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martes, 27 de noviembre de 2012

Philip Kotler: Los diez pecados capitales del Marketing del siglo XXI


"El marketing a nivel práctico pasa por malos tiempos, ya que sus funciones se han ido reduciendo a la mera Promoción, adelgazando sustancialmente o incluso desapareciendo del departamento correspondiente en 3 de las 4P’s: Producto, Promoción y Punto de Venta."

Philip Kotler: Los diez pecados capitales del Marketing del siglo XXI.

El Departamento de Marketing sigue siendo el primero a la hora de pedir responsabilidades cuando fallan las ventas, y el primero en recortar gastos cuando llega la crisis.Aquí un breve resúmen de los 10 pecados del marketing:

1. No estar orientado al mercado y hacia el cliente,(CM, PM).

Uno de los errores más comunes del marketing es intentar vender a todo el mundo. Incluso dentro de un segmento de mercado, nos encontraremos con gente con muy diversas necesidades. Kotler recomienda segmentar adecuadamente, y después desarrollar un posicionamiento y un enfoque de recursos alineado con dicha segmentación.

2. No conocer bien a los clientes objetivos (CM)

Es necesario actualizar constantemente el estado del mercado. Lo que era válido hace unos meses puede dejar de serlo hoy. Los estudios de mercado deben ser rigurosos, actualizados y deben dar a conocer a fondo a nuestro público objetivo.

3. No conocer a los competidores (BM, CM, PM)

Según Kotler, es necesario desarrollar un sistema de inteligencia de mercado o market intelligence para conocer a fondo a los competidores. El rango de competidores a analizar puede ser muy amplio. Por ejemplo, los competidores más directos de Mc Donald’s serían Burger King o Wendy´s, pero no podría dejar de analizar a otros fast food como Pizza Hut o Subway.

Hay dedicar atención a la inteligencia de mercados para elaborar productos en línea con la competencia, para descubrir nuevas tecnologías y tendencias y para no quedarse obsoleto.

4. No ser capaz de relacionarse bien con los trabajadores, departamentos, accionistas, proveedores, distribuidores y otras partes interesadas (stakeholders.

Una empresa con un mal ambiente de trabajo, alta rotación, fallos frecuentes y problemas interdepartamentales es incapaz de crear algo consistente. Además, uno o varios empleados descontentos pueden sabotear la empresa. Para los stakeholders mencionados, hay que esforzarse por trabajar con los mejores, para recompensarlos generosamente.

5. No gestionar correctamente las nuevas oportunidades, (CM, PM)

Muchas empresas, incluso gigantes como Procter & Gamble y Coca Cola adolecen de gran falta de innovación, escudándose casi siempre en que el mercado está maduro. Kotler propone la desarrollar un sistema de identificación de oportunidades y de selección de las mejores. De nuevo, hay que recurrir a los stakeholders para que aporten ideas y sugerencias. Hay que desarrollar técnicas como el marketing vertical (introducir variaciones en productos existentes para desarrollar otros) y el marketing lateral (relacionar ideas de unos productos y servicios con otros, como en el caso de los cibercafés o las gasolineras con tienda 24h).

6. Tener un mal proceso de planificación de marketing,(BM, CM, PM).

Un buen plan de marketing no es la reescritura del plan del año anterior. Además no se suele disponer de una solución informática que permita simular planes de ventas y su impacto financiero. El plan debe dar soluciones a corto y largo plazo, según Kotler, debe ser totalmente flexible en previsión de distintos escenarios.

7. Contar con una gestión deficiente de productos y servicios,(PM).

Para cualquier empresa es más sencillo crear productos que eliminarlos. Muchos productos no tienen volumen necesario de rotación que compense su mantenimiento en los lineales, no ayudan a las ventas cruzadas o cross selling y además generan costes en servicio añadido.

A la hora de ofrecer servicios de valor añadido, hay que evitar ofrecer servicios gratuitos que los consumidores aceptan pero no valoran, y servicios gratuitos que los consumidores podrían pagar.

8. Escasa capacidad de construcción de marca y comunicación,(BM).

De nuevo ésto es causa de hacer un plan de marketing inflexible, a imagen y semejanza del año anterior y de no evaluar financieramente el coste de las inversiones en las campañas promocionales.

También con cierta frecuencia se emplean los recursos en base a las ventas generadas por cada campaña, cuando realmente se trata de emprearlos en base a beneficios. Es necesario crear una mentalidad financiera en los directores de marketing, que generalmente no poseen, según la fuente original.

9. Desorganización que obstaculice un marketing eficiente.

Según Kotler, un buen director de marketing se sustenta en tres pilares: no sólo debe saber llevar su departamento, sino que debe saber cooperar con otros departamentos y satisfacer las necesidades del director general. Para ello es necesario construir un “liderazgo del marketing” y reforzar la colaboración entre departamentos.

10. No aprovechar la tecnología porque supone un gasto.

Muchas compañías creen que una buena web es suficiente herramienta para la gestión del negocio, pero la red es útil para muchas otras cosas como son formación online, comparar precios de proveedores, y generar flujos de información para investigaciones de mercado. Es un error considerar la tecnología un gasto, muy al contrario, debe ser vista como una ventaja competitiva, y más aún en marketing.

Conclusión.

Algunas empresas suelen incurrir en errores básicos y muy graves en relación con su planificación de marketing.

Esta realidad puede afectar seriamente a sus objetivos,y por ende, a la eficacia que demandan los mercados en el siglo XXI. Para evitar esos errores las compañías están obligadas a planificar y tomar decisiones desde la estrategia y el análisis profundo de todos los factores que afectan a su actividad.

Fuente: Managers Magazine

lunes, 26 de noviembre de 2012

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone



"Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas."

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone.

Un estudio realizado por A. T. Kearney analizaba empresas que habían acabado en bancarrota y concluía que, en la mayoría de los casos, el entorno económico no era el culpable. La raíz de su insolvencia se encontraba a menudo en la estrategia.

Directivos que reaccionan demasiado tarde, una vez más, porque carecen de la necesaria previsión estratégica. Empresas que permanecen paralizadas mientras la crisis se hace omnipresente, porque la misma es frecuentemente subestimada y por ello las medidas para contrarrestarla se adoptan demasiado tarde.

Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas. Son organizaciones que flotan mientras el barco navega en tiempos de bonanza económica, pero se quedan varadas cuando la marea les saca de su zona de confortabilidad. Estas organizaciones pueden culpar a la situación adversa de la economía, ahora bien, el trabajo realizado por A. T. Kearney muestra que no es el caso.

Las principales causas de insolvencia incluyen estrategia equivocada, erróneas decisiones de inversión, estructura de costes inapropiada, insuficiente liquidez, tardía o inconsistente respuesta del equipo directivo. Otras causas tienen que ver con la excesiva dependencia de la cadena de valor, conflictos en la alta dirección, conflictos entre la dirección y la fuerza laboral, y en algunos casos, aunque los menos frecuentes, la insolvencia viene provocada por factores fuera de control de la propia organización, tales como las crisis económicas o las crisis dentro del propio sector empresarial.

A pesar de todo, sabiendo todo eso que sabemos, en los momentos actuales no se ven demasiadas empresas que den un paso al frente y tiren del carro, volcándose sobre sus propios activos humanos para convertir a estos en su principal palanca de crecimiento.

¿Cómo están respondiendo entonces las empresas a las actuales calamidades financieras?.

Leemos y escuchamos que las respuestas más frecuentes se relacionan con ganar liquidez, lograr más cooperación con clientes y proveedores, reducción de costes y tomar medidas para reducir deuda o ampliar capital.

También medidas relativas a buscar un mejor alineamiento estratégico, supresión de puestos de trabajo, incluso hay quienes obtienen ayuda de consultores externos o, las menos hoy día, subvenciones de carácter público.

Sin embargo, las tácticas más cercanas para mejorar procesos potenciando las relaciones internas, la conectividad de los activos humanos, parecen enterradas. Mientras hay organizaciones que van aprendiendo que la innovación ya es una disciplina indispensable, muchas aún siguen ignorando la oportunidad de utilizar estrategias que extraigan todo lo mejor de sus propios efectivos humanos, para combatir los infortunios de índole económica.

Imaginemos por un solo momento los beneficios que podrían lograrse a partir de una plantilla de colaboradores que actuara como si la empresa u organización fuese propiedad de ellos: gran motivación, mayor productividad y enormes deseos de tener éxito. Ese es el gran poder de instaurar una mentalidad de emprendedor en cada colaborador.

Con la innovación como disciplina que empuja la “nueva economía”, las gentes en cada organización nunca antes han sido más importantes, sin embargo, los viejos modelos de gestión aún no se preocupan de potenciar, realmente, esa cultura emprendedora imprescindible para tener éxito. Una cultura emprendedora, sí, como digo yo, con excellence touch, que permita florecer una fuerza laboral hábil en la generación de nuevas ideas que puedan plasmarse en nuevos y buenos negocios, en la creación de productos y servicios que transformen la organización y, en definitiva, ideas que contribuyan a un crecimiento sostenible.

