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viernes, 29 de junio de 2012

Managment empresarial y estrategia: La importancia de la transparencia en la dirección de personas


Sin miedo a mostrar su humanidad ni a compartir información.Cuanto menos se obsesione con Ud. y más considere lo que siente su gente, más se beneficiarán. Su reputación como manager de personas crecerá vertiginosamente, al tiempo que su carrera mejorará. Menos yo, más ellos, igual a éxito.


Managment empresarial y estrategia: La importancia de la transparencia en la dirección de personas

Una vez nos pidieron que ayudásemos a un ejecutivo prometedor que lo estaba pasando mal en su nueva posición.

Se le había contratado por su excelente currículum como experto técnico, innovador y agente del cambio interno, pero por más que trataba de encajar se le percibía como agresivo, abrasivo e ignorante de la cultura de esa empresa.

Las observaciones críticas procedentes de sus colegas preocupaban a su jefe, al tiempo que a él le hacían volverse resentido y responder comunicando menos y empujando más.

Cuando nos encontramos con él, descubrimos un hombre apasionado y preocupado, motivado en la búsqueda de una cura para la enfermedad que había matado a su padre. Reflexionemos sobre el momento en el que las percepciones que otros tienen de uno mismo no encajan con tus intenciones.

Cuando se siente incomprendido, cuando su talento no ha sido reconocido o apreciado, ¿no desea salir y buscar otro entorno donde seas más apreciado?, ¿procura intentarlo y sobreponerse a la situación?, ¿hay alguna forma para superar la distancia entre la intención y la conducta?

Cuando su insistencia en el cambio sobrepasa la tolerancia de la cultura, necesita una mayor información del impacto que su conducta tiene en los demás.

En el caso del que hablábamos al principio, el cambio de conducta por sí mismo difícilmente generaría la confianza y el empuje para la transformación que el equipo pretendía.

Este directivo debía incrementar su transparencia ante los demás, que necesitaban ver que su pasión y ambición no se centraban en la búsqueda de un reconocimiento personal o en mejorar su posición, sino en algo con mucho más sentido. Por eso, tenía que darse cuenta de que para tener éxito debía trabajar a través del equipo y que para incrementar su transparencia necesitaba primero construir y ganarse una relación de confianza con los demás.

A partir de ese momento, les contó cosas de su padre, de su temprana decisión de dedicar su vida al trabajo y de lo difícil que le estaba resultando su incorporación en la compañía. En definitiva, les pidió que le ayudasen.

Cuando su equipo entendió sus verdaderas intenciones, hizo una piña con él y comenzó a ver los objetivos de cada uno y las prioridades comunes. Acordaron cómo apoyarse unos a otros, gestionar los conflictos y plantear objetivos con regularidad.

Comenzaron a trabajar como un equipo, en vez de como un grupo de individuos brillantes. El éxito de este equipo radicaba en el incremento de la transparencia, en esa habilidad que tenían quienes le rodeaban para leer sus intenciones y ver más allá de la parte superficial de su conducta. Esto le permitió mostrar su humanidad y generar éxito.

Ocultar y retener la información

En esta época del conocimiento, la información es realmente poder, lo que hace que retenerla termine por restar valor al entorno, especialmente cuando se hace de forma subversiva para ganar poder.

Quien retiene información manifiesta sus ansias de ganar, pero de una forma artera y taimada. Jugar con una carta marcada, tener secretos, mantener ocultas las fuentes y dejar a ciertas personas sin la información necesaria, o no devolver las llamadas ni contestar a los correos, son formas de esta actitud, lo mismo que difundir medias verdades u ocultar hechos.

Si no es capaz de darse cuenta de lo que esto molesta a la gente, reflexione sobre cómo se sentiría si no le informan de una reunión, no le mandan un memorándum o no le copian ciertos correos.

Imagínese que sea la última persona en enterarse de algo. El no compartir la información raramente consigue los objetivos deseados. Puede pensar que logra alguna ventaja y consolidas su poder, pero en realidad genera desconfianza. Para ganar poder necesita inspirar lealtad, y no miedo ni suspicacia.

Hablamos de la negación a compartir información y cómo esta genera rechazo y división, pero también nos referimos a las formas accidentales y no intencionadas de retención de información, a esos momentos en los que estamos demasiado ocupados en nuestras reuniones y también a esos otros en los que delegamos una tarea, pero no enseñamos a las personas cómo queremos que esa tarea sea hecha.

