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viernes, 19 de octubre de 2012

Las discrepancias puede ser inevitables, su solución, no: Bases para resolver conflictos en la empresa


"En las empresas es normal que surjan discrepancias entre sus colaboradores y en ocasiones con clientes o proveedores. Las diferencias son algo cotidiano y no tienen por qué afectar la efectividad y operación de una organización. El verdadero problema surge cuando permitimos que esas situaciones generen conflictos. Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se ponen en riesgo."

Las discrepancias pueden ser inevitables, su solución, no: Bases para resolver conflictos en la empresa.

Las diferencias se convierten en conflicto cuando afectan la calidad o estado de las relaciones entre las personas que tienen esos puntos de vista distintos. Permitimos que surjan los roces cuando no manejamos adecuadamente la diversidad de opiniones. En ocasiones se debe a nuestro orgullo, pues tendemos a creer que quien no piensa como nosotros está equivocado.

Partimos del hecho de que si la otra parte tuviera la razón opinaría igual que nosotros, pues por supuesto, siempre estamos bien. Nuestro orgullo nos ciega el entendimiento y nos lleva a creer esa locura de que sólo nuestras sugerencias son correctas. Pareciera que llegáramos a creer que cuando Dios tiene dudas nos consulta para que le demos el diagnóstico adecuado.

Cuando alguien no está de acuerdo conmigo no se debe a que sea tonto, incapaz o incoherente. Por supuesto que no. Esa persona afirma lo que dice porque posee información que yo no tengo, tiene puntos de vista distintos o trata de satisfacer intereses diferentes a los míos. Lo verdaderamente necio del asunto no son sus opiniones, sino que yo caiga en la trampa de creer que está mal y no me dedique a identificar cuáles son sus intereses, lógicas, información o perspectivas.

La próxima vez que enfrente un conflicto le recomiendo tomar en consideración los siguientes puntos:

1. Los conflictos suelen generarse por alguna de las siguientes diferencias:

a. De información: Es cuando las partes poseen distinta información sobre el mismo tema.

b. De objetivos: Se da cuando las personas tienen prioridades diferentes respecto a lo que deben lograr.

c. De método: Aquí la discusión se basa en cómo alcanzar los objetivos, en los procedimientos.

d. De valores: Las diferencias radican en si es correcta o permitida por la empresa la forma en que se están resolviendo los retos.

e. Por incumplimiento. Surgen cuando alguna de las partes incumplió un acuerdo.

2. Cuando identifique el conflicto haga o hágase las preguntas correctas:

a. De información: ¿Me puedes comentar en qué te basas para opinar así?.

b. De objetivos: ¿Cuáles es el objetivo a alcanzar con todo esto? Hay que mencionarlo de manera muy específica.

c. De método: ¿Cómo crees que se deben alcanzar los objetivos?, ¿qué debemos hacer para alcanzar la meta?.

d. De valores: ¿Por qué consideras que es inadecuado aceptar la propuesta de la otra persona?, ¿atenta esa forma de actuar contra las políticas de la empresa o el respeto hacia alguien?.

e. De incumplimiento: ¿Qué acuerdo incumplió la otra parte?, ¿había verdaderamente un acuerdo o sólo era una expectativa tuya sobre lo que debía hacer el otro?, ¿incumplió el otro algo a lo que se había comprometido expresamente?.

Estos cuestionamientos nos servirán para localizar la raíz de los conflictos. Una vez identificada hay que llevar a las personas a hacer un acuerdo favorable para ambos o para los resultados buscados.

Conclusión.

Por supuesto que en ocasiones afrontar y resolver las diferencias no depende solamente de seguir estas sencillas propuestas; pues el ego y orgullo humanos suelen ser el principal obstáculo para solucionar diferencias; pero ese será tema de otro análisis.

Por lo pronto quedémonos con estas ideas y pongámoslas en práctica, ya sea en una situación que estemos viviendo o que nos toque resolver por desacuerdos entre colaboradores de nuestro equipo. A fin de cuentas, ¿no es ésta una de las funciones de los jefes y líderes?.

Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

jueves, 18 de octubre de 2012

Escenario internacional de los negocios: Estrategias locales de alcance global


"Hoy en día la globalización y la tecnología imponen un nuevo escenario competitivo lleno de desafíos. La búsqueda de talento, muchas veces escaso, empuja a las empresas a moverse a nuevos territorios y a redefinir las formas habituales de trabajar, pensar y comunicarse."

Escenario internacional de los negocios: Estrategias locales de alcance global.

Las ventajas comparativas y competitivas que han desarrollado los países en los últimos años, han promovido la formación de “clusters” de conocimientos especializados, los cuales son aprovechados por las empresas globales.

Un caso que ilustra este hecho es Chevron, la tercera empresa productora de petróleo y gas natural de Argentina, creó en el 2006 el Buenos Aires Shared Services Center (Bassc), el cual cuenta con una operación que ofrece servicios contables y de IT para apoyar los negocios de Chevron en América Latina, el Reino Unido y Estados Unidos.

Las razones por las cuales Chevron creó este centro de servicios compartidos en Argentina, obedecen a las ventajas competitivas del país en la educación formal y el idioma inglés. Por su parte, Grundfos, uno de los principales fabricantes de bombas y sistemas de aguas residuales en el mundo, abrió un centro financiero de servicios compartidos en Budapest, un centro de tecnología de agua en Fresno, EE.UU. y una ensambladora de equipos sanitarios en Argentina, basándose siempre en las especialidades de cada región para el desarrollo de dichas actividades.

La estrategia de las empresas globales consiste en “estar donde el conocimiento está“. Este tipo de enfoque implica que las empresas están pasando de una estructura de casa matriz con pequeñas divisiones en todo el mundo, a otra en la cual, las divisiones son establecidas o creadas en función de la ubicación del talento requeridos para el desarrollo de determinadas unidades.

Esta nueva estructura implica gestionar una fuerza de trabajo global, lo cual no es tarea fácil. Son pocas las empresas que han logrado desarrollar una estrategia que les permita transformar esa diversidad cultural en una verdadera fortaleza competitiva y alcanzar los objetivos propuestos.

¿Que se necesita entonces para ser exitoso en la gestión del talento global?, “Hay que desarrollar una mentalidad global”, dice Flemming Poulfeldt, profesor de Gestión en la Escuela de Negocios de Copenhague. “Hay que estar abiertos a nuevas formas de pensar y crear un ambiente, tanto en casa como en el extranjero, que sea acogedor y de apoyo para los trabajadores globales”.

“Lo que hemos encontrado es que mientras mayor diversidad tenemos, mejores soluciones encontramos”, afirma Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President en Grundfos. Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestión de las diferencias culturales, es el hecho de promover la diversidad cultural en todo momento. Empresas como IBM están alentando a sus empleados a escribir blogs y utilizar otras formas de redes sociales, ya que esto constituye una herramienta esencial para tender puentes entre las diferentes culturas, a través de la creación de comunidades virtuales dentro de su personal.

Por su parte, el Buenos Aires Shared Services Center de Chevron, ha incorporado recientemente un programa de desarrollo de Inteligencia Cultural para sus equipos globales el cual ha sido preparado por ICEBERG. Se diseñaron sesiones de entrenamiento basadas en ejercicios prácticos y la simulación de problemas reales en situaciones de diversidad cultural. El objetivo es que los trabajadores incrementen su nivel de conciencia cultural, adquieran herramientas para ser más efectivos en su trabajo con personas de otras culturas y construyan sobre las fortalezas y herramientas de sus colegas y clientes internos.

Conclusión.

La creación de equipos globales efectivos físicamente separados, sólo es posible cuando se les facilita espacios y tiempo para la construcción de confianza.

¿Participa Ud. en comunidades virtuales con colegas de otras culturas?, ¿Ha participado en sesiones de entrenamiento intercultural con colegas extranjeros? ¡Compárta su experiencia!

Fuente: Iceberg Consulting


miércoles, 17 de octubre de 2012

La importancia de la planificación en la empresa: Objetivos, estrategias y sistematización del "Plan de Ventas"


“Vender más, a más gente, con más frecuencia y a mayor margen”. (Sutton)

La importancia de la planificación en la empresa: Objetivos, estrategias y sistematización del "Plan de Ventas".

El plan de ventas es, en sí, un conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se proyectan las ventas periódicamente que se estiman realizar en el siguiente ejercicio. Para ello, es normal que el punto de comparación sea la venta que se registró en el periodo anterior.

El pronóstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello considerado como la proyección a futuro más importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los demás departamentos de la organización. (Kotler, 2006)

La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyará la elaboración de estrategias competitivas (Slater , 2001), logrando así un máximo retorno de inversión en las actividades de comercialización (Schinagl, 2005).

Lo simple de estas definiciones hace que el objetivo de ventas sea muy claro: “vender más, a más gente, con más frecuencia y a mayor margen”. (Sutton, 2003). No obstante, para lograr esto, se requiere de un método de ventas, es decir, de un proceso repetible y replicable que garantice resultados constantes y pronosticables. (Kotler). Es por ello que el método de venta corresponde sólo a una guía que orienta los esfuerzos desde la prospección hasta el cierre del negocio así como el seguimiento pos-venta.

No obstante, lo anterior resulta contrario a otros enfoques que consideran que el éxito de las ventas depende más de la interacción interpersonal con los compradores (Dwyer, 2000). Esta última visión hace que cuando se dé capacitación a los ejecutivos de venta, la misma se centre en adquirir conocimientos sobre los productos y/o servicios que la empresa ofrece al mercado (Borworth, 2004), o bien, se limite tan sólo a enfocarse en aspectos de interacción personal orientados para atender a prospectos o clientes a través de la interacción cara a cara o face to face (F2F). Esto es un error, pues hace que el entrenamiento se enfoque a aspectos tácticos y técnicas de ventas, pero descuida la visión estratégica del esfuerzo de ventas (Schinagl, N., 2010).