En una organización donde su capital humano convive dentro de una cultura emprendedora, que tiene eso que conocemos como el excellence touch, cada colaborador, cada directivo, cada trabajador, se acaba convirtiendo en una potente palanca de crecimiento, en una parte importantísima de la solución y no del problema.

Los aficionados del Liverpool cantan a su equipo de fútbol, “you’ll never walk alone” . Aprender a motivar, a entrenar, a reconocer a tus colaboradores, a desarrollar sus habilidades y a ofrecer el apoyo que estos necesiten, a evaluar resultados, a aplicar programas de incentivos que influyan en que cada colaborador participe en la generación de nuevas ideas, a desarrollar programas que potencien la perspectiva de emprendedor, es decir, cómo funciona un negocio, cómo identificar nuevas oportunidades, de dónde surgen los beneficios.

Conclusión.

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia adecuada determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

Fuente: Juan Liquete- Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

domingo, 25 de noviembre de 2012

Gobierno corporativo y estrategia empresarial: Importancia e impacto en el valor del accionista.


"Las disposiciones de buen gobierno son un elemento fundamental del gobierno corporativo moderno, puesto que garantizan a los directivos la independencia y supervisión que necesitan para gestionar una empresa."

Gobierno corporativo y estrategia empresarial: Importancia e impacto en el valor del accionista.

Conocer el impacto de dichas disposiciones en el valor para los accionistas, así como el de los derechos de estos últimos en los resultados a largo plazo, es vital para comprender bien el sistema de gobierno corporativo de las compañías.

Con el fin de arrojar luz sobre este tema, Mireia Giné, del IESE, Vicente Cuñat, de la London School of Economics, y Maria Guadalupe, de INSEAD, han investigado cómo afectan las mejoras en el gobierno corporativo al valor para los accionistas a partir de lo sucedido en compañías estadounidenses a lo largo de diez años.

La imprevisibilidad de una votación reñida.

El resultado de una votación de los accionistas sobre una propuesta relacionada con el gobierno corporativo puede ocasionar oscilaciones importantes en el precio de la acción si coge por sorpresa al mercado.

Las que se aprueban por un amplio margen son bastante predecibles y, por tanto, el mercado las descuenta antes de que se produzcan. En este caso no hay sorpresa posible. Sin embargo, las que dependen de unos pocos votos plantean un serio problema, ya que el mercado no puede predecir si se aprobarán o no.

Así, el estrecho margen entre un 50,1% y un 49,9% de los votos separa la aprobación del fracaso, lo que puede tener importantes consecuencias para el futuro de una empresa. En cuanto se celebra la votación, la incertidumbre que pesa sobre la empresa se desvanece y el precio de su acción reacciona en consonancia con la nueva realidad.

La reacción del mercado y sus efectos.

El estudio de los autores muestra que, por término medio, el mercado reacciona a la aprobación de una propuesta de gobierno corporativo con una ganancia anormal de un 1,3% el día de la votación. Esta cifra representa un aumento del valor de mercado de la empresa de un 2,8% por propuesta aprobada.

El efecto en el valor de mercado fue más pronunciado en las empresas de propiedad concentrada, con estrictas medidas anti-OPA, un elevado gasto en I+D y una mayor presión de los accionistas, así como en el caso de las propuestas realizadas por los accionistas institucionales.

El comportamiento de las empresas también cambia con la introducción de nuevas estructuras de gobierno corporativo. Por ejemplo, la anulación de las medidas anti-OPA ocasiona una reducción de la inversión y las adquisiciones. Sin embargo, los autores también observaron que los resultados a largo plazo mejoran dos o tres años después de la anulación.

Todo son ventajas.

Los resultados del estudio apuntan varias consecuencias positivas de las mejoras en el gobierno corporativo:

1. El mercado las premia: El valor de la acción aumenta cuando se realizan cambios en el gobierno corporativo, un efecto aún mayor si se trata de la eliminación de las medidas anti-OPA. Los cambios también impulsan una mejora de los resultados a largo plazo.

2. Si la gobernanza mejora, la toma de decisiones ejecutivas cambia: Entre las razones que explican el aumento del valor de la empresa se encuentran unas políticas de inversión y adquisición más conservadoras.

3. Una mejor comprensión de los efectos del buen gobierno: El conocimiento de esta materia es crucial para orientar el debate público sobre la idoneidad de implantar y regular cambios en el gobierno corporativo.

4. A más democracia, más valor: El valor de la mejora del gobierno corporativo es incuestionable. Los resultados también mostraron la importancia del activismo de los accionistas en dicha mejora. En concreto, este activismo y la mejora del funcionamiento democrático en el seno de las empresas pueden tener efectos enormemente positivos en el valor para los accionistas.

Fuente: Vicente Cuñat, Mireia Giné y Maria Guadalupe/ IESE Insight

Directivos, liderazgo y toma de decisiones: La clave para ayudar es inquirir con humildad


"Supuestamente, los máximos ejecutivos han de dar dirección a la empresa, demostrar su sabiduría y explicar a sus seguidores qué han de hacer, lo cual ha hecho que nos obsesionemos con el liderazgo y sus competencias (acción, dirección y carisma). Esto solo funciona en un mundo simple donde los directivos pueden imaginarse qué es lo que hay que hacer, pero el mundo en el que vivimos no es simple ni sencillo."

Directivos,liderazgo y toma de decisiones: La clave para ayudar es inquirir con humildad.

En un entorno caracterizado por la complejidad, la globalización, la diversidad cultural, la dispersión y la responsable vida social, los máximos ejecutivos de grandes empresas no sabrán lo suficiente como para poder tomar decisiones y dependerán, en gran medida, del conocimiento y las habilidades de aquellos colegas que, directamente, gestionan las redes de personas de diferentes culturas. Ellos serán quienes les aporten los factores necesarios para decidir cuáles son las prioridades en los procesos de decisión. Estos éxitos hacen que sea necesario volver al concepto del profesor Greenleaf y su liderazgo servicial, conjuntamente con mi concepto de líder como dador y receptor de ayuda.

El alto directivo no puede indicar el rumbo a seguir, si no entiende la complejidad de la situación. Esto que significa que:

1. Necesita la ayuda de muchos otros para que le provean de la información que necesita.

2. Ha de crear situaciones que motiven a quienes deben dársela.

3. Tiene que ayudar a que los demás implementen los cursos de acción deseados.

Los máximos ejecutivos deben buscar, ofrecer, proveer y, sobre todo, saber aceptar la ayuda de otros, aspecto en el cual no destacan.

La clave para ayudar con éxito.

En la mayoría de las culturas, ser un adulto competente significa ser alguien que no necesita ayuda. Por ello deducimos lo complejo que es el hecho de ayudar. Solicitar apoyo nos pone en inferioridad o, lo que es lo mismo, otorga una superioridad a quien nos lo concede.

Pedir ayuda significa ser vulnerable, pero que te la soliciten te hace “poderoso”. Ofrecer ayuda, cuando no ha sido requerida, es una demostración de poder. La cuestión está en que los procesos sociales normales han de ser equitativos y equilibrados para tener éxito.

Evidentemente, todos sabemos cuál es nuestro rol y conocemos las reglas respecto de “tener tacto”, pero ofrecer ayuda cuando no es solicitada interrumpe el equilibrio. Si quien solicita este apoyo es además el máximo ejecutivo se produce una doble disrupción de las expectativas de quienes trabajan para él.

¿Qué es lo que puede salir mal? Quien solicitó asistencia ha de confiar en que el potencial ayudante no se aproveche de la situación. Quien recibe la solicitud de la ayuda debe ser consciente de la vulnerabilidad de quien se la solicita, asegurándose de que no empeora la situación menospreciando al demandante.

Tampoco es positivo dar consejos prematuros, adelantarse a conclusiones o intentar elevar la sensación de “debilidad y tristeza” del solicitante, quien –a su vez– debe tener muy claro lo que necesita y no pedir cosas irrelevantes solo para probar la disponibilidad o disposición a ayudar del máximo ejecutivo.

Quien pide ayuda ha de adoptar una actitud constructiva, contribuyendo a revelar cuál es el verdadero problema. Solo cuando se actúa de esta forma, se genera con el líder una relación de confianza o se refuerza la que ya existía.

Preguntar con humildad es la forma más fiable para probar o construir una relación de confianza.

Por humildad me refiero a que el que asiste debe realizar una pregunta cuya respuesta aún no conoce. Es decir, si lo que preguntamos solo sirve para confirmar una expectativa o una presuposición, no sabremos lo que realmente necesita o quiere la otra persona. Si quien demanda ayuda es el máximo ejecutivo, el subordinado tiene que realizar las preguntas con humildad; pero también a la inversa. Esto es, el jefe debe preguntar humildemente qué es lo que se requiere de él.

Cuando hablo de inquirir, me centro en que para contribuir al proceso de ayuda se han de generar preguntas especialmente desde la posición de quienes van a colaborar. Si los destinados a ayudar no se involucran, inquiriendo con humildad, no sabrán cuál es el verdadero problema por el que se requiere su asistencia.