Si un jefe y su asistente no están realmente coordinados como un equipo, ¿cuál es la causa?, ¿qué diría su asistente sobre cÚÁL es su mayor fallo como jefe?. Quizás no se comunique bien con él, le deje fuera de juego o sencillamente le mantenga en un segundo plano, porque está tan distraído, tan ocupado respondiendo llamadas y apagando fuegos que nunca se sienta con él para un brief diario.

Si eres así, puede tener buenas intenciones, pero nunca llegar a ponerlas en práctica, con lo cual da la imagen de estar reteniendo información. Por eso es tan importante hacer del hecho de compartir información una de sus prioridades. Tómese tiempo para informar a sus compañeros de trabajo de forma diaria. Mejorará su comunicación y les demostrará que se preocupas.

Cambiando conductas

Cuanto más sube en una empresa, mayores son los problemas de conducta y de relación interpersonal. Sus habilidades para relacionarte serán el factor que le eleve, y los cambios en su conducta frecuentemente son los cambios más importantes que puede hacer. Aún así, de forma habitual tiene conductas positivas y negativas que le definen y son su esencia inalterable.

Por eso, si le cuesta trabajo devolver las llamadas, tendrá tendencia a excusarte por ello. Cambiar significaría ir en contra de lo que es, sería poco auténtico por su parte.

Si no le gusta alabar a los demás, es porque se muestras consecuente con su forma de ser, ejerciendo el derecho a ser como es. Puede incluso que vea sus debilidades y defectos como virtudes, pues constituyen lo que piensa.

Esta excesiva y mal enfocada necesidad de ser Ud, mismo es uno de los obstáculos más importantes a la hora del cambio de conducta. La definición que hace de si mismo es limitante.

¿Por qué no puede pensar en Ud. como un jefe que es bueno dando reconocimiento positivo? Cuando sea consciente de que esa actitud hace que las personas se sientan mejor y rindan más, actuará en consecuencia y las hará crecer en su carrera.

Cuando se des cuenta de que su alianza con esa definición auto limitante de Ud. mismo y de quién es no tiene sentido, podrá eliminar esa excesiva necesidad de ser “Ud.”.

Cuanto menos se obsesione con Ud. y más considere lo que siente su gente, más se beneficiarán. Su reputación como manager de personas crecerá vertiginosamente, al tiempo que su carrera mejorará. Menos yo, más ellos, igual a éxito. Recuerde esto cuando se agarre a esa falsa y sin sentido noción del “yo”. Esto no va de Ud., sino de lo que los demás piensan de Ud.

Fuente: Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler- Expertos en Liderazgo/ Executive Excellence

sábado, 23 de junio de 2012

Comunicación en entornos empresariales: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales



"Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad."

Comunicación en entornos empresariales: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales

En una empresa es una realidad latente y manifiesta: La diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. En consecuencia, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas (Vinyamata, 1999).

El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos.

Entre éstos están la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).

Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

1. De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

2. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

3. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.

Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la estructura de la personalidad.Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.

Efectividad del proceso de la comunicación en las organizaciones.

Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; el mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

1.- Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.

2.- Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

3.- Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.

4.- Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).

Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.

Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno.

Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

Conflicto Organizacional

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger (1993).

Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo. El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999).

Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).

Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998)

Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo. En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.

Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

La negociación en la resolución de conflictos

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales (Vinyamata, 1999).

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta.

En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar. Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

1. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.

2. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

3. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.

4. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

5. Abandono: Esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución.

Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: la frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos.

Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto. Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto.

Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

Conclusión

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000)

El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine

viernes, 22 de junio de 2012

Managment estratégico: Cómo resolver "the social media dilemma"



"El primer punto para tener éxito en un proyecto de cambio es conseguir la aceptación de todos los implicados."

Managment estratégico: Cómo resolver "the social media dilemma"

Hay tres problemas con los que a diario me tropiezo en casi todas las grandes empresas que conozco. Estos problemas, en forma de preocupación, salen en casi cualquier conversación de negocio e incluso en los cafés informales de la empresa.

El primero es el siguiente: “mi gente está triste”, a lo que les suelo argumentar que hay parte de este desánimo que tiene que ver con la situación de incertidumbre que estamos viviendo, pero hay otra parte –la mayor– que tiene que ver “con la cara de ajo” por no decir de “ánima en pena” que exhibe parte de sus directivos y que contagia a todo la organización.

A veces les digo “pruebe a cambiar el semblante de sus jefes y verá el efecto positivo que tiene sobre la moral de su gente. Estoy convencido: hay directivos que si muchos días no fuesen a sus empresas, estas harían su mejor inversión.

Es cierto que también los directivos tenemos derecho a estar tristes, ¡¡faltaría más!!, pero esto solo se nos debería consentir en nuestras casas, o en el baño de la oficina; donde no nos vea nadie. Perdóneme querido lector si usted es directivo -lo siento–, pero esta es una de las obligaciones del cargo y la posición.