Desafortunadamente, la visión táctica hace que el personal de ventas ejecute la planeación del esfuerzo de ventas de manera empírica y no dentro de un esquema unificado y comprobado, dependiendo más de las mejores prácticas adquiridas o de la limitada experiencia que han acumulado dentro de la actividad de ventas, y con “una falta generalizada del entendimiento y medición de métricas de éxito de ventas”, lo cual evita identificar áreas de oportunidad, medir los avances para lograr la optimización de recursos disponibles, lo mismo que el potencial de ventas.


Recientes investigaciones, aunadas al TAS Index Global Sales Effectivenness Benchmark Study, concluyen que menos de la mitad de los equipos de venta de empresas globales llegan con éxito a sus metas de ventas. No obstante, los ejecutivos de venta que utilizan metodologías como lo es el método PEEV (Planeación Estratégica del Esfuerzo de Ventas), logran contrariamente que más de la mitad de las veces ejecuten mejor y con mejores resultados de aquellos que no las implementan.

El método PEEV al que nos referimos, consta de dos análisis principales: el análisis CPR (acrónimo que indica las tres fuentes de ingreso de una empresa: conversión, penetración y retención) y el análisis de cartera de clientes, de los cuales se derivan métricas específicas de cada cartera de clientes que guían dicho esfuerzo de retención, penetración y prospección del profesional de ventas para impactar las métricas de éxito de ventas, como lo es el % de cierre, facturación, churn rate (tasa de pérdida de clientes), entre otros.

El uso de este tipo de metodología impacta en promedio en los siguientes indicadores:

a. Certeza y cumplimiento del pronóstico de ventas: Incremento del 32%

b. Porcentaje de cierre promedio: Mejora del 27.5%

c. Facturación promedio: Aumento del 26.5%

d. ROMI (return on marketing investment): Mejora del 25%

e. Ciclo de cierre promedio: Disminución del 24.3%

f. Churn rate promedio: Reducción del 18.1%

Conclusión.

No hay que olvidar que un verdadero "Plan de Ventas" debe comenzar analizando lo qué se va a vender (diseño, materiales con los que esté fabricado, medidas, modelos, color, precio); siguiendo con una definición de las condiciones de venta; una revisión de las estrategias orientadas tanto a consumidores como a compradores,atendiendo al capítulo de posibles reducciones de precios.

En dicho estudio también hay que incluir los factores que se refieren a la identificación de clientes potenciales y los canales de distribución además de realizar una revisión de las conductas de compra y de las plazas en donde se pretende vender el producto.

Solo desde el análisis, la planificación sistemática y la estrategia se pueden alcanzar los objetivos empresariales en el área de ventas.

Fuente: cnnexpansion.com

lunes, 15 de octubre de 2012

Como arruinar su empresa: Siete síntomas de personas tóxicas y organizaciones paranoides


"Los paranoides suelen desenvolverse bien en su trabajo y actividad social pero no les gusta que otros se ocupen de sus asuntos... ¿y en relación a las las empresas? ¿Encaja este patrón con el comportamiento de alguna organización?"

Como arruinar su empresa: Siete síntomas de personas tóxicas y organizaciones paranoides.

"La característica esencial de este trastorno es un patrón de desconfianza y suspicacia general hacia los otros. Los paranoides tienen dudas injustificadas sobre la lealtad de sus amigos, aparentan ser fríos y son muy rencorosos. Tienen escasas relaciones sociales, en parte por su desconfianza hacia los demás, pero también porque suelen provocar rechazo."

Según el DSM-IV, si se encuentran al menos cuatro de los siguientes síntomas, estamos delante de una personalidad paranoide:

1. Sospecha, sin base suficiente, que los demás se van a aprovechar de ellos, les van a hacer daño o les van a engañar.

Hay organizaciones en las que la desconfianza está presente en todas las relaciones, internas y externas. La negociación permanente y la regulación contractual y administrativa, incluso allí donde no es necesario, es el leit motive de la empresa paranoide. Hay una excesiva e injustificada burocratización de los procedimientos y un control excesivo hacia todos los que forman parte.

Es el caso de una reconocidísima entidad andaluza (por prudencia y ética no se desvela el nombre), a la que ha llegado una nueva persona para dirigirla, y lo primero que ha hecho ha sido instaurar procedimientos administrativos para las tomas de decisiones. Todo tiene que estar documentado y debidamente firmado y aprobado por las personas responsables elegidas para tal fin. Si no se realiza este procedimiento, sanción al canto. ¿Actitud un tanto paranoide? Sigamos…

2. Preocupación por dudas no justificadas acerca de la lealtad o la fidelidad de los amigos y socios.

Desconfianza desmesurada por las intenciones o intereses ocultos que puedan tener los propios miembros de la organización, celo injustificado por el control horario de los trabajadores, cláusulas de confidencialidad excesivas, accesos bloqueados a las redes sociales, archivo en papel de los correos electrónicos que envían los propios empleados… ¿Le suena todo esto?

3. Reticencia a confiar en los demás por temor injustificado a que la información que compartan vaya a ser utilizada en su contra.

La suspicacia extrema está, en parte, en el origen de muchas de las excusas de aquellas empresas que sólo admiten la página web o las notas de prensa como medio de comunicación. ¿Estar en las redes sociales? ¿Está loco o qué?

4. En las observaciones o los hechos más inocentes vislumbra significados ocultos que son degradantes o amenazadores.

Por este tipo de cosas tampoco se está en las redes sociales. Pero, además, este rasgo de personalidad empresarial hace que de puertas hacia dentro suelan presidir numerosos problemas de clima laboral: malestares entre compañeros del mismo departamento, áreas de la empresa enfrentadas con otras, jefes que desconfían de otros jefes, jefes que desconfían de su propio equipo, equipo que desconfía de su jefe, gente que desconfía hasta de su propia sombra…

Cuando prevalecen las dobles interpretaciones y se leen todos los silencios y entrelíneas habidos y por haber, hay que saber medir bien las palabras y los actos si no quiere que la rumorología, muy presente aquí, haga el trabajo sucio.

5. Alberga rencores durante mucho tiempo, por ejemplo, no olvida los insultos, injurias o desprecios.

Hay empresas que, sin haber recibido ni insultos, ni injurias ni desprecios también guardan rencores hacia otros. Si juntamos este rasgo con todos los anteriores, podemos comprender por qué a muchas empresas les cuesta mantener relaciones estables con su entorno (empleados, colaboradores externos, proveedores, clientes) durante mucho tiempo.

6. Percibe ataques a su persona o a su reputación que no son aparentes para los demás y está predispuesto a reaccionar con ira o a contraatacar.

Si una empresa grande y poderosa recibe críticas razonables, éstas serán tomadas como un ataque directo y, las consecuencias, irán dirigidas a contraatacar haciendo uso de su poder y status económico o posicionamiento político en contra del malévolo injurioso. De puertas para adentro, hay de Ud. como critique (aunque sea justificadamente) al jefe: la renovación estará en el aire… o la carta de despido amenazando con salir del cajón.

7. Sospecha repetida e injustificadamente que su cónyuge o su pareja le es infiel.

La empresa no tiene relaciones carnales, pero sí que está vinculada con su principal activo: el personal. Son el motivo de la existencia de la empresa, el valor más importante y, en algunos casos, la razón de su crecimiento como entidad, según cuentan en sus páginas web y anuarios internos. Sí, todo eso es así, pero le capamos el acceso a las redes sociales, no vaya a ser que estén en linkedin buscando a otra… empresa.

Cuando uno de los suyos se va, profecía autocumplida: Cada salida de un miembro alimenta las sospechas y la desconfianza desquiciante hacia esos principales activos.

¿Reconoce y conoce, en estos síntomas, alguna empresa paranoide? ¿Conoce algún atributo o experiencia paranoide que poder añadir a la lista? Cuente, cuente.

Fuente: Ignacio Muñoz/ conGestión de Personas

domingo, 14 de octubre de 2012

Las circunstancias obligan: Siete ideas para invertir en marketing con alto retorno de la inversión


"Cuando llega la crisis, algunos de los departamentos más castigados en su presupuesto y en su plantilla suelen ser aquellos considerados por algunos como “no productivos”. Hablamos de departamentos como Marketing, Sistemas o Recursos Humanos, que terminan siendo los perfectos cabeza de turco porque su rentabilidad sobre la inversión (ROI) no se hace tan evidente como por ejemplo el Departamento de Ventas."

Las circunstancias obligan: Siete ideas para invertir en marketing con alto retorno de la inversión .

Éstos departamentos, aunque no generen caja, sí que pueden potenciar las ventas, reducir costes de una manera indirecta y engrasar los engranajes de toda la empresa.Los recortes de gasto se han hecho especialmente evidentes en la publicidad, una de las ramas del marketing.

Según un informe de Zenith Optimedia, el gasto mundial en publicidad sufrirá la mayor caída en 29 años con un 6,9%. El informe plantea un panorama más feliz para la publicidad en Internet, en la que se espera un crecimiento del 8,6% para 2012. En éste artículo analizaremos las claves para obtener un gran rendimiento para su gasto en marketing, con unos recursos cada vez más limitados.

Marketing y publicidad con alto ROI.