Inquirir no tiene por qué ser lanzar una serie de cuestiones, sino que puede ser una actitud de atención y de estimulación, bien a través de mantenerse en silencio o bien solicitando al buscador que le explique más sobre el tema, lo cual terminará revelando información importante. Si el que busca se siente escuchado, la situación social se verá equilibrada y se generará una relación de ayuda, en la cual ambas partes podrán hablar con más libertad.

Domine dos nuevas habilidades.

Hay dos habilidades involucradas en la generación de relaciones de ayuda:

1. Aprender cómo hacer las preguntas adecuadas. Diferentes preguntas tienen diferentes impactos. Si queremos ser más diagnósticos, preguntaremos “por qué” y “qué hiciste”; si queremos confrontar y dar consejo informal, preguntaremos “has pensado en hacer esto”.

Saber qué tipo de preguntas realizar, así como valorar el posible impacto de las mismas, requiere de práctica. Los líderes tienden a usar preguntas confrontativas. Pensamos que siendo líderes sabemos qué hacer y somos capaces de ofrecer consejo y guía. Sin embargo, hoy en día (y cada vez más), lo habitual es que los líderes desconozcan la respuesta y necesiten crear una situación que ayude a que otros solucionen el problema (ayudas mutuas).

2. Saber qué posición adoptar en un entorno de ayuda. ¿Queremos adoptar un rol de experto proporcionando información o servicios, queremos ser como el “doctor” que diagnostica el problema y ofrece una prescripción, o queremos hacer que el “cliente” solvente por sí mismo el problema, actuando más como un consultor que como un director.?

Cuando nos soliciten ayuda en forma de información o servicios, hemos de proveerla al tiempo que nos aseguramos de que quien busca las respuestas conoce el problema y sabe que estas serán adecuadas. Es posible que, al construir una relación y por lo complejo de las situaciones, concluyamos que hemos de incorporar al proceso de la búsqueda de solución a más de un “doctor”. Si son entornos humanos los que están involucrados, descubriremos que nunca podremos aprender lo suficiente respecto del sistema del “cliente” como para ofrecer respuestas o consejo, pero sí que podremos transformarnos en un consultor y, desde ese rol, focalizarnos en ayudar al cliente para solventar su problema. En este caso, hay que formar un verdadero equipo con el cliente y trabajar conjuntamente para determinar y descubrir qué hacer.

Frecuentemente, asumimos que el máximo ejecutivo es quien habrá de dar la respuesta o será el “doctor”. Lo cierto es que, en este nuevo mundo multicultural, la Dirección requiere más de un proceso de consulta, ya que solo los miembros del equipo tendrán el suficiente conocimiento y capacidad para solventar dicho problema.

Conclusión.

En estos procesos, la Dirección deberá tener la habilidad de involucrarse cambiando constantemente los roles. Todos los miembros necesitan pedir ayuda y proveerla, según las necesidades. Lo mismo se puede decir de los directores. De esta manera, el liderazgo se transforma en una función distribuida y el trabajo en equipo puede definirse como un proceso de ayuda mutua perpetua, que requiere el compromiso de cada miembro a través de la humildad a la hora de preguntar a los otros compañeros.

La ayuda mutua es una habilidad crítica en el liderazgo y aproximarse a ella, desde la humildad, es esencial para crear relaciones recíprocas.

Fuente: Edgar Schein - Former Professor at the MIT Sloan School of Management/ Executive Excellence

viernes, 23 de noviembre de 2012

Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto , riesgos y oportunidades


“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.

Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto, riesgos y oportunidades.

No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa.

La era de la colaboración.

Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.

La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.

A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.

En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.

Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.

Captación de talento en la red.

El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.

Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.

Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.

La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.

Aspectos legales del entorno 2.0.

Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.

Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.

Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.

Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.

Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.

Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.

Fuente: José R Pin Arboledas, Esperanza Suarez y Ángela Gallifa/ IESE Insight

jueves, 22 de noviembre de 2012

Desarrollo del liderazgo personal: Comenzándo por uno mismo


"Triunfar es optativo. Ningún ser humano sabe como va a morir, pero si podemos escoger como vamos a vivir... nos convertimos en arquitectos de nuestro propio destino"

Desarrollo del liderazgo personal: Comenzándo por uno mismo.

Existen ciertas reglas y principios de éxito, de aplicación universal, que cualquier ser humano promedio si decide aplicarlos en su vida, los resultados que obtendrá serán predecibles. Entre estos principios están: el liderazgo personal, el trabajo en equipo, la comunicación efectiva, la fijación de metas y objetivos, las relaciones extraordinarias, el conocimiento personal, la definición de valores.

Si aprendemos a desarrollar el liderazgo personal suficiente para tomar control de nuestro existir, mejoraremos nuestra calidad de vida.

Primero que todo debemos de aprender a conocernos a nosotros mismos, cuales son nuestras creencias, que creemos del éxito, que creemos del fracaso, de la amistad, de la integridad, que creemos de nosotros mismo, como nos valoramos. Qué creencias me están limitando, que es lo que no me deja llegar a donde quiero ir, que me está deteniendo?.

Todos los seres humanos tenemos barreras que nos frenan en el camino para lograr nuestras metas, y lo increíble es que las barreras más difíciles que vamos a encontrar a lo largo de nuestras vidas, son puestas por nosotros mismos, por nuestra mente. No en vano Platón dijo: “la verdadera conquista del ser humano es con su mente”. Para transformar nuestro estilo de vida, entonces debemos de empezar por cambiar nuestras creencias.

Todos somos el resultado de una programación, pues cuando nacemos nuestras mentes también nacen en blanco. Como dijo Ortega y Gaset: “El hombre es el único ser vivo que llega al mundo en absoluta desorientación”.

Cuando nace una tortuga sabe, perfectamente, como salir del nido y adonde debe dirigirse para llegar al mar. El ser humano no sabe nada, quizá solo llorar y comer. Sin embargo esa tortuga una vez adulta, siempre será igual, no podrá ser mejor. Mañana será igual de tortuga que hoy, no es dueña de su destino.

En cambio nosotros, somos los únicos seres vivos de la naturaleza que fuimos diseñados para triunfar, hoy podemos ser mejores que ayer y mañana podremos ser mejores que hoy. Venimos equipados con esa habilidad, solo que es optativa. Todos contamos con ella pero hay que desarrollarla y al desarrollarla quiere decir que vamos a tomar control de nuestra vida, eso es el liderazgo personal.

Claro está que es más fácil buscar responsables por todas las cosas que a mi me suceden, es mas cómodo y no requiere sacrificios, ni tengo que pagar un precio, ni tengo que salirme de la zona de comodidad. Al buscar responsables por mis desgracias empiezo a señalar personas, cosas y situaciones, sin darme cuenta de que cuando señalo, tres dedos me señalan a mí, al verdadero autor o coautor de mis dichas y desgracias.

Recordemos que triunfar es optativo. Ningún ser humano sabe como va a morir, pero si podemos escoger como vamos a vivir.

¿Cómo está usted diseñando su vida, con que materiales la está construyendo, como usa usted su tiempo? ¿Como es su proyecto de vida? Aun sabiendo que esta fórmula funciona, muy pocas personas tienen un proyecto de vida. Si yo no puedo manejar mi vida, tampoco podré manejar la vida de los demás, ni siquiera podré influenciarlos.

Los hábitos también juegan un papel muy importante en el viaje hacia la mejora de nuestra calidad de vida. Soy al amo de mis hábitos o soy el esclavo de mis hábitos.

Los buenos hábitos tienen la característica de que son muy difíciles de aprender, en cambio son muy fáciles de desaprender una vez aprendidos. En cambio los hábitos malos son muy fáciles de aprender y una vez aprendidos son muy difíciles de desaprender.

Lástima que no sea a la inversa, pues seríamos mejores seres humanos. ¿De qué hábitos estamos hablando?: ¿Leo todas las noches antes de acostarme? ¿Ejercito mi cuerpo todas las mañanas al levantarme? ¿Participo en críticas y conversaciones negativas? ¿Cuido con quién me asocio, lo que oigo, lo que digo y lo que leo?.

Recordemos que estamos como estamos y somos lo que somos por la información que tenemos en nuestra mente, y si queremos cambiar como estamos y lo que somos, debemos de cambiar la información que tenemos en nuestra mente. Hay ciertos hábitos que se han convertido en una segunda naturaleza, o sea que los realizamos sin pensar, forman parte de nuestra conducta. Por ejemplo cuando nos alistamos en las mañanas no pensamos de qué manera nos vamos a lavar los dientes hoy, ya que ese buen hábito está muy dentro de nosotros y lo realizamos de manera inconsciente. ¿Que otros hábitos estamos realizando inconscientemente?.

¿Estaremos actuando todo el día de acuerdo a nuestros hábitos? Y serán hábitos buenos o malos?