Ser jefe tiene muchos privilegios: poder, estatus, pasta, autonomía, etc., pero está plagado de servidumbres y una de ella, aparte de la servir (recuerde: usted está para servir) es transmitir un estado de ánimo adecuado para que la gente haga las cosas “con ganas”.

El segundo tema que aparece también de manera casi compulsiva es el de que “necesitamos innovar”; a lo que les suelo decir, “olvídese, su éxito de gran empresa se debe precisamente a lo contrario a no innovar, a no experimentar; sino a repetir en tiempo y forma –y cuanto más rápido y barato mejor– sus procesos”.

La innovación necesita un poco de entropía y caos, y los ambientes regulados con sistemas de evaluación del desempeño que premian el no cometer errores son contrarios a la innovación. Facebook, la empresa más cool en estos momentos, es hija de entorno de una habitación de una universidad, con las camas sin hacer, en la que sus inquilinos vivían apasionadamente el desorden; pero desde luego no es fruto de ninguna la sala de creación de una gran empresa.

El tercer problema, que es al que dedicaremos el resto de este artículo, es el siguiente: “quiero que mi gente –sobre todos los jóvenes que están más familiarizados– use la intranet, y aprovecharnos del uso que hacen de las redes sociales para que esta acción redunde en una mejora del aprendizaje organizativo”.

En este problema suele haber varios errores, el primero es que a cargo de estos proyectos suele haber ejecutivos de más de 35 años, fecha de caducidad para los yogures de la marca talento capaces de entender los fenómenos de social media. Aquellos de nosotros que estamos por encima de esta edad, puede que tengamos un gran apetito por este tipo de tecnología; pero no se equivoque, no las entendemos, porque hay muchos para los que eso de Twitter, Tuenti, Facebook o LinkedIn es casi un misterio.

Otro de los errores de este tercer problema, que en algún artículo del diario Expansión también he titulado “El Dilema de las Redes Sociales”, tiene que ver con el área de la compañía encargada de resolver este problema.

En demasiadas organizaciones, el área responsable de que la gente use mejor estas herramientas es el de informática; quizá por eso de ser los que gestionan implantación y mantenimiento de la tecnología. Es más, en no pocos casos, a estas mismas áreas que diseñan su intranet corporativa, se les encomienda también la innovación, como si esta solo fuera patrimonio de las tecnologías.

Y este, querido lector, es un grave error porque estos departamentos –a los que yo hace tiempo he sugerido denominarles como de tecnologías de la interacción social, porque realmente lo que deben hacer es facilitar la interacción entre las personas y las máquinas– saben mucho de tecnología, pero poco de comportamiento humano; y no entienden muy bien por qué la gente usa las herramientas o no en función del contexto en que se encuentra.

Me detendré precisamente en este último problema que bien podríamos denominar de social learning o aprendizaje social. Como sabe, la teoría del aprendizaje social es una concepción que considera que las personas aprendemos en un contexto social que se facilita a través de acciones, como el modelado y el aprendizaje por observación. Los expertos sostienen que el aprendizaje social sucede por la relación entre tres modelos:

l. Forma de vida: La manera en cómo una persona demuestra el comportamiento deseado en su día a día y en cada acción que realiza.

2. Instrucción verbal: Mediante el que una persona describe el comportamiento deseado en detalle, e instruye al aprendiz sobre la forma deseada de realizar el comportamiento.

3. Simbólico: En el que el modelado se produce a través de los medios de comunicación, incluyendo películas, televisión, Internet, la literatura, la radio... Este tipo de modelo se fundamenta en un personaje real o ficticio que demuestra el comportamiento objetivo.

Los padres de esta teoría, como el propio Bandura, sostienen que un aspecto importante es el determinismo recíproco; según el cual, el comportamiento de un individuo se ve influenciado por el medio ambiente y las características de la propia persona. En otras palabras, el comportamiento de un individuo, el medio ambiente y todas las cualidades personales recíprocamente se influyen mutuamente para que se produzca el aprendizaje.

Quizá el desconocimiento de estos principios básicos, y otras razones que más adelante esgrimiremos, haga que estos responsables empresariales se pregunten por qué los trabajadores usan las redes sociales para su vida personal y no para la profesional.

La mayoría de los líderes de la generación baby boomer vende (quizá deberíamos decir “vendemos”; no…, ni hablar) las grandes potencialidades de las nuevas tecnologías de colaboración para cambiar la forma de hacer el trabajo: aumento de la productividad, estímulo de la innovación y mejora de la participación de los empleados.