1. Invierta en su página web, o cree una si no la tiene: Una buena página web en internet es hoy en día, uno de los recursos con mayor retorno de inversión -cualquiera puede crearse una web gratis en Google Sites y acceder a un mercado de 1.000 millones de usuarios. El ratio de rentabilidad en éste medio es matematicamente perfecto, ya que cualquier número dividido entre cero da como resultado una rentabilidad infinita.

Aunque lo que digo parece una obviedad, muchas empresas no tienen aún una página web. Y eso a pesar de que hoy en día cualquiera hacerse con una web muy básica desde 100 euros, o incluso gratis. Existen muy diversas excusas, pero lo cierto es que si una empresa que no tiene una web en pleno siglo XXI es por pereza o por falta de visión a medio plazo. La web corporativa es a la vez un medio publicitario, un catálogo, una tarjeta de visita y una condición inexcusable para quien quiera salir al exportar.

Y si tiene algo de presupuesto disponible y puede elegir, no elija la web que le hizo su sobrino “que sabe mucho de ordenadores y me la hace muy barata”. No conozco ninguna empresa de más de 20 trabajadores dispuesta a delegar la contabilidad o la asesoría legal en el primero que pase, ¿por qué lo hacen con el marketing y la informática?. Si quiere una web profesional, compare precios y calidades, pero deje que lo asesore un buen profesional.

2. Redes Sociales: Les confieso que nunca había sido un gran fan de las redes sociales hasta que una persona muy querida me creó hace unos meses un grupo de Managers Magazine en Facebook. Desde entonces el número de usuarios del grupo no ha parado de crecer, aunque el número de lectores que nos visitan desde el grupo en Facebook es aún reducido. Pero al igual que en el punto anterior, si el numerador es un número n y el denominador es 0, la rentabilidad de la inversión es infinita.

Algunas empresas estan empezando a explotar al máximo potencial de las redes sociales invirtiendo en publicidad de redes sociales, y obteniendo una parte importante de sus ingresos de dichos canales de venta. Las redes sociales son herramientas muy flexibles, tienen un alcance muy amplio, permiten acotar con gran precisión el público objetivo y tienen un coste muy reducido.

Además, al contrario que las modalidades de publicidad como el cost-per-click (CPC) o cost-per-impression (CPM), una vez que el usuario hace click, empieza a formar parte del grupo y recibirá comunicaciones periódicas sin necesidad de que el anunciante tenga que efectuar nuevos pagos.

El posicionamiento en las redes supone una importante catalizador para que afloren oportunidades de negocio.

3. SEO: ¿y ahora qué?. No basta con tener el cartel más atractivo, también hay que empapelar las calles. En Internet, como en otros medios de promoción, lo que no se conoce no existe.

SEO significa Search Engine Optimization, o lo que es lo mismo, optimización en buscadores. El funcionamiento es muy sencillo: todos buscadores como Google, Yahoo y Bing tienen algoritmos o motores de búsqueda que dan a cada página una mayor o menor visibilidad en internet -page rank- en base a 3 factores: diseño, palabras clave y posicionamiento.

Diseño significa que la web no contiene errores de diseño inicial, y está programada y estructurada para ofrecer información a los usuarios con claridad. Así los principales buscadores premiarán a las páginas que sigan dichos criterios de organización de contenidos . De nuevo es necesario contar con el trabajo de profesionales para obtener resultados consistentes.

Si tuviera que reducir su negocio a diez palabras, ¿cuáles serían?. Algunas empresas realizan intrincados estudios sobre las keywords más buscadas en internet, aunque es más lógico buscar aquellas que capten mejor la esencia de tu web o negocio, y una vez que las encuentres haz que se conviertan en tu mantram o estribillo.

Posicionarse en la web significa ubicar su dirección web en el mayor número posible de sitios en internet, y cuanta más popularidad tengan dichos sitios, más visibilidad -page rank- tendrá su propio sitio entre los buscadores.

La manera más sencilla y gratuita de aumentar su visibilidad es dar de alta su web en directorios e interactuar con otras páginas. Esto no significa crear comentarios anárquicamente e inundar internet con spam, sino ir dándose de alta en diversos directorios y páginas, y multiplicar el eco de su web en diversos foros.

La optimización de una web en buscadores, la puede hacer cualquiera, aunque es un trabajo extremadamente monótono y repetitivo (es la típica tarea de un becario), pero es gratuito e indudablemente da sus frutos. Otra opción es contratar a una empresa especializada en SEO para que haga el trabajo sucio por Ud., pero conviene saber exactamente qué servicio vamos a recibir para que no nos den gato por libre. Normalmente, el diseño de la web y el SEO son servicios que se contratan aparte, aunque no siempre es así.

4. Envíos de SMS / MMS: No se trata de un medio publicitario gratuito, pero casi. El correo electrónico sí es es un medio publicitario gratuito y de alcance masivo, pero debido a su saturación, tiene una penetración bastante reducida. Por contra, los mensajes a móvil son casi siempre leídos y su precio es muy bajo.

Existen multitud de plataformas que ofrecen servicios de envío de mensajes SMS por entre 3 y 5 céntimos de euro. Eso supone lanzar 1.000 mensajes por el precio ridículo de 40 euros. Si usted tiene una base de clientes amplia, puede informar a sus clientes de sus ofertas y campañas, sin abusar de ésta herramienta y sin vulnerar sus derechos de privacidad. Por ejemplo, la cadena de moda Cortefiel me envía cada dos meses mensajes promocionales con ofertas y descuentos.

5. Marketing de Proximidad: Uno de los sistemas más novedosos a la vez que baratos, lo ofrecen los servicios de marketing de proximidad.

El funcionamiento del sistema de proximidad es sencillo; Un pequeño aparato emisor envía un aviso a todos los teléfonos móviles que tengan activado su bluetooth en las proximidades, hasta 200 metros en la actualidad. Cuando se acepta la comunicación entrante, el teléfono carga en su pantalla una aplicación, juego, mensaje promocional o lo que sea. El número potencial de destinatarios es muy elevado en zonas con alta afluencia de gente: conciertos, centros comerciales o avenidas muy transitadas. Los costes que tenemos que afrontar son los derivados del alquiler o compra del dispositivo emisor bluetooth y la programación del mensaje promocional.

También podemos destacar los sistemas de proximidad de pantalla táctil como una opción muy novedosa de comunicación interactiva con el cliente, aunque bastante más cara y con alcance más limitado que los sistemas bluetooth.

Existen otros dispositivos visuales más sencillos como las pantallas de plasma, proyectores y sistemas LED.

6. Dejar que te vean (o no) en Internet: Hoy en día, los métodos más habituales de pago por publicidad en Internet son el cost-per-click (CPC o lo que se paga en Internet cada vez que un navegante hace click en tu anuncio y es redirigido a su web) y el cost-per-print (CPP o coste que paga el anunciante cada vez que se muestra un anuncio en la pantalla de otro usuario).

Dependiendo del tipo de cliente objetivo, el precio de que un cliente visite su anuncio en internet se sitúa a partir de un centavo de dólar, aproximadamente. Hace unos años, CPC y CPP eran formatos de publicidad casi desconocidos, pero empiezan a ser de obligado conocimiento para cualquiera que trabaje en el mundo de la publicidad.

El tipo de anuncios más popular es el sistema que ofrece Google Adwords, ya que cuenta con la posibilidad de ganar unos dólares incluso si la web atrae muy pocas visitas anuales. El sistema de Adwords busca el anuncio más apropiado para mostrar al internauta en función de su perfil y de los datos que que obtiene del contexto (ubicación geográfica y lengua del internauta, tipos de páginas en que navega, la página en la que se halla el anuncio…).

Las páginas web con mayor tráfico, que cuentan con más de 20.000 visitas mensuales, pueden buscar uno o varios anunciantes que se quieran promocionarse en su web directamente, en lugar de hacerlo con Google Adwords. Es importante que anuncio en internet esté muy bien diseñado y enfocado al público adecuado. No se trata de gastarse más o menos en el anuncio, sino de hacer que se muestre en el tipo de páginas que más se ajusten al anuncio para que hagan click sólo los potenciales clientes.

Uno de los grandes cambios que Internet ha traído al mundo de la publicidad es la transparencia de la opinión de los usuarios. Cada vez más a menudo, los usuarios investigan en Internet antes de comprar un producto. Un Informe de Nielsen asegura que un 90% por ciento de los clientes se fían de las opiniones de amigos y conocidos, un 70% se fían de otros consumidores en internet, un 41% se fía de la publicidad en buscadores, vídeos publicitarios online 37%, banners 33%, y mensajes SMS 24%.

Ésto es un arma de doble filo, y muchas empresas desearían no tener cierta publicidad en Internet. Por ejemplo, un usuario descontento con la marca de computadoras Dell, creó la web Dell Hell para reunir todas las malas noticias y quejas de usuarios de la firma de ordenadores americana.

Los daños en sus ventas fueron tan severos que tuvieron que comprarle la página al internauta para aplacar su ira vengativa. Otra empresa, fabricante de candados llamada Kryptonite hizo oídos sordos a una noticia que empezó a circular por internet: sus candados se abrían fácilmente con un bolígrafo. Pero la noticia llegó hasta The New York Times y el incidente costó a la empresa 10 millones de dólares.

Sin embargo, el usuario no es tan fácilmente influenciable como algunos piensan. Recientemente la marca de cosméticos Vichy creó un blog que supuestamente pertenecía a una mujer llamada Claire, y se dedicaba a probar cremas de distintas marcas. Suponemos que las de Vichy serían muy bien tratadas frente a las de la competencia, pero se descubrió el pastel y la compañía tuvo que pedir disculpas públicamente. Algo parecido le ocurrió a la empresa de electrónica Belkin, que supuestamente ofrecía dinero a quien posteara opiniones favorables de sus productos en la tienda online de Amazon. Cada vez es más importante cuidar su reputación online, y que el cliente no es (tan) tonto como se pensaba.