De eso hablamos, de ser conscientes de nuestro comportamiento, de nuestras emociones, de nuestra actitud, de nuestros hábitos. Ser dueños de nosotros mismos y tomar el control de nuestras vidas. Muy dentro de nosotros existen poderes ocultos que ni siquiera conocemos ni sabemos que tenemos, por lo tanto tomemos el liderazgo personal y despertemos a ese gigante interior que todos llevamos por dentro. Dejemos de reaccionar ante los eventos que nos suceden en la vida diaria, porque solo los animales reaccionan, nosotros los seres humanos actuamos ante lo que se nos presenta. Tenemos el poder de decidir y de actuar, empecemos a actuar sobre nosotros mismo y convirtámonos en los líderes de nuestras vidas y en arquitectos de nuestro propio destino.

¿Que características requiere un líder? ¿Se nace con ellas o se aprenden? Una buena noticia es que las característica necesarias para ejercer el liderazgo personal no son innatas, sino que se hacen, se aprenden.

Aprender a desarrollar nuestro liderazgo personal no requiere de estudios ni maestrías.... ser consciente durante el transcurso de todo el día es nuestro mejor laboratorio de aprendizaje. Precisamente de las adversidades y de nuestra capacidad de resistencia es donde aprendemos a crecer.

Se aprende a disfrutar del trabajo, se aprende a ser disciplinado, se aprende a ser íntegro y honesto, se aprende a servir a los demás, se aprende a ser ordenado, ágil, flexible, adaptable, se aprende a comunicar las ideas y solucionar problemas, se aprende a ser optimista, se aprende a tomar decisiones y tener una visión de futuro, se aprende a rodearse de gente competente y responsable, se aprende a predicar con el ejemplo y se aprende a creer en Dios. Todas estas características se aprenden, esa es una buena noticia.

Hay que trabajar y esa es una mala noticia, pues no toda persona está dispuesta a invertir en si mismo. Hay que pagar un precio por desarrollar el liderazgo personal, hay que pagar un precio por triunfar en la vida. Lo que algunos no saben es que así como hay que paga un precio para triunfar, se paga un precio por fracasar. Solo que el precio del triunfo se paga una vez y se disfruta por el resto de la vida, en cambio, el precio del fracaso se sigue pagando todos los días por el resto de la vida.

Conclusión.

Alcanzar el liderazgo personal es una condición que está disponible para todos los seres humanos. Ejercer el liderazgo personal es libre albedrío y es la clave para triunfar, no solo a nivel individual sino a nivel de una familia, una comunidad, una organización y un país completo. La mejor definición de liderazgo es la de aquel que crea otros líderes y que trata de mejorar la imagen que otros tienen de ellos mismos.

En la primera etapa del liderazgo se nombra líder, luego vienen las fases de construir equipos, de producir resultados y de reproducir el liderazgo personal en otras personas, o sea de duplicarme, de construir liderazgo en otros.

Cuando el liderazgo se empieza a duplicar, cuando se enseña a otros a liderar sus vidas, es cuando el liderazgo personal es reconocido, cuando se empieza a impactar a otras personas. Recordemos que los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero, allí simplemente se les reconoce. El liderazgo personal no se desarrolla en un día, rquiere de mucho tiempo, de toda una vida.


Fuente: Gilbert Auber-www.grupodesarrollohumano.com/ Managers Magazine






Empresa y creación de valor: ¿Cuánto margen aporta la innovación?


" A pesar de que la innovación es un elemento crucial del proceso de creación de valor, sigue habiendo muchísima confusión en torno a su impacto real en los resultados de las empresas."

Empresa y creación de valor: ¿Cuánto margen aporta la innovación?.

Si las compañías no tienen claro cuánto valor pueden captar con su esfuerzo en innovación, lo más probable es que no innoven tanto como debieran. Por desgracia, la mayor parte de la investigación sobre este tema se basa en datos y métodos incapaces de proporcionar una idea clara del efecto de la innovación en los resultados empresariales.

El profesor del IESE Bruno Cassiman y Stijn Vanormelingen hacen un seguimiento de las operaciones empresariales a nivel micro.

En lugar de volcarse en la productividad pura y dura, como hacen la mayoría de los estudios, los autores analizan la relación que existe entre la innovación de proceso y la de producto y la creación de valor a través del aumento de márgenes que puede conseguir la empresa después de innovar.

Carencias de la investigación tradicional.

Históricamente, la investigación sobre innovación se ha centrado en las ganancias de productividad, es decir, los vínculos entre el gasto en I+D y la medición de la productividad laboral y la productividad total de los factores, y no en relacionar estos esfuerzos con los resultados de la empresa.

Esta incapacidad de distinguir entre el efecto de la innovación en los elementos vinculados al precio y los vinculados al coste limita la comprensión.

Además, la dependencia excesiva de las variables contables para medir la rentabilidad, como el margen neto o beneficio, genera un problema adicional. Un cálculo erróneo del coste de capital o pasar por alto las economías de escala en la medición pueden ocultar la relación entre la innovación y la productividad o el aumento en los márgenes.

Como muestran los autores, las mediciones contables clásicas subestiman considerablemente el efecto de la innovación en la rentabilidad de la empresa.

Por eso intentan mejorar la metodología existente para calcular el aumento de los márgenes mediante una técnica que identifica la elasticidad de los insumos respecto a la producción (cuánto aumenta esta última al incrementar los primeros), para luego compararla con la cuota del coste de los insumos en los ingresos.

Este método permite medir el aumento en los márgenes de una empresa concreta, así como calcular el impacto de la innovación en el poder de mercado.

Las dos caras de la innovación.

Cassiman y Vanormelingen estudiaron la evolución a lo largo de 18 años de 3.400 pymes y 1.200 grandes empresas españolas, analizando el impacto en cada empresa de la innovación de proceso y la de producto no solo en la productividad, es decir, la eficiencia técnica, sino también en los precios y márgenes por encima del coste.

La literatura académica indica que la innovación de producto tiene un impacto sustancial y positivo en la productividad, mientras que se muestra más ambigua en cuanto a la innovación de proceso. Algunos estudios incluso apuntan una relación negativa entre la innovación de proceso y la productividad.

El estudio de los autores confirmó que la innovación de producto tiene un impacto ampliamente positivo en los precios y el aumento de los márgenes. Es lógico que las empresas que incorporan nuevos diseños o funcionalidades esperen vender sus productos a un precio más elevado.

Un hallazgo no tan evidente fue que la innovación de proceso también suele aumentar los márgenes. Este tipo de innovación reduce los costes y los precios normalmente se ajustan para reflejar esa reducción, pero solo en parte, ya que las empresas también suelen aprovechar para ampliar los márgenes.

En definitiva, si bien las empresas bajan precios como consecuencia de la mejora de los procesos y la reducción de los costes, esa bajada de precios suele ser algo menor que la de los costes marginales. Los autores observaron que, de media, los márgenes aumentaban un 2,8% tras una innovación de proceso y un 3,9% tras una innovación de producto.

La rentabilidad de la innovación va por sectores.

Los mayores incrementos correspondían a la industria química, lo que no es de extrañar. También los de los sectores editorial y de alimentación y bebidas fueron altos. Los que mostraron incrementos más modestos durante el periodo estudiado fueron los productos textiles, de cuero y de madera, así como la maquinaria de oficina.

En la mayoría de los casos, el incremento de los márgenes y los beneficios se consiguió con innovaciones de producto, tanto de diseño como funcionales, y con la introducción de nueva maquinaria, una innovación de proceso. Las empresas que parecen beneficiarse más de la innovación de producto son las más pequeñas.

En resumen, el estudio reveló que la innovación de producto se traduce en un mayor aumento de los márgenes de beneficio, sin impactar en los costes marginales, mientras que la innovación de proceso presiona a la baja precios y costes marginales, una reducción que se trasladada en parte, no siempre, al consumidor.

Conclusión.

Innovar hace que el mundo siga evolucionando. Las empresas, los gobiernos y las personas que exploran nuevos caminos y se atreven a romper los moldes establecidos para crear nuevas formas, consiguen que sigamos avanzando.

Por eso la innovación se convierte en la savia que debe correr por las organizaciones que deseen seguir creciendo y siendo competitivas.

Estos hallazgos permiten comprender mejor el impacto de la innovación de proceso y la de producto en las empresas. Por ello, constituyen una información muy valiosa para directivos y gestores públicos, pues les ayudarán a tomar decisiones de inversión vinculadas al avance de la innovación.

Fuente: Bruno Cassiman; Stijn Vanormelingen/ IESE Insight

martes, 20 de noviembre de 2012

Inteligencia económica y empresa: La vigilancia tecnológica como elemento estratégico para la toma de decisiones


"La vigilancia tecnológica comprende un proceso sistematizado de recogida y tratamiento de información acerca de los avances tecnológicos que se están produciendo en mi sector, o en otros similares, que puedan representar una ventaja competitiva en el desempeño de mi actividad."


Inteligencia económica y empresa: La vigilancia tecnológica como elemento estratégico para la toma de decisiones.

