia calidad humana.

El líder debe aprender a fluir como el agua, sin bloqueos ni barreras, responde, actúa sin quejarse. Está centrado, tiene equilibrio aun en medio de la acción, se siente firme, tiene los pies sobre la tierra.

¿Se ve usted mismo como líder, qué ve?, ¿Es hora de cambiar, está listo para ser un líder diferente?,¿Está listo para empezar a fluir?.

Liderazgo: Influir.

Liderazgo no es una cuestión de personalidad, posesiones o carisma, sino de lo que cada quien es como persona. Si el líder fluye domina su propia autenticidad, es un ejemplo para otros, y si puede fluir está listo para empezar a influir.

El objetivo del líder a la hora de influir, es ayudar a construir a las personas y equipos con los que interactúa. Influenciar sus mentes y sus corazones, para que amplíen su visión y sus posibilidades, y así motivarlos a realizar cambios permanentes.

El líder que influye está muy centrado en optimizar el crecimiento de sus equipos y el rendimiento de las personas que los conforman, en inspirar grandeza en las personas que lidera y encender el alma de todos. Es liderar sin títulos.

Al influir logra que los integrantes se encuentren motivados, se apasionen por los resultados y mantengan valores congruentes. Al influir es capaz de desarrollar las capacidades de los miembros del equipo para resolver problemas y tomar decisiones. Al influir lo que hace es desarrollar en su gente el talento, el deseo y la capacidad para hacer bien el trabajo. Le da la bienvenida a ideas que no son las suyas, está abierto a lo que otros tienen que decir sin ponerse a la defensiva, facilita las cosas para que otros puedan compartir sus ideas, incluso si esas ideas están en conflicto con las suyas.

Influir significa facultar a las personas en todos los niveles y darles la oportunidad de promover agilidad, creatividad y proactividad. Influir es habilitar a todos los integrantes de los equipos para que prueben nuevas ideas en lugar de esperar a que les bajen las soluciones y decisiones a través de las diferentes jerarquías, es enseñarles a ser interdependientes. El líder que influye construye un ambiente de confianza entre su gente, crea equipos donde hay comunicación, un claro entendimiento de los objetivos a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas, de tal manera que trabajen de forma más eficiente juntos que solos.

El líder que influye crea y mantiene espacios de diálogo y de consenso, que fomenten la creatividad y el intercambio de ideas, es arquitectura humana. Influir es construir líderes, es apoyar los equipos, desarrollar las herramientas y los recursos que necesitan para realizar lo mejor posible su trabajo.

¿Es usted un líder que influye, está usted sirviendo a su equipo?,¿Cómo cree que lo calificaría su equipo?,¿Con qué frecuencia se sienta usted con cada uno de los miembros de su equipo y les pregunta cómo les puede ayudar a ser más eficaces y estar más satisfechos en su trabajo?.

Liderazgo: Confluir.

El liderazgo del siglo XXI se caracteriza por venir desde el ser, y si el líder puede fluir, entonces estará listo para empezar a influir en sus equipos, a liderar sin títulos. Y cuando el líder fluye e influye, está listo para empezar a confluir con su organización.

Confluir es juntar en un mismo punto a varias personas, que varias personas concurran, participen en un determinado hecho. Así es como la organización se convierte en ese lugar donde confluyen las ideas y los proyectos, y concurren los líderes con sus equipos para formar un todo y coincidir en un mismo fin. El encuentro con el otro, con el equipo, produce vínculos y por medio del lenguaje se entretejen los acontecimientos, las situaciones, las cosas, los ambientes y los proyectos.

Las relaciones que se establecer en la organización son fundamentales, y cuando estos encuentros se dan entre seres humanos que confluyen con la organización, se produce la aparición de un campo de resonancia sinérgico, en donde se multiplican las posibilidades de cada uno de los interlocutores: líderes, equipos y organización.

En estas condiciones el intercambio confluye en eficaces sistemas de gestión. Para tener éxito en estos momentos en que la economía es “diferente”, los líderes de negocios y sus equipos deben aprender a confluir. Al confluir reinventarán los sistemas de gestión, optimizarán los procesos, cambiarán su cultura, su estrategia y lograrán resultados.

Conclusión.

A propósito, ¿De líderes como Steve Jobs que se puede aprender acerca de fluir, influir y confluir?

FLUIR es no tener bloqueos ni barreras, la conducción de sí mismo, el poder de decidir y actuar, es autoliderarse.

INFLUIR es construir equipos, liderar sin títulos, inspirar grandeza en las personas que lidera.

CONFLUIR es liderar la organización dando prioridad a los valores, la cultura y la estrategia, gestionar procesos organizacionales.

Fuente: Dr.Gilbert Aubert/ Managers Magazine