7. Buzoneo: La última idea no es un medio de marketing revolucionario, ni siquiera es tecnológico, y sin embargo tiene una penetración considerable a un coste relativamente bajo. Éste medio es muy útil para promocionar la venta en grandes cantidades de cualquier tipo de producto.

Algunas empresas como Carrefour y Media Markt han sabido hacer del buzoneo un verdadero arte. Semanalmente imprimen y reparten folletos a todo color con productos en oferta a los que sacan escasa o nula rentabilidad, pero que cumplen una doble función: por un lado sirven como gancho para atraer al cliente a comprar otros productos a los que sacan un considerable margen, y por otro para liquidar stock.

Con cada venta y cada devolución de producto, le piden a sus clientes el código postal, información que utilizan para analizar la rentabilidad y el tipo de producto que cada cliente compra (y devuelve) en cada zona de buzoneo.

Si usted tiene sus propias ideas (u objeciones) no dude en postearlas.

Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine

El escenario empresarial ha cambiado: Las mejores redes de venta indirecta para superar la crisis


"Es un hecho. En los últimos años las ventas han caído de forma notoria en la mayoría de los sectores. Se factura menos, así que un buen número de empresas se han visto obligadas a tantear nuevas fórmulas comerciales."

El escenario empresarial ha cambiado: Las mejores redes de venta indirirecta para superar la crisis.

En muchos casos las oportunidades se vislumbran más allá de las fronteras. Y las redes de venta indirecta son un buen recurso para dar el salto a un nuevo país. Pueden llegar allí donde no alcanzan las redes directas sin demasiados riesgos, ya que permiten hacer variable el coste comercial.

En este contexto, no sorprende que el informe “Redes de venta indirecta: oportunidades en épocas de incertidumbre” indique que el 88% de las empresas disponen de este tipo de redes, ya sea a través de agentes, distribuidores, redes subcontratadas o joint ventures.

¿Eficiencia o efectividad?.

Las redes de venta indirecta nacionales se consideran ligeramente más eficientes que las directas, pero significativamente menos efectivas. Es decir, son más baratas, pero se consigue mucho menos con ellas que con comerciales propios.

En cambio, en el caso de ventas a exportación, las redes indirectas son significativamente más eficientes y ligeramente menos efectivas.

Los resultados del estudio realizado por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva en colaboración con Barna Consulting Group entre más de 600 directores generales, directores comerciales y directores de venta españoles señalan que existe un gran margen para la mejora en este tipo de redes.

¿Un mal necesario?.

Mientras que la satisfacción de los encuestados con las redes directas es muy amplia, especialmente con las nacionales, apenas la mitad aprueban los resultados de las redes indirectas.

Aun así, un 4,9% de las empresas realiza toda su facturación a través de estas redes y un 6,3% declara que son el origen de toda su facturación en el extranjero.

Los encuestados subrayan como principales debilidades de las redes indirectas el conocimiento del producto (73%), el conocimiento del mercado y de la competencia (52%) y la fidelización de clientes (50%). De todas formas, los autores consideran que estos aspectos son los mismos que las redes directas deben mejorar.

La mejora del mantenimiento de los clientes, además, es una asignatura pendiente que ya se mostraba en una anterior encuesta sobre fuerzas comerciales. En general, las empresas perciben que su producto no representa un volumen suficiente en el negocio de la red indirecta, ya que allí deben compartir protagonismo con otras marcas.

Las redes indirectas tampoco son percibidas como eficaces a la hora de informar o mantener y desarrollar la marca.

Dos mercados, planteamientos distintos.

En el mercado nacional, casi todas las empresas utilizan redes directas (92%). Entre las indirectas, las más habituales son las integradas por agentes, comisionistas, representantes o freelance, a las que recurren más de la mitad de las compañías (56%). Algo menos utilizados son los distribuidores (45%).

Mucho más minoritario resulta el uso de las joint ventures entre fuerzas comerciales (27%) y las redes subcontratadas (15%).

El equilibrio entre redes directas e indirectas es mucho mayor en el caso de la exportación. Todas las redes pierden fuelle si las comparamos con el mercado nacional. Pero el descenso es especialmente acusado en las redes directas. Aunque son las preferidas para la exportación, su uso cae hasta situarse en el 46%.

De las indirectas, destacan las integradas por agentes, comisionistas, representantes y freelance, que, con el 41%, se sitúan cerca de las redes directas. Los distribuidores también son un recurso habitual, ya que se utilizan en el 35% de los casos.

Solo una de cada cinco compañías utiliza joint ventures entre fuerzas comerciales y el uso de redes subcontratadas es muy minoritario, puesto que solo las emplean el 6,1% de las empresas.

Tanto en venta directa como indirecta, los encuestados valoran más favorablemente las redes nacionales que las de exportación en todos los sectores. Esta diferencia se explica por la influencia de factores como la distancia física o cultural.

La gran mayoría de las empresas cuentan con ambos tipos de red de venta, pero los autores del estudio consideran que falta colaboración entre ellas.


Fuente: Cosimo Chiesa de Negri Cosimo; I. Osuna; R. Salazar; J. Tordera; Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight

sábado, 13 de octubre de 2012

Nuevo escenario global de los negocios: Transformándose para competir y ser más competitivo


"El paso de esta primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y previsible, en el siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos actuales inéditos."

Nuevo escenario global de los negocios: Transformándose para competir y ser más competitivo.

Es algo que se da tanto a escala global, regional como nacional que cambia las condiciones de competencia para una empresa.

Los ciclos económicos se transforman en períodos cada vez más cortos y con profundas consecuencias entre uno y otro. Esto hace que, por ejemplo, pequeños movimientos de un grupo social, innovaciones en una pequeña empresa, acciones individuales en las redes sociales, decisiones políticas locales de un país pueden llegar a amplificarse de tal forma (por el nivel de interdependencia de los sectores económicos y sociales) que terminan en acontecimientos que transforman hábitos de vida, sistemas productivos, tecnologías, estructuras políticas, etc.

Bajo estas condiciones, la rentabilidad de una empresa en el presente no es garantía de su permanencia en el futuro; porque en la dinámica de los sistemas actuales es imposible sostener la perdurabilidad de los ciclos hegemónicos (económicos, políticos, culturales, productivos) en el tiempo. La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusión. Las empresas se enfrentan a fenómenos complejos que abren su espacio de competencia a una serie de múltiples desafíos. Las transformaciones se suceden mucho más rápido que en otros momentos históricos y tienen impactos cada vez más profundos en las estructuras y proyectos corporativos.

Para enfrentar este nuevo contexto competitivo, es necesario trabajar sobre cinco factores que le permitan a una empresa desplegar recursos y habilidades para mantener su participación competitiva en el mercado.

El primer factor está relacionado con la apertura, con la necesidad de ampliar la capacidad de lectura para definir un posicionamiento dinámico frente a los acontecimientos. El segundo factor se refiere al movimiento, como la capacidad de mantener alternativas de acción antes de actuar. El tercero es la integración, relacionada directamente con la capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto.

El cuarto factor es la transformación que implica la necesidad de una renovación estructural hacia una cultura de cambio. El último factor de cambio está relacionado con la conquista, como la capacidad para animarse a lo nuevo, crear y liderar en nuevos territorios.

La paradoja del cambio.

Estamos en un momento histórico de muchos cambios, inclusive de cambios en las modalidades sobre cómo se producen los cambios: mucho más profundos en períodos cada vez más cortos. Esto lleva a las empresas a generar cambios internos en su estructura ya sea por cuestiones de crecimiento económico, de abordaje de nuevos mercados, de reestructuración financiera, de fusiones o adquisiciones; o simplemente para sostener la supervivencia en el mercado, entre otros tantos motivos.

Las empresas inician esta nueva década del siglo con la impronta de prepararse estructuralmente para un nuevo ciclo, del cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad y, por el momento, solo hay indicadores positivos restringidos a algunos sectores económicos limitados en el tiempo.

Todo contexto de cambio enfrenta a las personas a una dimensión desconocida respecto del desenvolvimiento de los acontecimientos a futuro. Frente a esta situación, la primera reacción es marcar la imprevisibilidad del territorio con ideas, sentimientos y referencias para transformarlo en un paisaje lo más previsible posible.

Todo sistema humano necesita cierta previsibilidad para poder moverse. Si no encuentra la previsibilidad en las variables concretas de los acontecimientos; las construye en su representación e interpretación de los fenómenos. Por este motivo, frente a una situación de cambio lo primero que protegen las personas es su integridad, esto es su “universo simbólico conocido”, su “versión previsible de la realidad”.

En el caso de sistemas grupales, lo primero que protege el grupo, frente a lo nuevo, es su “integración” como sistema. La contrapartida de la integración es la resistencia al cambio del sistema. Esta es la paradoja del cambio, lo primero que surge frente a un proceso de cambio, es, justamente, la resistencia al cambio porque el sistema se posiciona cautelosamente frente a lo nuevo para protegerse.

Todos los sistemas humanos (desde las familias hasta las corporaciones) se ordenan en base a factores simbólicos. Es decir, creamos nuestra propia realidad dentro de la cual vivimos tanto a escala individual, grupal como corporativa. Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos; sino que lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga sentido y significado.

Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia subjetiva sobre los acontecimientos. Esta experiencia define la realidad en la que estamos inmersos. Lo que denominamos la “realidad corporativa” es una construcción que define el espacio dentro del cual viven las personas en una empresa. La realidad corporativa no depende de la conformación jurídica de una empresa. Es por eso que, frente a las mismas condiciones del contexto, hay empresas que ven oportunidades, donde otras ven un paisaje devastador para sus negocios.

Aquí aparece un factor fundamental en la gestión de un proceso de cambio en las organizaciones en este momento. Por un lado, el contexto multiplica las novedades ya que el paisaje competitivo está marcado por un conjunto de fenómenos inéditos; y por otro lado, hay una tendencia natural de los sistemas humanos a “cuidar su integridad” frente a lo nuevo.

La gestión del cambio, que permite desplegar estos cinco factores de competitividad, tiene que ver con la gestión de los factores simbólicos que definen la realidad cotidiana de las empresas y que luego se materializan en programas y acciones. Por lo tanto, no hay cambio posible sin gestión de la paradoja del cambio. De lo contrario, frente a esta dinámica de lo inédito, el riesgo es que las empresas se encierren en sus prácticas habituales, fortaleciendo decisiones compulsivas y movimientos reactivos.

Diseñar una cultura de cambio.

Los sistemas humanos son sistemas simbólicos, mantienen su integridad en base a parámetros simbólicos. Por eso, la mayoría de los procesos de cambio fracasan porque se concentran en transmitir información sobre lo operativo y no gestionan las experiencias, las percepciones, los significados que son los que marcan el territorio subjetivo para tratar de darle previsibilidad frente a lo nuevo.

Entonces, la pregunta es ¿cómo trabajar para desplegar estas cinco dimensiones de transformación y al mismo tiempo gestionar la “paradoja del cambio” para hacer posible una nueva estructura? Este es un desafío que implica cambiar el proceso de cambio. La versión clásica de un proceso de transformación está relacionada con el “cambio de cultura”, basado en la definición de un marco estructural ideal para orientar los valores, procesos y acciones de la empresa. Pero esta versión del cambio enfrenta dos problemas.

Uno es metodológico, porque se supone que la organización puede alcanzar “una” imagen de cultura en el tiempo. El otro es operativo, porque supone que, si se alcanza esta estructura ideal en determinado período, resultará eficaz para enfrentar la dinámica del entorno de ese momento.

Un programa de transformación debe tener sustento en un corazón simbólico, en una definición del rumbo corporativo. Justamente, el proceso de cambio consiste en el despliegue operativo de esta definición estratégica. Bajo este marco metodológico, el primer paso es la formulación del eje estratégico de cambio; esto es la base conceptual que marca el sentido de la transformación.

El paso siguiente es la definición de ejes operativos de implementación; la materialización de la definición estratégica en objetivos operativos que puedan articular tres líneas de acción: a) los objetivos de negocio que se necesita desarrollar para sostener operativamente ese rumbo de cambio; b) los objetivos de cultura e identidad, que se necesitan para sostener la participación de las personas en el proceso; c) los objetivos de proyección pública, que se necesitan para mantener un protagonismo estratégico en el entorno.

A partir de esta definición estratégica, materializada en objetivos específicos (para el negocio, la cultura y la proyección pública) se definen diferentes programas de intervención que contienen las acciones puntuales con determinadas metas e indicadores de impacto que permitan sustentar y gestionar el proceso en el tiempo.

La competitividad tiene que ver con sostener la capacidad de respuesta de la empresa frente a la dinámica de su sector y los cambios en el paisaje de competencia. Para mantener este nivel de interacción con el contexto es necesaria una cultura dinámica, atenta y activa. Transformarse para competir implica una arquitectura corporativa lo suficientemente dinámica para poder interactuar con las condiciones del contexto y mantener su participación en el sector.

Transformarse para competir significa prepararse para “vivir en movimiento”. Es un desafío porque invierte la lógica “del equilibrio”, que es la visión clásica del diseño organizacional basado en los modelos de gestión tradicionales. La extrapolación del concepto de “punto de equilibrio” financiero a un “punto de equilibrio cultural” lleva al diseño corporativo a un letargo cognitivo, emocional y de comportamiento muy riesgoso frente a los cambios que se suceden en el contexto.

Diez preguntas para actuar en un nuevo escenario de cambio.

Comprender la dinámica de los procesos en los que participamos es clave para dimensionar el impacto de las decisiones y el alcance probable de nuestras intervenciones. Para ello, es necesario analizar algunos aspectos clave, señalados a continuación mediante los siguientes interrogantes

1. ¿Qué actores protagonizan (positiva / negativamente) la dinámica del sector?.

2. ¿Qué procesos condicionan (positiva / negativamente) la interacción en el sector.

3. ¿Cuáles son los aspectos (positivos / negativos) de su participación en el sector?.

4. ¿Cuáles de los movimientos actuales pueden modificar el territorio?.

5. ¿Cuáles son los posibles niveles de impacto (positivos o negativos) para el negocio?.

6. ¿De qué modo puede organizar sus recursos para mantener su participación activa?.

7. ¿Cuál es su capacidad de análisis y anticipación de situaciones nuevas?.

8. ¿Cuál es su capacidad para redefinir procesos y generar alternativas de acción?.

9. ¿Qué alternativas de desarrollo aparecen para la transformación del proyecto?.

10. ¿Cuál es su capacidad de maniobra para generar estas transformaciones?.

Fuente: Marcelo Manucci- Doctor en Ciencias de la Comunicación, Psicólogo y Profesor Universitario


jueves, 11 de octubre de 2012

Llegó el momento de América Latina: Cuando las diferencias culturales potencian oportunidades


"El mercado Latinoamericano ofrece hoy oportunidades puntuales en materias de inversión, desarrollo de mercados financieros, introducción de nuevas tecnologías, desarrollo energético, construcción e infraestructuras, turismo..."

Llegó el momento de América Latina: Cuando las diferencias culturales potencian oportunidades.

A pesar de la volatilidad de la economía mundial, América Latina mantiene un clima favorable y estable para los negocios. En el año 2011 la región mantuvo un promedio de crecimiento estable del 4,6% frente al 2,2 % correspondiente a las economías más avanzadas.

Este hecho pone a America Latina en la mira de los inversores de todo el mundo. Para muchos la región constituye un mercado nuevo, exótico, diferente e incluso desconocido. Claramente esto no significa que sea imposible instalarse con éxito en cualquier país de la región, sin embargo, las estrategias adecuadas para hacerlo no son tan evidentes.

Conocer la cultura del país y del mercado que se desea conquistar y desarrollar habilidades para gestionar las diferencias culturales, será fundamental para dar pasos sólidos y aprovechar realmente las oportunidades que ofrece este mercado gigantesco.

Entre los países de América latina hay varios aspectos similares, pero también muchas diferencias que hacen que cada país sea único. Para entender o definir los distintivos culturales de América Latina, es inevitable tomar como punto de partida la llegada de los españoles en América, y su propia civilización.

Este proceso integró en América Latina varias características propias de la cultura española y mediterránea en general: comportamientos extrovertidos, locuacidad, volatilidad, amor a la argumentación y a la retórica, expresión abierta de las emociones, uso del lenguaje corporal, tiempo para generar confianza, entre otras. El machismo y las convicciones religiosas, son también algunas características culturales en parte heredadas de esta época.

Todas estas características están aún presentes en la región aunque de forma heterogénea. “Sería un grave error actuar bajo el pensamiento de que todo Latinoamérica es lo mismo”. La cultura brasilera por ejemplo, se vio altamente influenciada por pueblos africanos, lo que se ve reflejado en la informalidad en que se relacionan las personas, en la música, etc. La cultura peruana tuvo una mayor influencia de los pueblos indígenas y una alta migración de japoneses lo que impulsó la importancia de la jerarquía y de mantener buenas relaciones dentro de un grupo determinado.

En Chile, la emigración alemana también reforzó en esta cultura los principios jerárquicos y conservadores, mientras que en la cultura argentina están presentes muchas costumbres de origen mediterráneo que hacen que hoy sea la cultura más individualista y con mayor número de descendientes europeos en la región (85% de la población).

Estas diferencias tienen un impacto directo en la forma en que se vive, se trabaja y se hacen negocios en cada país. La estrategia de acercamiento deberá ser diferente y apropiada para cada mercado. Utilizar un estilo de comunicación adecuado para la cultura con la cual se desea hacer negocios, es un punto crítico para ganarse la confianza de sus potenciales clientes y socios comerciales, sobre todo cuando se sabe que la confianza es uno de los criterios más importantes que la cultura latinoamericana en general tiene en cuenta para elegir un socio, cliente o proveedor internacional.

¿Ha detectado diferencias entre los países latinoamericanos?,¿Cuáles?,¿Cómo ha ajustado sus estrategias para trabajar y hacer negocios en la región?

Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting

Tarea innovadora mediocre y urgencia de resultados relevantes: ¿Qué hacer?


"Una de las principales misiones de la innovación debe ser contribuir a la diferenciación de los productos y servicios que se definen a través de la práctica."

Tarea innovadora mediocre y urgencia de resultados relevantes: ¿Qué hacer?

El objetivo de la innovación está claro: Disfrutar de una vida más cómoda en los mercados, contribuir a aumentar los márgenes, aportar una mejora sustancial a las personas y en consecuencia de todo ello, contribuir a crear empleo de forma sostenible.