Como cada uno de los planos (competitivo, normativo, social…), el plano tecnológico puede ser más o menos influyente dependiendo el tipo de negocio al que nos dediquemos.

No influye de igual manera el plano tecnológico a una empresa de gran distribución que a un fabricante de automoción. A una cadena de hoteles que a una compañía aérea. Es por tanto fundamental cuestionarse de inicio: ¿cuánto influye el plano tecnológico en el desempeño de mi actividad?.

En este sentido es importante apuntar que debemos hacer un barrido de 360º para poder contestar con sinceridad a esta cuestión, ya que quien más o quien menos se ve sometido a esta plano. Veamos un ejemplo:

¿Una entidad financiera se ve sometida al plano tecnológico? Desde los software de gestión, los cajeros con los que operan sus clientes, sus oficinas y edificios, su banca on-line, la intranet con la que comparten información sus trabajadores, los servicios de telecomunicaciones existentes que facilitan el intercambio de información y reducen la factura, sus sistemas de iluminación, sus procesos de selección de personal, nuevos procesos de comunicación externa e interna, nuevos sistemas de formación…

Todos estos aspectos están sujetos a cambios tecnológicos que pueden mejorar la situación de partida e incluso reducir los gastos actuales y por tanto mejorar su competitividad.La vigilancia tecnológica no solo es útil en empresas que comprenden procesos productivos o de perfil técnico, también es útil para muchas empresas de servicios que ven en la tecnología una forma más eficiente de llevar a cabo sus procesos internos y además facilitar el contacto con el cliente.

Otra variante de la vigilancia tecnológica se produce al juntar el plano tecnológico con el plano competitivo, dando así lugar a un proceso de vigilancia tecnológica y competitiva en el que se mezcla la información de competidores, junto con sus avances tecnológicos, así como los avances de otros sectores o áreas de interés. Fundamental para entornos de alta competencia.

¿Qué obtenemos en un proceso de vigilancia tecnológica?.

Obtenemos un Intelligence Report a medida y difundido según las necesidades de la empresa: RSS personalizado, informe confidencial, matrices de posicionamiento dinámicas, cartografías de información accesibles vía web, plataforma de gestión del conocimiento, red social interna…, todo ello enfocado al control del entorno y la toma de decisiones. De manera más exhaustiva podemos conocer los siguientes aspectos.

A. A nivel de gestión interna:

1. Sistemas de gestión más eficientes, especializados y/o compatibles: ERP, softwares, aplicaciones, e-learning, plataformas de gestión del conocimiento…

2. Sistemas de control de procesos.

3. Sistemas de comunicación más eficientes.

4. Formación, intercambio, selección de personal…


B. A nivel de gestión externa:

1. Sistemas de gestión externa de Servicios para clientes.

2. Sistemas de control de procesos de servicio.


C. A nivel de productos y servicios:

1. Licencias y patentes.

2. Sellos de calidad.

3. Nuevas funcionalidades.

4. Paquetizaciones y formatos específicos.


D. A nivel de procesos productivos:

1. Nuevos proveedores.

2. Nuevas tecnologías ligadas a la producción.

3. Materiales, procesos, técnicas…

4. Nuevos proyectos encaminados a mejorar procesos productivos.

5. Centros de Investigación ligados a la mejora en procesos productivos específicos.


E. A nivel de distribución:

1. Nuevos sistemas de Distribución, Logística, Almacenaje o Distribución capilar.

2. Sistemas de conservación del producto final.

F. A nivel de comercialización:

1. Nuevos Modelos Comerciales.

2. Nuevos Modelos de Comunicación con Prospect.

3. Subvenciones y ayudas a proyectos tecnológicos.

Conclusión.

Todos estos inputs nos ayudan a comprender mejor el plano tecnológico y a poder sentar ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Con la situación que estamos viviendo en nuestros mercados de máxima competencia la tecnología en sí misma no constituye un elemento diferencial permanente, sino que lo constituye de manera temporal hasta que el resto de competidores adquieren el conocimiento necesario para poder implantarla también.

El hecho de poder (querer) ser el primero en este área depende de la voluntad de conocer, del criterio para escoger y discernir y de la fuerza de implantar.


Fuente: Bértol Gorospe/ Executive Excellence

lunes, 19 de noviembre de 2012

Diferenciándose de la competencia: Haga de su marca algo más que un logo



"Un buen nombre hace mucho por una marca, pero no más que un buen servicio de venta, que puede perdurar en la memoria de un consumidor mucho tiempo. El impacto del nombre, el logo y los colores pueden percibirse a primera vista."

Diferenciándose de la competencia: Haga de su marca algo más que un logo.

Más allá de estos elementos intrínsecos a la marca, existen diversos factores externos que también configuran su valor. El profesor del IESE Juan Manuel de Toro, junto a Carlos Pérez y la asistente de investigación Marta Mira, identifican seis elementos externos que contribuyen al valor de la marca: el producto, el precio, la segmentación de mercado, la publicidad, la distribución y la red de ventas.

Las empresas necesitan conseguir productos líderes. Para ello es necesario invertir en herramientas comerciales, como estudios de mercado y métodos de análisis que recojan la opinión de los consumidores. La presión por los resultados a corto plazo no debe hacer olvidar a las empresas que la base de una marca líder es un producto líder y que el producto es el embajador de la marca. No existe quimera más irrealizable que construir el valor de una marca con un producto de mala calidad.

El pacto del precio.

Gestionar una marca de forma adecuada es, básicamente, conseguir que los consumidores compren más. Y la determinación del coste del producto, para conseguir este objetivo, es un factor clave que no puede gestionarse de manera aislada. Es parte del contrato que se establece entre cliente y empresa.

De las fuentes externas del valor de la marca, ésta es la que más afecta a los clientes y la que determina en gran medida la percepción de la calidad del producto.

El precio tiene un significado complejo y juega un importante papel en la identificación de la calidad. La tensión se produce al intentar bajar los precios y aumentar las percepciones del consumidor sobre la calidad del producto. Existen límites para la credibilidad: si la calidad del producto sube y el precio baja, puede llegarse al punto en el que el consumidor deje de creer que la oferta sea posible.

Esta cuestión puede afectar en gran medida a la tercera fuente de valor de la marca: la segmentación. Cuanto mejor segmentado esté un mercado, mayores serán las posibilidades de una empresa de llevar a cabo programas comerciales que satisfagan las necesidades de los consumidores. Una vez logrado el éxito de la estrategia inicial, las decisiones más habituales en este campo son aprovechar la marca para:

a. Dirigirse a un segmento de mercado diferente: Esta acción puede traer consigo un gran rendimiento, pero al mismo tiempo pone en peligro la percepción de los clientes originales.

b. Crecer en otras categorías de productos dirigidas al mismo segmento: El riesgo es perder la especialización de la marca.

c. Aprovechar la marca para aplicarla a una categoría distinta de producto y mercado: Este es el movimiento más arriesgado.

La gestión correcta de la segmentación consiste intentar servir a la mayor cantidad posible de segmentos bajo la misma marca, minimizando los riesgos.

La publicidad y su impacto en la imagen Las marcas son el resultado de un trabajo a largo plazo. Día a día, los consumidores van creándose una imagen del producto o servicio y en ese contexto juega un papel muy importante la publicidad.

Como cuarta fuente de valor de la marca, la publicidad permite a las empresas proyectar los valores de la marca ante su público objetivo. Sin embargo, cada vez más la audiencia está más saturada de mensajes publicitarios y su impacto diferenciador es más difícil de obtener.

Además, la publicidad en los medios masivos es pasiva: no permite conocer las respuestas de los consumidores a los mensajes. Por ello algunas marcas ya utilizan otros canales bidireccionales como Internet o el marketing directo para posicionarse.

Sea como sea, la publicidad en medios tradicionales - especialmente la televisión - sigue siendo el principal medio para dotar de imágenes y personalidad a una marca.

Para distinguirse entre la cantidad de anuncios emitidos, la clave es utilizar una buena estrategia (buena segmentación, asociación a temáticas interesantes para el target o utilizar técnicas como el "product placement" en series de ficción para sortear el obstáculo del zapping.

La radio tiene como ventaja el bajo coste y la de ser un medio que goza de gran confianza en países como España. Lo mismo que la prensa local, útil en campañas centradas en ciertas zonas. Sin embargo, éste último puede llegar a ser un medio muy pasivo (al igual que las vallas y carteles).

A diferencia de los anteriores, Internet es un medio que estimula el papel del consumidor activo. Otra herramienta es el marketing directo, que permite un contacto más personal con el consumidor. Su desventaja es la percepción de cierto intrusismo por parte del destinatario de los mensajes.

Actualmente muchos programas de marketing utilizan bases de datos con información de consumidores ya segmentada. Otro método es el merchandising o la publicidad puesta en la tienda. Pero si se quiere lograr un objetivo en el corto plazo la manera más idónea son las promociones.

Desde fines del siglo XIX se da otro componente en la construcción del valor de una marca: el patrocinio. Ya en 1928 Coca Cola patrocinó los Juegos Olímpicos. Para que la inversión en este ámbito de réditos, el público que asiste debe coincidir con el mercado objetivo de la marca, el evento debe ser suficientemente conocido, tener la imagen deseada y ser capaz de crear las asociaciones en el mercado objetivo. A través del patrocinio, la empresa transmite que tiene unos valores más allá de la de fabricar un producto. De aquí surge la idea del marketing social o con causa.


De la tienda al consumidor Tan importante como estos factores es la manera en que el producto se distribuye. ¿Es mejor un canal selectivo o extensivo? Hoy es muy difícil encontrar el caso de un fabricante que utilice un único canal y los detallistas son los que tienen un contacto más directo con los clientes.

Se establece una relación entre la tienda y la imagen de la marca de los productos que venden. Una forma de controlar este tipo de asociaciones es montar una distribución propia a través de las "tiendas empresa", aquellas que crean sus propias tiendas dentro de los grandes almacenes (Tommy Hilfiger, Levi's, etc.)

Conclusión.

Es erróneo pensar que sólo estos elementos o una buena gestión las herramientas de marketing determinan el valor de la marca.

La red de ventas debe de ser igualmente efectiva para que entregue todo lo que el consumidor espera de la marca. Variables como la rapidez, la puntualidad, la seguridad, la fiabilidad o la amabilidad en servicio resultan clave.

Fuente: Carlos Pérez Castro; Juan Manuel de Toro Martín; Marta Mira/ IESE Insight

domingo, 18 de noviembre de 2012

Factor intercultural, globalización y negocios internacionales: Trabajando juntos desde lejos



"La ventaja competitiva de toda compañía global depende de su habilidad para coordinar recursos críticos e información que se encuentra dispersada a lo largo de diferentes ubicaciones geográficas."

Factor intercultural,globalización y negocios internacionales: Trabajando juntos desde lejos.

La diversidad cultural no es un eslogan, sino un hecho empresarial y laboral diario. Afecta la manera en que interactúa con personas de alrededor, conduce llamadas por conferencia, establece deadlines o realiza presentaciones.

Sus colegas probablemente son de culturas diferentes, por lo que necesita comprender sus valores y comportamientos.

Hoy existen miles de mecanismos organizacionales que las corporaciones globales utilizan para integrar las operaciones dispersas. Sin embargo, la herramienta más efectiva son los equipos globales de trabajo, un grupo de individuos de diferentes nacionalidades que trabajan a través de fronteras en diferentes culturas, áreas de negocios y funciones, que se unen para coordinar algunos aspectos de las operaciones de una multinacional a escala global

Mientras trabajábamos con un equipo intercultural desarrollando el programa “Creando Equipos Globales Efectivos”, nos encontramos con un interesante y pertinente artículo del Wall Street Journal llamado “Working Together When Apart”, (Trabajando juntos desde lejos).

A medida que los empleados se esparcen alrededor del mundo, los equipos virtuales se han vuelto cruciales. El artículo de la Dra. Lynda Gratton del London Business School, reconoce la importancia creciente de los equipos globales virtuales, identifica los desafíos que estos equipos enfrentan y recomienda soluciones para hacerlos más efectivos.

Aunque el foco de este artículo está en el proceso de formación y en la gestión del equipo virtual, está claro que el impacto de las diferencias culturales debe ser considerado si se espera formar un equipo global triunfador.

Si bien la diversidad cultural puede generar sinergias significativas y producir una sabiduría colectiva superior a la de un equipo cultualmente homogéneo, es preciso considerar el impacto de la cultura en las siguientes 4 áreas:

1. Los miembros del equipo comienzan con diferentes supuestos y valores. La creación de confianza, por ende, representa un aspecto crítico de éxito.

2. La conducta apropiada en una cultura puede ofender o ser mal interpretada por otras.

3. Mayor necesidad de aclaraciones y confirmaciones para la comprensión.

4. Todos los miembros del equipo deben ser susceptibles al desafío del idioma, especialmente con los hablantes no nativos.

Conclusión.

La manera en que las personas se comunican varía a través de las culturas.

Los estilos de comunicación de una sociedad proveen notables perspectivas sobre la forma en que los individuos piensan, se expresan, actúan y se organizan para trabajar en equipo ya sea de forma presencial o virtual.

¿Ha formado parte de un equipo global virtual? ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta?.

Fuente: Iceberg Consulting

Habilidades directivas y capital humano en la empresa: El poder de la sonrisa como elemento diferenciador


“la sonrisa es el idioma universal de los hombres inteligentes”. Tomás de Iriarte.


Habilidades directivas y capital humano en la empresa: El poder de la sonrisa como elemento diferenciador.

Hace algunas semanas me topé con esta historia que aparece en "It´s not about money. Unlock your money type to achieve spiritual and financial abundance":

Había una vez un desalentado hombre de pie al lado de una carretera. Una mujer que pasaba por ahí sintió simpatía por él y le dedicó una sonrisa. El hombre, animado por esa inesperada sonrisa decidió entonces escribirle una carta a un viejo amigo con el que hacía mucho tiempo que no hablaba. El amigo se emocionó tanto al recibir la carta que le dio 10 euros a un mendigo que se encontró por la calle.

Ese mismo día, un poco más tarde, el mendigo encontró un cachorro abandonado tiritando en un callejón, usó el dinero para comprarle comida y se lo llevó con él para entrar los dos en calor frente a una fogata. El perrito siguió al mendigo y al caer la noche llegaron frente a una casa con un amplio porche. Pidieron permiso para pasar la noche a la familia que allí vivía porque se avecinaba una tormenta. La familia estuvo de acuerdo y se fueron todos a dormir.

De madrugada unos incesantes ladridos del cachorro despertaron a todos. Al buscar la causa de los ladridos se dieron cuenta de que la casa estaba en llamas justo al lado de la habitación del más pequeño de la familia. Fueron capaces de salvar al niño justo a tiempo que creció hasta convertirse en un famoso médico que descubrió un tratamiento para la malaria y acabó salvando millones de vidas. Y todo esto comenzó con una simple sonrisa.

Lo decía José Luis Cortes: “A veces sonreír es la mejor forma de contribuir a cambiar el mundo”. Relato esta historia porque hace ya algunos años un profesional del ámbito de los Recursos Humanos me explicaba que la estrategia básica que una gran empresa del sector de la distribución enseñaba a sus vendedores se resumía en la técnica SBAG (m); esto es: S (Sonreír); B (Buenos Días); A (Adiós); G (Gracias); m (mirada).

Hoy sólo me quiero detener en la primera de estas variables: la sonrisa. Pilar Jericó, miembro del Top Ten Management Spain y premiada con el Manager Forum Speaker , hace cerca de un año publicaba en su web (www.pilarjerico.com) un excelente post con el título: “Sonría, por favor”. Allí escribía:

¿Qué tienen en común un policía que le para por exceso de velocidad, un guardia de seguridad de un campo de fútbol o un portero de discoteca al que no le gusta la ropa que Ud. lleva? Seguro que se le ocurren varias, pero una de las más probables es la de que ninguno sonríe.

La ausencia de sonrisa es una de las mejores maneras para distanciarse emocionalmente y ejercer la autoridad, tantas veces anhelada por los cuerpos de seguridad o por los gorilas de discoteca.

Sonreímos para agradar más que para exteriorizar nuestra felicidad. Esa fue la conclusión del estudio realizado por Kraut y Johnston, observando a personas que sonreían mientras jugaban al boliche, veían un partido de hockey o caminaban por el centro de la ciudad.

Curiosamente y en términos generales, las personas sonrieron más cuando se involucraban en interacciones sociales que cuando experimentaban alegría. Los etólogos habían llegado a la misma conclusión. Los chimpancés usan la sonrisa voluntaria para desviar el comportamiento hostil del jefe dominante y para hacerse amigos de otros monos o humanos. Los psicólogos lo confirmaron además observando a los niños: Éstos prefieren acercarse a los extraños que les sonríen.

Y continuaba:Si la sonrisa es un saludo universal cuya finalidad es la de agradar, la de su ausencia es atemorizar o generar distancias y si no, piense en los policías y en su frío saludo cuando le piden la documentación. De pequeños, la sonrisa de nuestros padres nos va dando seguridad en lo que hacemos. De adultos cuando nos equivocamos o nos avergonzamos socialmente porque hemos dicho algo incorrecto en plena exposición en público, solemos sonreír para rebajar el impacto de nuestro error. Y el hecho de que nos devuelvan la sonrisa, es un refuerzo positivo que necesitamos, en especial cuando alguien tiene poder sobre nosotros.

Una forma de elevar abismos entre los empleados consiste en no sonreírles al verlos o al solicitarles alguna tarea. Si desea generar miedo entre su gente, ya conoce la primera regla: No sonría".

Recuerdo que un directivo de un club de fútbol me confesaba que el equipo de asesores de imagen del futbolista inglés David Beckham le había pedido que cuando entrase en un lugar público con más gente, lo hiciese con una sonrisa. Fíjense y verán que siempre lo hace.