“La excelencia anula la competencia”. Una situación está aconteciendo en las empresas y mercados: a mayor excelencia y uniformidad de conocimiento, menor competitividad y ventaja diferencial. En un momento donde la mayoría de las empresas pueden incorporar talento a sus equipos, el trabajo resultante de estos es cuando resulta más uniformado e igualado y por consiguiente anulado entre competidores. En cierta medida, podríamos decir que esto es lo que está sucediendo en la propia práctica de la innovación; está autoanulando su ventaja competitiva.

Hoy día proliferan los ámbitos donde se difunde y habla de innovación: congresos, seminarios, publicaciones, webs… Sin embargo, en escenarios diversos, muchas veces suena la misma música: los casos de Apple, Netflix, TATA, Ikea y Nespresso; la metodología y gráfica de Osterwalder y su libro Business Model Generation, y unos acordes de coaching y nuevas prácticas de RRHH.

¿Experiencia de la práctica profesional, o compilación de libros de business?.

La innovación es una actividad extendida por todo el mundo en un movimiento creciente, pero ¿Porque la mayoría habla de los mismos casos y existe tanta escasez de casos de éxito y producción “autóctona” de los mismos? ¿Es la innovación una práctica teórica con un nivel de difusión diametralmente opuesto a los resultados que obtiene.

La paradoja nos dice que la innovación, (práctica destinada a la diferenciación y la excelencia), es en sí misma una de las más uniformadas en cuanto a contenidos, casos y métodos; (lo cual no es necesariamente malo) resulta alarmante a mi entender y un claro síntoma de que algo en ella no está desarrollándose correctamente.

La necesidad de obtener parámetros, entender y controlar el proceso de la innovación (más allá de los auténticos profesionales) es uno de los aspectos que la está destruyendo. Puesta al nivel de una religion, la innovación tiene sus propios dogmas “se cree o no se cree, se practica o no se practica y se obtienen resultados o no se obtienen”.

Ciertamente en los aspectos de estrategia resulta dificil pretender que se acepten las propuestas de forma dogmática. Es necesario entender el proceso y las bases de la práctica; pero intentar llevar el tema a soluciones universales y practicables por todo el mundo es contraproducente.

A mi entender en la difusión de la práctica de innovación se ha abusado de la simplificación de sus procesos, presentándolos como un manual asequible a todos aquellos que sigan sus pasos. ¿Han probado en practicar una cirugía a alguien siguiendo todos los pasos descritos en el mejor manual de medicina?; no obstante si leen los manuales, el proceso se les mostrará entendible.

La postura laxa de la práctica y su excesiva difusión mediática, ha reducido a mínimos la capacidad de exigencia de las empresas frente a los resultados de la misma y de los profesionales que la practican. Si bien estos hechos podrían explicarse (que no justificarse) por la relativa juventud de la práctica y la situación económica actual, ha llegado el momento de elevar el listón de la exigencia profesional y de sus resultados si no queremos convertir a la misma en una enorme burbuja profesional llena de expectativas incumplidas.

¿Está matando la innovación con su unificación las ventajas competitivas locales y las excelencias específicas de los entornos?.

La innovación tal como la entendemos hoy, está actuando como un filtro homogeneizador de motivaciones, procesos y resultados; convirtiendo muchas iniciativas en sucursales locales de Silicon Valley con muy pocas opciones a ser competencia del mismo.

En este sentido parece conveniente apuntar las siguientes sugerencias:

a. Urge entender y utilizar la auténtica fuerza que tiene la innovación, separar lo que tiene de práctica profesional del empleo como adjetivo actitudinal que contribuye al cambio de las organizaciones.

b. Necesitamos discriminar lo bueno de lo malo en lo que concierne a la práctica, aceptar que todo en ella no es adecuado para ciertas situaciones y que no todos están capacitados para obtener resultados de la misma. En definitiva, tratarla como una profesión más.

c. Utilizar la práctica de forma autóctona, potenciando aquellos atributos específicos para los que estamos especialmente preparados como sociedad y colectivos que la conforman. No caigamos en la trampa que nos plantea constantemente el “Hollywood profesional” de la Costa Oeste americana.

d. Emplear, difundir y potenciar procesos autóctonos, ingredientes autóctonos, casos autóctonos y literatura profesional autóctona; solo de este modo nuestra empresa podrán utilizar correctamente la práctica, lograrán diferenciarse y competir en un mercado global con posibilidades de éxito; así lo han hecho la mayoría de empresas españolas con éxito internacional.

En definitiva urge ser exigentes con la práctica, sus profesionales y principalmente con los resultados que de ella y ellos se derivan.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine

martes, 9 de octubre de 2012

Liderazgo estratégico, cultura organizacional y gestión del cambio en las pymes


"Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica."

Liderazgo estratégico, cultura organizacional y gestión del cambio en las pymes.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.

Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Gestionar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Bennis en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

a. Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

b. Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo.

c. Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

d. Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

Como mínimo existen cuatro paradigmas básicos sobre los estilos de liderazgo:

1. El paradigma de la administración científica: Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote: La zanahoria delante, para tentarlos e interesarlos, y el garrote detrás como si se les dijera "sepan que yo ejerzo el control".

Soy la autoridad, formo parte de la elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica . Este estilo gerencial es autoritario.

2. El paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no solo son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia.

Sin embargo, eso significa tan solo un cambio, pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que, seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos . Y cuando no lo hacen, él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud : " Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes".

c. El paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, o sea las personas tienen estómagos, corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos, lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.

d. El paradigma centrado en principios: Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones, que no son seres económicos, sociales y psicológicos . También son seres espirituales, quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa, quiere tener fines que la eleven, la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.

Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa, recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando "crea usted en mí."

La piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma, quiere fines y principios que la enaltezcan, la ennoblezcan, la inspiren, le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.

Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo gano.

Quiero que mi colaboración sea significativa.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente "empujado " a lograr los objetivos, sino " instado" a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.

Cultura.

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.

Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.

Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía, de cambio, capacitación y educación continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores, estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.

La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control. La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

El caso de las pymes.

En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.

El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo, los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.

Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar.

Ir hacia un modelo mental integrador, holístico y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes, pudiendo enseñar, formando nuevos líderes, personificando la acción, basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión, personificar la visión, lograr que cuando la gente lo vea, este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada, que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender la organización, rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

Liderazgo y cambio.

Mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama " Instituciones Anticambio" (BENNIS WARREN, 2000).

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1. Reclute a su gente con escrupulosa honestidad: Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo en el que el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2. Tenga cuidado con los "locos": La innovación es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.

3. Promueva el apoyo: De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.

4. Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida: Planificar es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual . Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5. No decrete el cambio: Todas las organizaciones tienen una estructura, la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6. No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio: Los agentes del cambio se aseguran de que "la vieja guardia " no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio.

7. Conozca su territorio: Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las "relaciones públicas".

8.Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional: Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9. Evite problemas futuros: No se olvide del pasado ni subestime el presente.

10. Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes: Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

Fuente: Dr. Santiago Malvicino – Director General de Consultoría en Dirección.



Empresa y habilidades interpersonales: Cuanto más arriba, más importantes


"Al subir el nivel empresarial de las personas aumenta el volumen de problemas conductuales. En los altos niveles, las personas no siempre poseen las habilidades técnicas, el conocimiento y la actualización para poder realizar su trabajo."

Empresa y habilidades interpersonales: Cuanto más arriba, más importantes.

No encontrará un director financiero que no tenga un amplio dominio de un balance de resultados o al que le falte capacidad para gestionar el dinero de forma prudente. Lo que sí encontramos es que, en estos niveles, los temas de relación y conductuales son cada vez más pronunciados cuanto más cerca se está de la cumbre.

A igualdad de condiciones, las habilidades para la relación interpersonal (o la falta de ellas) resultan cada vez más determinantes conforme se sube la escalera profesional. De hecho, incluso cuando el resto de las capacidades no estén al mismo nivel, las de relación personal serán muchas veces suficientes como para permitir ascender en la escala profesional.

¿A quién se prefiere como director financiero? ¿A un contable de capacidad moderada que tiene una gran habilidad para relacionarse con la gente tanto fuera de la empresa como con los que dependen de él, o a alguien tremendamente brillante, pero cuyas ineptitudes en las relaciones con el exterior y con la gestión de otras personas brillantes que se sitúan por debajo de él son significativas? Responder a esta pregunta no resulta complicado.

Aquel candidato que tiene grandes habilidades para relacionarse con las personas ganará siempre, esencialmente porque será capaz de contratar a otros más inteligentes que él –y más capaces en la gestión financiera–, y también será capaz de liberarles con eficacia, algo que no podemos garantizar con un brillante financiero, pero torpe en las relaciones interpersonales.

Si analizamos cómo percibimos a las personas con éxito, nos daremos cuenta de que raramente asociamos ese éxito con su habilidad técnica o inteligencia pura. De estas personas podemos decir que son listas, pero ese no es el único factor. Solemos pensar que también son algo más; y aplicamos ese beneficio de la duda al margen de sus capacidades técnicas. Asumimos, como puede ser el ejemplo de un doctor, que tiene conocimientos de medicina, pero lo juzgamos por su forma de comportarse con los enfermos, por cómo tolera las preguntas que le hacen, cómo pide disculpas por habernos hecho esperar…, y ninguna de estas capacidades se enseña en la facultad de medicina.

Aplicamos este criterio conductual a casi todas las personas que han tenido éxito, ya sea un consejero delegado o un fontanero. Cuanto mayor sea el éxito que alcancemos, menor importancia tendrán los atributos de nuestro curriculum, al tiempo que otros aspectos más útiles cobrarán relevancia.