Eso crea un clima de confianza que genera cercanía; y cuando la cercanía es mayor los vínculos emocionales también son más fuertes, lo que da lugar a un contexto de comunicación más positivo y agradable (y la comunicación lo es todo) que predispone a un mejor entendimiento entre las partes y facilita que las relaciones fluyan.

También Francisco Belil, Consejero Delegado de Siemens y CEO de la Región Suroeste de Europa del Grupo, nos comentaba en estas mismas páginas cómo cuando fue destinado como expatriado a trabajar a Pittsburgh (USA), a menudo, de regreso a casa paraba a cenar en el mismo restaurante. Una noche, el dueño del local se les acercó para agradecerles la confianza depositada en el restaurante. Belil entonces aprovecho para preguntarle el secreto del exquisito trato con el que el personal atendía a los clientes:

– ¿Qué hace Vd. para contratar estos camareros y que atiendan con tanta amabilidad y servicio?. La respuesta del encargado fue contundente:

– Yo no contrato camareros... contrato gente que sonría y luego les enseño a hacer las mesas.

Para quienes les guste el séptimo arte, en la película “El hijo de la novia“ (2001) de Juan José Campanella, hay una escena (entre los minutos 39 y 43) que refleja muy bien el valor que aporta una sonrisa natural en la atención y servicio al cliente. Cuando el protagonista de la cinta, Rafael (Ricardo Darín), se está pensando seriamente vender el restaurante familiar a la multinacional Marchiolli Internazionale, su padre, Nico Belvedere (Héctor Alterio), le explica a su primogénito cómo gestionaban el local él y su mujer (Norma Aleandro):

– Este restaurante lo empecé con Norma. Yo cocinaba y ella atendía, era una cuestión de dos. Me acuerdo que siempre discutíamos por qué venía la gente. Ella decía que por la cocina y yo decía que por su atención. Es que Norma era una cosa... Ella sí que era la especialidad de la casa. Con esa sonrisa que tenía, ¡qué cartel luminoso! Imagínate, entraba la gente y se encontraba con esa pintura. Y ahí aparecía la Norma verdadera, más alegre, más luminosa.

Y claro el cliente pasaba y creía que había entrado en el paraíso. Entonces ella pedía que la siguieran que les iba a llevar a la mejor mesa, y todos se lo creían, porque si ella te llevaba era la mejor mesa. Te hacía sentir como si fueses el único. Nos reíamos porque cada vez que iba a la cocina, todos, mujeres, niños, hombres... se quedaban embobados mirándola. No sabían si seguían en la Tierra, si era un fantasma... Tenían miedo que no volviera... Y ahí los volvía a sorprender...

Tanto esta cinta como la anécdota de Belil deberían servir de ejemplo a muchas personas (especialmente del sector de la hostelería) que están cara a cara con el cliente y cuyo trato deja bastante que desear. Hay camareros y camareras que cuando atienden parece como mínimo que te están perdonando la vida. Buen recordatorio es la filosofía del Hotel Ritz de Madrid. En una zona reservada para el personal, hay un cartel que dice: «Sonría, es parte del uniforme».

Podríamos poner otros muchos ejemplos, como el eslogan de un conocido anuncio de televisión que proclama: “Sonreír no pasa de moda”. Así es. No sólo no pasa de moda sino que la sonrisa forma parte de la naturaleza humana: “Toda la gente sonríe en el mismo lenguaje” (Morris Mandel). No conoce fronteras, ni culturas, ni razas, ni edades, ni estatus, ni sexo... Nos conecta emocionalmente a todos sin excepción con independencia de la latitud en que nos encontremos.

Jody Shields en “Smile: it´s good for you!” (1991) explica: “Las personas pueden crear un ambiente alegre y lleno de felicidad con el simple acto de sonreír. Sonreír provoca una carga electrónica en el cerebro, que produce alegría y transmite este sentimiento a las personas que miran a quién sonríe”.

Sonreír es, probablemente, el signo más evidente de bienestar con uno mismo, con los demás, y con la vida en general. “Si no sabes sonreír – aseguraba Phil Bosmans– es que no sabes vivir“. Escuchando estas palabras no es extraño que Tomás de Iriarte concluyese que “la sonrisa es el idioma universal de los hombres inteligentes”.

Habitualmente la persona que no sonríe es porque por algún motivo no se siente a gusto consigo misma. ¿Cómo califica la prensa la recuperación de algún personaje conocido después de alguna desgracia, ya sea un accidente, una enfermedad, una ruptura matrimonial o el fallecimiento de un familiar? Con estas palabras: “Vuelve a sonreír”.

El poder de una sonrisa puede llegar a ser incalculable como escribe Frank Irvin Fletcher en su famoso poema “El valor de la sonrisa“. Entre otras cosas, dice: “Crea felicidad en el hogar, / favorece el trato en las reuniones / y la cortesía entre los amigos. / Elimina el cansancio, / es amanecer del desánimo, / crepúsculo de la tristeza / y el mejor antídoto natural para los problemas“.

Y es que como los psicólogos David G. Myers y Ed Diener han constatado, “las desgracias y los golpes de fortuna ejercen una influencia pasajera sobre el estado de ánimo, que suele regresar a su nivel habitual, como muy tarde, al año del fallecimiento de un familiar, de un premio en la lotería, de un salto profesional… o a partir de una simple sonrisa”.

Conclusión.

A pesar de todo lo apuntado, la sonrisa, por desgracia, no abunda todo lo que sería deseable.

La falta de sonrisa comienza a ser preocupante. Los rostros de las personas, que reflejan su alma, empiezan a manifestar estados epidémicos de insatisfacción; son tristes, encorsetados y asustados.

Evidentemente, la sonrisa debe ser natural, sincera y no forzada (el cinismo está de moda), porque todo lo que no lleva el sello de la autenticidad, suele estar condenado al fracaso. Lo que triunfa son las sonrisas que nacen de lo hondo del corazón. Por ello, si tiene que seleccionar personal para su negocio, sobre todo si es de cara al público, busque personas que “sonrían por vocación“. Se puede enseñar a sonreír, claro sí, pero es mejor y más rápido rodearse de personas que lo hacen desde el convencimiento.

Como sentencia un proverbio chino: “La persona que no sabe sonreír no debe abrir tienda”.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández - Asesor de Empresas, Coach, Profesor y Escritor/ Executive Excellence

jueves, 15 de noviembre de 2012

Enfoque estratégico de la innovación empresarial: La importancia de la orientación a las necesidades del cliente


"A menudo los vendedores tienden a dejarse llevar más por su propia necesidad de vender que por las necesidades del cliente." Ted Levvit

Enfoque estratégico de la innovación empresarial: La importancia de la orientación a las necesidades del cliente.

En la creación e introducción de nuevos productos y servicios debemos tener siempre, y en suficiente grado, al cliente. El éxito de la innovación está íntimamente relacionado con la orientación al cliente.

De la innovación —gran buzzword en la empresa— se empezó a hablar con más intensidad hace unos 50 años. Nos hablaba de modo muy certero un alto ejecutivo americano, John S. Rydz. Concretamente, de su trayectoria en varias empresas innovadoras, incluida Singer, fabricante de máquinas domésticas de coser.

En los primeros años 70, el mercado de estas máquinas se iba ya reduciendo sensiblemente; el ama de casa se incorporaba al mundo laboral y no tenía tiempo para coser, ni valía la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable, aunque en visible retroceso.

Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevas facilidades, aunque de dudoso interés, que los vendedores mostraban satisfechos en sus demostraciones ante las amas de casa. Al parecer —detalle importante— quienes pedían estas nuevas prestaciones no eran los clientes, sino los propios vendedores, quizá para sorprender en sus presentaciones, para lucirse y encantar. Pero, con o sin “bells and whistles”, el declive de las ventas era una realidad contundente.

Hacía falta un salto cuántico, y en verdad Singer lo dio. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y la satisfacción de sus necesidades, explícitas e implícitas.

El salto fue tecnológico, pero sobre todo cultural. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena en 1975, ajustado a las auténticas expectativas de los usuarios. Se puso la tecnología al mejor servicio del cliente. Solamente había que pulsar botones.

Fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más manejable del mercado. Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo, a pesar de que el mercado se iba reduciendo.

Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold entre otras, Rydz, ya desde las primeras páginas de Managing Innovation (libro incluido en la Biblioteca del Congreso de EEUU, aunque no parece haberse traducido al español), desplegaba cuatro mandatos plenos de significado:

1. Pregúntese si existe una forma más barata, rápida y efectiva de hacer las cosas, sin menoscabo de la deseada satisfacción del cliente.

2. Piense en función de los satisfactorios resultados perseguidos, y no del producto que empiece a considerar obsoleto.

3. Penetre en la raíz de cada problema o desafío, para generar la excelencia que le haga competitivo y ganador.

4. Haga de la innovación una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.

El autor relacionaba estas técnicas con el salto cuántico —más allá de la mejora continua— que caracteriza a la innovación. Nos insistía en que no deberíamos hablar de gestión de la innovación, sino de “cultivo” de la misma, ni deberíamos hablar de gestión de las personas, sino de “catálisis” de su mejor expresión profesional. Pero subrayaba, sobre todo, que el cliente debe estar muy presente en nuestra conciencia, al desplegar todas nuestras iniciativas innovadoras.

Entre otras experiencias, Rydz nos relató también su incorporación a Diebold (empresa de equipos de seguridad para la banca) como vicepresidente en 1965, con el mandato de superar a Mosler, el principal competidor, que por entonces parecía estar dejando en mal lugar a la compañía, al hacerse con proyectos tan importantes como el de Fort Knox (como se sabe, este complejo militar atesora una reserva de oro de casi 5.000 toneladas), donde había instalado las puertas para las cámaras acorazadas.

La situación empresarial de Diebold no era complicada, pero sí que parecía haber quedado en entredicho su capacidad para innovar y competir, y el presidente, Raymond Koontz, incorporó a Rydz para impulsar la investigación y el desarrollo tecnológico. Por entonces se iban a construir las mayores puertas acorazadas del mundo para el First National Bank de Chicago, y aún, en el sector, se seguía pensando en puertas pesadas y mecánicas.

En la banca, la seguridad era, sí, todavía de tecnología mecánica, de “caja fuerte”, evolución progresiva de lo que veíamos en las películas de forajidos del Oeste (como los legendarios Butch Cassidy, Sundance Kid o Jesse James, entre muchos otros, cuyas andanzas plasmó el cine).

Pronto, pocos años después y liderada por Koontz, se puso Diebold a la cabeza de la revolución electrónica en la seguridad dentro de la banca, tras estudiar a fondo esta actividad económica y alcanzar una profunda sintonía con las necesidades de sus clientes en esta materia. Un cambio de mentalidad fue necesario desplegar en Diebold, y para ello los directivos de la compañía participaron por entonces en conferencias, seminarios y otros foros; se trataba de analizar las tendencias sociales y su impacto en la banca. Además, importantes banqueros se reunieron con la Alta Dirección de Diebold, en la sede central en Canton, Ohio.

De nuevo, no se trataba tanto de implantar una cultura de “nuevas tecnologías”, como una cultura de “orientación al cliente”, aprovechando todas las posibilidades del progreso técnico. Esta nueva orientación robusteció Diebold de tal modo que, para cuando, en los primeros años 70, las ventas de equipos de seguridad empezaron a reducirse en un mercado cada vez más competitivo, esta compañía pionera estaba ya, por ejemplo, en condiciones de abordar la producción de cajeros automáticos. Instaló el primero en Atlanta en 1973, y hoy podemos ver miles de cajeros Diebold también en España, donde la compañía tiene por clientes a nuestros bancos más fuertes.

Experiencia innovadora orientada al cliente.

Cabe insistir en que hemos de ponernos en la piel del cliente, tanto del inmediato como del potencial. Cuando no lo hacemos en suficiente medida, o lo hacemos de forma equivocada, lo que pueden llegar son fracasos. Al respecto, cabe recordar el desacierto de la New Coke, aunque a la vez situemos a Coca Cola entre las compañías más innovadoras; como también podemos hablar del modelo de automóvil Edsel, de Ford, aunque igualmente situemos a Ford entre las compañías más innovadoras.

Naturalmente son muchos los ejecutivos de todo el mundo que pueden ofrecernos experiencias aleccionadoras; son muchas las empresas, fuera y dentro de nuestro país, de las que podemos extraer enseñanzas que nos enriquecen.

Enseñanzas sobre diferentes aspectos de la gestión empresarial, pero también, de modo especial, en lo referido a la orientación al mercado. Grandes líderes empresariales han mostrado de modo especial esta orientación inexcusable, incluso antes de que se hablara tanto de liderazgo en las empresas (David Sarnoff, por ejemplo, en RCA).

En no pocas empresas, parece haberse impuesto a veces la orientación al presidente sobre la orientación al cliente, fruto quizá de un liderazgo singularmente desplegado; pero pensar en el cliente está en la esencia misma de la empresa, en su génesis.

No habría de decirse que la orientación al cliente forme parte de la cultura específica de la innovación, porque realmente de la que forma parte es de la propia cultura empresarial más genuina; lo que sucede es que algunas iniciativas se despliegan más para batir al competidor (para liderar el mercado), que para dar mayor satisfacción al cliente. Seguramente, lo de imponerse al competidor debería ser una consecuencia, más que un objetivo.

Conclusión.

En definitiva, el estudio detenido de los casos más relevantes extiende, sin duda, nuestros horizontes, nuestra perspectiva, a la hora de contribuir a la innovación y por ello a nuestra competitividad.

De empresas innovadoras como Sony, Inditex, McDonald´s, Adidas, Amana, Apple, Toyota, Ford, Coca Cola, Microsoft, 3M, IKEA, Hewlett Packard, Disney, como de tantas otras que el lector conocerá asimismo, podemos en verdad aprender mucho; especialmente sobre sus éxitos, pero también a veces sobre algún desacierto ocasional.

En todo caso —o sea, en todos los casos—, queda patente la necesidad de pensar en los clientes, y hacerlo de forma detenida, profunda y empática.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

miércoles, 14 de noviembre de 2012

La resistencia al cambio en la empresa no existe...y de existir ¿se puede evitar?


"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia."

La resistencia al cambio en la empresa no existe...y de existir ¿se puede evitar?.

Suponga usted que su jefe lo llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria usted va a recibir un aumento de salario del 25% a partir de la fecha. Supongamos además que usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?

Le diría usted a su jefe: Lo siento señor, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.

Seguramente usted no se opondría a ese cambio, a pesar de ser un cambio unilateral acerca del cual nadie le ha consultado previamente. Podría haber casos en los cuales usted podría oponerse al aumento ofrecido: Cuando estuviese esperando una subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas del jefe para ofrecerle esa alza.

En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida para usted, después de todo. Más adelante explicaremos en detalle este fenómeno.

Seguramente el lector habrá oído hablar con tanta frecuencia de la “resistencia al cambio” que estará sorprendido por el encabezamiento de este artículo. Se dirá para sí mismo: Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.

De nuevo quiero insistir: la resistencia al cambio no existe. La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces la gente, cuando enfrenta un proceso de cambio? En primer lugar, la gente no siempre se resiste cuando enfrenta un proceso de cambio. La gente se resiste a veces cuando enfrenta un proceso de cambio, a veces la gente es relativamente indiferente respecto a un proceso de cambio, y otras veces la gente apoya un proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como:

•Desfavorable.

•Relativamente neutro.

•Favorable.


Desfavorable, relativamente neutro, favorable, ¿con respecto a qué? Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio.

Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. Si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico

1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio, que pueden ser diferentes al contenido del cambio: Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio.

Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias a raíz del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece a algunos intereses y desfavorece a otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones que tienen las personas acerca de cuál es el contenido del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.

A continuación se presentan algunos casos específicos de reacción a procesos de cambio.

a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se aduce que la gente se opone a cambios cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre con asiduidad en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:

•Menor influencia percibida.

•Reducción de autoestima o de poder.

•Futura marginación en decisiones de mayor importancia.

•Menor acceso al proceso decisorio en el futuro.

•Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.

•Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso
En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.


b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.

Suponga que su jefe lo llama y le dice:

-Hemos encontrado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: en los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo un alza del 5% de su salario.

¿Estaría usted de acuerdo? Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indican que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.

Este es un caso muy común, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: la poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro?.

Se afirma también que la gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto: Se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que la gente espera en el futuro con la forma en que la gente usualmente fija sus expectativas hacia el futuro. partiendo del presente.

Conclusión.

No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro.

Si la expectativa hacia el futuro es de mejoramiento, todo cambio que reduzca ese nivel esperado de mejora se percibirá como una pérdida. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ses caso como pérdida.

En el caso de que la expectativa hacia el futuro sea de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Cuando la resistencia al cambio no existe y lo que si se da es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre, ¿qué implicaciones tiene esto para la gestión del cambio?.

Fuente: Julio Sergio Ramírez/ Incae.edu

martes, 13 de noviembre de 2012

Empresa, producto y estrategia de negocio: La importancia del "Design Management"


"Los humanos tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexiçón) hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas). Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar."

Empresa, producto y estrategia de negocio: La importancia del "Design Management".

Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: en la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.

Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas.

La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.

Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?

En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas características. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”.

Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.

Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?

La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo? Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción.

Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones. Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas.

La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro. Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro.

Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?

Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible.

Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: o se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).

Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.

Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.

La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar).

Pero esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.

El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala.

Efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:

a. Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.

b. Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.

c. Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.

d. Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.

e. Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.

Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.

¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?

a. Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.

b. En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor.

c. A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida.

Conclusión.

El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.

Fuente: Jürgen Salenbacher- Director Académico y Director del área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny/ Executive Excellence