Jack Welch tiene un Doctorado en Ingeniería, pero dudo mucho que los problemas que hubiera de superar para hacerse máximo responsable de General Electric tuviesen remotamente alguna relación con su capacidad como ingeniero. Cuando se postulaba para el puesto de consejero delegado, los aspectos que lastraban su candidatura eran estrictamente conductuales: su acidez, el ser excesivamente directo, su lenguaje brutal o su incapacidad para sufrir la estulticia. El Consejo de Administración de General Electric no dudaba de su capacidad para generar beneficios y resultados, sino que su preocupación era cómo se comportaría como consejero delegado. Cuando me preguntan, respecto de los líderes a quienes imparto coaching, si se puede cambiar la conducta y el comportamiento, siempre respondo: conforme avanzamos en nuestra carrera, los cambios conductuales son frecuentemente el único tipo de cambio que podemos hacer.

¿Ganar demasiado?.

Uno de los temas importantes que afecta a líderes con éxito es el ganar demasiado, y demasiadas veces. Para ellos sí tiene sentido y es importante. Aun siendo trivial, también quieren ganar. Más aún, aunque no merezca la pena, también quieren ganar. ¿Y por qué? Pues porque les gusta ganar.

La línea que separa el ser competitivo de ser excesivamente competitivo es muy fina, pero muy importante. La diferencia que hay entre ganar cuando a nadie le importa –y al contrario–, separa a las personas, y es alarmante la frecuencia con la cual personas con éxito obvian esta argumentación. No intento desprestigiar la capacidad competitiva, solo quiero resaltar la problemática que se puede crear cuando los objetivos no merecen el esfuerzo.

Ganar demasiado es un síntoma de otros problemas conductuales. Si discutimos demasiado y queremos que nuestra visión siempre prevalezca (queremos ganar), es muy frecuente que seamos culpables de “hundir” a otras personas, solo porque es una estrategia de posicionamiento que nos permite estar encima (es decir, queremos ganar a cualquier precio).

Cuando se ignora a las personas, esta ignorancia muchas veces está relacionada con el deseo de ganar (y que no se las tenga en cuenta). De hecho, todos conocemos muchos casos donde los directivos se reservan la información para ellos, y en exclusiva. El objetivo no es el de la discreción, sino el de la ventaja competitiva que representa poseer la información en entornos empresariales. Cuando se juega a tener una camarilla de favoritos, es evidente que esta estrategia está orientada a ganar a otras facciones dentro de la empresa o a conseguir atraer a otros potenciales aliados a nuestro lado, para tener ventaja. Desde la distancia es muy evidente que toda esa serie de cosas se hacen, y molestan a otras personas, con el único objetivo de ser el “macho alfa” de una situación. En otras palabras: para ganar.

Para muchos, el camino del éxito consiste en prevalecer en una discusión en el entorno de trabajo donde finalmente se decida aquello que tú has planteado. Cuando se defiende una posición sin tener en consideración las opiniones de los demás, y sin pararse ante nada, es evidente que el objetivo es ganar…, pero a qué costa (se preguntaría el General griego Pirro).

Imaginemos que quiere ir a cenar a un restaurante. En cambio, su mujer o su compañero de trabajo quieren ir a otro diferente, algo que propicia un debate acalorado. Seguro que, en el caso de su mujer, se acaba yendo al que ella decidió (planteo esto, en parte, como una broma). Si se diese el hecho de que la elección de su compañero o de su mujer fuese desacertada y se confirmasen tus malas expectativas –el servicio es lento y malo, la comida está mal preparada y las bebidas son “regulares”–, tiene dos opciones: la primera, restregarles a sus acompañantes su mala elección; y la segunda, callar, cenar e intentar disfrutar de la velada.

Ante este planteamiento, pregunto a las personas qué hacen y qué deberían hacer. Los resultados a esta respuesta son muy consistentes. Un 75% de ellas se basa en una crítica al restaurante, y todos los que responden de manera similar están de acuerdo con que deberían cenar y disfrutar.

Si hiciésemos un análisis de coste y beneficio, todos convendríamos en que la relación con nuestra mujer o con nuestro compañero de trabajo es mucho más importante que ganar una discusión sobre dónde comer. Pero, incluso sabiendo esto, el deseo de ganar es superior al sentido común. Hacemos lo que no es correcto, incluso siendo conscientes de ello.

Hace unos años, por interés y curiosidad, me ofrecí como coach, de forma desinteresada, a uno de los más importantes generales del Ejército Norteamericano. Este me preguntó quién sería mi cliente ideal, a lo que respondí que me gustaría trabajar con alguien que fuese inteligente, dedicado, muy aplicado, motivado para conseguir las metas, patriota… competitivo, arrogante, terco, incapaz de escuchar las opiniones ajenas y que, además, se crea en posesión de la verdad.

Le pregunté al General si se veía capacitado para encontrarme candidatos así. Me contestó: “Marshall, estás en el terreno donde más abundan”. Desde entonces, cada vez que he aconsejado y entrenado a altos militares, estas y otras experiencias me han servido para ratificar la idea que tengo respecto de “la necesidad de ganar” y de que esta forma parte del “DNA” del éxito –el deseo de ganar es la razón esencial para tener éxito–.

Sin embargo, se puede generar una mutación genética, basada en ese deseo de querer ganar demasiado y demasiadas veces; de ganar por encima de todo. Esta mutación, patológica, limita de una forma real las posibilidades de tener éxito.

Fuente: Marshall Goldsmith- Asesor mundial en liderazgo/ Executive Excellence

domingo, 7 de octubre de 2012

La estrategia como factor de venta: Persuadir al cliente reconociendo lo que realmente quiere


"Como persuadir a un cliente es la pregunta número uno de vendedores alrededor del mundo, no importa el sector comercial, el área del mercado o el tipo de cliente, siempre tendremos clientes más accesibles, más interesados y muchos más exigentes e indiferentes con nuestro producto."

La estrategia como factor de venta: Persuadir al cliente reconociendo lo que realmente quiere.

Muchas compañías a nivel mundial tratan de contestar a una pregunta clave: Como persuadir a un cliente a través de la innovación y la creación de productos completamente diferentes a lo antes visto en el mercado. En realidad los clientes quieren aquello que ya conocen y en lo que confían, los clientes prefieren lo clásico.

Muchas compañías en al actualidad, invierten millones y millones de dólares al año, tratando de desarrollar productos realmente revolucionarios a la vanguardia de nuevas tecnologías, con el objetivo de crear elementos que los clientes acepten con mayor facilidad.

Sin embargo, estudios recientes aseguran que en la actualidad, las compañías no necesitan ni invertir tanto tiempo, ni dinero en investigaciones y campañas que no traerán siempre los resultados esperados, especialmente en algunas circunstancias en las cuales los clientes prefieren utilizar los productos clásicos potencialmente mejorados o actualizados.

Para aprender a diferenciar aquellas ocasiones en las que necesitamos modificar o realmente desarrollar un nuevo producto, lo primero que debemos hacer es conocer a nuestro cliente, ¿en que aspectos?, muy sencillo, según su nivel de conocimiento y de experiencia con nuestro producto.

Tomemos en cuenta el mercado de las cámaras digitales. Generalmente los clientes con un conocimiento básico y con una leve experiencia en fotografía, tienden adquirir nuevos productos, este tipo de clientes se fijan en los aspectos básicos de las cámaras, por lo tanto, estos aspectos son también compartidos por otras cámaras.

Sin embargo, aquellos clientes que son experimentados en el área y que poseen un conocimiento mucho más profundo, prefieren una misma categoría de producto, al que solamente se le han realizado modificaciones para mejorar su servicio o elementos únicos y que no tienen los demás.

Por lo tanto, a través del análisis de la experiencia y conocimiento del cliente sobre su producto, podrán definir con mucha más facilidad como persuadir a un cliente sin tener que invertir mucho dinero en la investigación de nuevos diseños y empleando este en la evolución del antiguo producto y la adecuación de estrategias de marketing apropiadas.

No obstante estudios anteriores demostraron que los clientes generalmente evalúan un producto basados en las comparaciones sobre su nueva presentación, no solamente en sus características únicas, sin embargo aquellos clientes mucho más experimentados, prestaron mucha más atención a aquellas características que no eran ofrecidas por otras marcas.

Como persuadir a un cliente. Diferenciando expertos, de novatos.

En un estudio realizado utilizando diferentes elementos como reproductores MP3, móviles y smarthphones, las investigaciones arrojaron un resultado evidente: los clientes experimentados prefirieron todos aquellos productos que les ofrecían características únicas respecto a los demás, mientras que los novatos realizaron su elección por el conocimiento de atributos elementales, tales como vida de la batería, diseño y espacio.

Ya sabe: No necesita gastar más dinero realizando investigaciones, enfóque su actividad empresarial hacia su nicho de mercado, y desarrolle nuevos atributos para un mismo producto.

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

¿ Qué es y qué no es la responsabilidad social corporativa?: Definición de mínimos



"Las diferencias culturales dificultan la tarea de dar con una explicación sencilla y comúnmente aceptada de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad. El concepto que suele tener una compañía sueca, por ejemplo, dista bastante del de una de Bangladesh."


¿Qué es y qué no es la responsabilidad social corporativa?: Definición de mínimos.

De ahí el acierto, por su sencillez y concreción, de la definición de la responsabilidad social (RS) que ofreció la Comisión Europea en 2011: "Es la responsabilidad de las empresas por su impacto sobre la sociedad". El profesor del IESE Antonio Argandoña desarrolla las implicaciones de esta definición.

Responsabilidades compartidas y recíprocas.

Según Argandoña, la "responsabilidad" de la definición implica un compromiso legal, ético (porque refleja un deber moral) y social (en cuanto que la organización se siente interpelada por la sociedad para afrontar sus responsabilidades: rendición de cuentas, transparencia, etc.).

Pero la verdadera esencia de la responsabilidad social reside en la segunda parte de la definición introducida por la Comisión: los "impactos" sobre la sociedad. Y es que todas y cada una de las acciones (y omisiones) de la empresa afectan a las personas, ya sean propietarios, inversores, empleados, clientes, proveedores, comunidad local o sociedad en general.

La responsabilidad social es el conjunto de responsabilidades que la empresa asume ante la sociedad. Eso sí, entendidas no como un listado abstracto propuesto por los expertos, sino como algo cambiante en función de las circunstancias y la propia sensibilidad de los actores o grupos de interés.

Unas responsabilidades compartidas y recíprocas, entendidas desde la existencia del diálogo y la colaboración entre los distintos grupos de interés.

Son, por ejemplo, responsabilidades de la dirección ante los empleados, pero también de los empleados ante los directivos. De hecho, el número de interlocutores de la empresa es un indicador de cómo concibe su responsabilidad social.

¿Ser responsable es rentable?.

El comportamiento socialmente responsable puede reportar a la empresa mejoras en su ventaja competitiva, reputación, capacidad para atraer y retener trabajadores, clientes y usuarios, así como su productividad, relación con los grupos de interés y la percepción por parte de los inversores.

Además, la mejora de los resultados económicos vinculados a la RS puede llegar a través de varias vías: aumento de la cuota de mercado; lealtad de los consumidores; fomento del aprendizaje organizativo; compromiso y lealtad de los empleados; reducción del impacto medioambiental y de los costes de energía, residuos...

Ahora bien, la introducción de políticas de responsabilidad social no acostumbra a realizarse porque algunos estudios empíricos muestren un impacto positivo de estas medidas sobre el rendimiento financiero.

Según Argandoña, es probable que la empresa necesite argumentos más directos que desciendan a los detalles de la relación entre rentabilidad financiera y acciones sociales. Por ejemplo, si podemos mostrar que la implicación de la empresa en la RS atrae a los mejores empleados, hace máss atractivo su trabajo, aumenta su orgullo de pertenencia y les lleva a ser más eficientes y leales, entonces el argumento de la rentabilidad de la RS será más efectivo.

El directivo socialmente responsable.

Partiendo de las características esenciales de la RS, un directivo socialmente responsable:

a. Tendrá en cuenta una amplia gama de resultados posibles de sus acciones, es decir, de impactos sobre la sociedad y los grupos de interés.

b. Valorará los efectos de sus decisiones sobre él mismo.

c. Promoverá una cultura de comunicación y diálogo con los grupos de interés.

d. Estará dispuesto a dar cuenta de sus acciones y será transparente en su gestión.

e. Tendrá una visión a largo plazo porque, al entender la naturaleza de los impactos de sus decisiones sobre los demás, podrá prever la aparición de futuros problemas.

f. Tratará de que los incentivos que se creen en la empresa sean compatibles con la dignidad de los grupos de interés, la conducta que se espera de ellos y sus consecuencias a largo plazo.

Conclusión.

Más allá de la actitud de la alta dirección, la RS exige una agenda unitaria en la empresa, pero dividida en subagendas coordinadas, mediante las cuales todos los actores puedan hacer sus aportaciones.

Tanto una compañía como un directivo socialmente responsables se caracterizan por su excelencia o, al menos, por su voluntad de serlo.

Aunque la RS no protege de una caída de las ventas, de la restricción del crédito o del impago de los clientes, "es una buena manera de hacer frente a estos acontecimientos con la mirada puesta no en el resultado a corto plazo, sino en la sostenibilidad y permanencia de la empresa".

Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight

jueves, 4 de octubre de 2012

Logística inteligente: Fundamentos y claves de la gestión de stocks


"Cuánto stock es necesario? Una buena gestión de stocks debería satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a disponibilidad de producto y tiempo de respuesta, pero siempre minimizando los costes. Puede parece una tarea sencilla, pero en la práctica no lo es para la mayoría de las empresas."

Logística inteligente: Fundamentos y claves de la gestión de stocks.

Ante este reto, los profesores del IESE Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Marc Sachon, ofrecen recomendaciones para que los directivos encuentren el mejor modelo de gestión de inventarios para su empresa, a la vez que desmontan algunas creencias generalizadas, pero erróneas, sobre el tema.

Tres son las preguntas básicas que hay que formularse si se quiere optimizar el nivel de stocks:

1. ¿Para qué se necesitan?: Los inventarios pueden ser necesarios por diferentes motivos, desde cubrir la incertidumbre en la demanda con stocks de seguridad hasta reducir el coste del transporte produciendo en lotes o afrontar picos de demanda estacionales. Por ejemplo, las industrias del juguete y los turrones van produciendo durante todo el año para concentrar sus ventas en torno a la Navidad.

2. ¿En qué medida se necesitan?: La decisión sobre la cantidad de stocks necesaria viene determinada por la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido, hay que decidir si se trabaja contra pedido ("sin stock") o "contra stock".

En el primer caso, se empieza a producir una vez el cliente ha confirmado el pedido, por lo que se sigue teniendo stocks en curso, pero se puede prescindir de los de seguridad.

El trabajo "contra stock" se da cuando el cliente requiere el producto inmediatamente, por lo que las existencias de producto acabado son imprescindibles, pero hay margen de decisión sobre los stocks de seguridad y los lotes de compra.

3. ¿Cuál es su coste?: Bien es sabido que tener demasiado stock tiene un alto impacto en la cuenta de resultados y balances de la empresa. Por el contrario, tener muy poco puede provocar una pérdida de ventas o de eficiencia al encarecer los costes de producción. Por eso es recomendable hacer un buen análisis del retorno de los stocks.

Un abanico de posibilidades.

Existe una amplia variedad de modelos para gestionar las existencias. Como filosofía general, los autores sostienen que los directivos deben basarse en decisiones y reglas sólidas que den estabilidad a las políticas de stocks. Señalan, además, dos cuestiones fundamentales que deben plantearse.

Por una parte, tienen que encontrar un buen equilibrio en el tamaño del lote: aumentarlo puede generar descuentos en la producción y ahorro en el transporte, mientras que reducirlo permite ahorrar en financiación y gestión.

Además, los directivos deben decidir qué nivel mínimo de stocks se debe alcanzar para realizar un pedido. A mayor stock de seguridad, menores riesgos, pero también mayor coste.

Un modelo de gestión de inventarios debería indicar para cada referencia de producto el tamaño del lote, el nivel de stock de seguridad y cuándo hacer un pedido. Según cómo se combinen estos tres factores, estaremos ante una u otra política de stocks.

Si el ciclo de vida del producto es largo, la política de revisión puede ser continua o periódica.

La primera es recomendable cuando los productos tienen un alto valor o volumen e implica que se sigue la situación de cada producto de forma individual y continua en el tiempo.

En cambio, la revisión periódica, es idónea para productos de bajo valor o volumen, ya que se lanza un pedido automáticamente cada cierto tiempo, asegurándose que los niveles de stock de seguridad disponibles sean siempre suficientes al principio de cada ciclo.

Para los productos de ciclo de vida corto y plazos de reaprovisionamiento largos (moda, revistas, etc.), se suele hacer un único pedido inicial para cada artículo, ya que normalmente no existe la posibilidad de reaprovisionamiento.

En este caso, hay que definir al principio de cada periodo el stock total, es decir, el tamaño del lote más el stock de seguridad, que se tendrá disponible. Es el modelo conocido como "fractila crítica", en el que hay que evitar tanto un exceso de existencias que nos obligue a malvenderlas como una carencia que origine roturas.

Implicaciones prácticas.

Para tomar el pulso a la gestión de inventarios y sus costes, los autores recomiendan a los directivos plantearse una serie de preguntas clave: cuántos stocks tienen y para qué, si los criterios de gestión de stocks están unificados, qué departamento los gestiona, qué mecanismos emplea la compañía para mejorar estos aspectos, etc.

igualmente hay que destacar una serie de palancas sobre las que se puede actuar para mejorar la gestión de inventarios:

a. Tamaño del lote: Para reducirlo se pueden ajustar los costes y tiempos de preparación del cambio de lote y buscar alternativas para aprovechar las economías de transporte. Para lo primero se deben revisar las tareas y herramientas utilizadas. Para lo segundo es posible llegar a acuerdos para consolidar envíos con otros fabricantes.

b. Variabilidad de la demanda: Actuar sobre este factor tanto en cantidades como en tiempos permite reducir los stocks de seguridad. Es posible moderar la incertidumbre colaborando con los clientes y proveedores, centralizando los stocks y las previsiones, y ajustando el número de referencias.

c. Plazo de entrega: Cuanto mayor es, más stock de seguridad se necesita. Por ello conviene mejorar la colaboración con proveedores y clientes, y recurrir a medios de transporte más rápidos cuando la incertidumbre de la demanda es muy alta.

d. Nivel de servicio: Este puede ser exagerado debido a un exceso de celo comercial o del departamento de operaciones, pero hay que ajustarlo a las necesidades reales.

Conclusión.

La gestión inteligente de los stocks facilita la actividad de la empresa, reduciendo costes y tiempos, además de ajustar su producción a la realidad de la demanda en cada momento. Por todo ello es fundamental que desarrolle una política estratégica en materia de logística, calculada y revisable, tomando el pulso continuo a las condiciiones en las que se desenvuelven mercados.

Fuente: Alejandro Esteban Lago; Marc Sachon,;Philip G.Moscoso/ IESE Insight