Sin embargo, la obtención de beneficios está demostrando ser un reto frustrante para casi todos. Por ello, uno de los temas preocupantes que actualmente está sobre la mesa de la mayoría de los ejecutivos de las empresas es el siguiente: “¿qué podemos hacer para que nuestros profesionales usen las redes sociales como lo hacen en sus casas, pero a través de nuestras tecnologías para que estos comportamientos redunden en un aprendizaje organizativo y mejoremos nuestra productividad?”.

Comportamientos diferentes

El dilema por tanto es por qué nos hemos gastado una fortuna en tecnologías de colaboración, que nadie está utilizando en nuestra empresa; y sin embargo, nuestros profesionales sí las usan por razones puramente sociales y en actividades no productivas.

Mi tesis es que al trabajo no vamos en pijama y zapatillas y que el carácter generosamente colaborativo que mantenemos en las redes sociales desde casa, desde la playa o desde el coche o la cafetería, lo perdemos cuanto estamos en un ambiente regulado, normalizado y jerárquicamente orwelliano como es el de empresa.

La resolución de este problema tiene mucho que ver –porque es algo muy parecido– a cuando en su día puso en marcha en su empresa algún proyecto de gestión del conocimiento, o cuando quería que sus trabajadores utilizasen su portal del empleado. Superados los aspectos de usability del sistema, el reto fue el comportamiento de la gente.

Por ello, el primer punto para tener éxito en un proyecto de cambio de este tipo es conseguir la aceptación de todos los implicados. Es lo que se conoce en Change Management con el vocablo de ownership; es decir, que los participantes en el cambio se sientan dueños del mismo, algo que solo se consigue logrando la aceptación generalizada de las personas que realmente tienen que usar los sistemas. Sin embargo, conducir los cambios reales que se llevan a cabo en la forma de trabajo puede ser muy difícil.

¿Por qué ocurre esto? Simplemente porque cuando usamos Facebook, Twitter, Tuenti, LinkedIn, MySpace, Yahoo, y la mayoría de las aplicaciones personales de software social, compartimos experiencias en un contexto distinto y bajo circunstancias diferentes a las empresariales. Es decir, tenemos comportamientos diferentes en las redes sociales que en la empresa en la que trabajamos.

La cuestión es: ¿qué podemos hacer para acelerar la aceptación de las prácticas productivas en nuestra organización? Empecemos por analizar las razones que explican esa diferencia de comportamiento.

En primer lugar, nos suelen invitar a participar personas que conocemos y en las que confiamos; o que al menos creemos conocer y confiar. Es curioso, a veces ni tenemos de idea de quiénes son y aceptamos su invitación, quizá por el solo hecho de que podemos elegir hacerlo.

En segundo lugar, porque hay determinadas cosas que queremos hacer con otras personas, como compartir fotos, mostrar nuestros gustos, actualizar nuestro curriculum o desarrollar nuestra marca personal, o simplemente decir cualquier “chorrada”, que no nos apetece hacer en nuestra empresa, entre otras cosas porque en el ambiente racional de la misma, no suele estar bien visto.

Por otra parte, a cambio de nuestra participación, obtenemos siempre feedback en forma de consejos, información de ayuda, o porque creemos que con ello trabajamos en la conformación de un networking para tiempos turbulentos en el trabajo, o simplemente por la emoción de ver en una foto a alguien que no vemos con frecuencia.

Además, tenemos la sensación de saber que quien puede ver nuestra información no es ni del departamento de RR.HH. ni nuestro propio jefe. Esta percepción de no ser vigilados nos genera el significado de ser nosotros mismo los únicos dueños de lo que hacemos.

Como quinta argumentación, debemos decir que las herramientas sociales están diseñadas desde el punto de vista del usuario; en este sentido son intuitivas, usables y amigables, y no necesitamos ningún tipo formación para usarlas, ni tiempo para familiarizarnos con ellas; algo que no consiguen las aplicaciones empresariales que concienzudamente son diseñadas por nuestras área de sistema información.

Por último, debemos señalar que las herramientas de interacción social –como a mí me gusta denominarlas– están perfectamente diseñadas para las tareas que queremos hacer, apoyan su ejecución y están pensadas para evaluar lo que estamos haciendo y nos recuerdan los siguientes pasos en forma de sugerencia que solo nosotros, y no nadie de nuestro entorno, elige. En este sentido, digamos que son herramientas que apoyan el rendimiento de quienes las usan.

Si ahora nos detenemos en las herramientas empresariales nos daremos cuenta de que, por contra, estas aplicaciones están diseñadas desde el punto de vista del programador o la empresa, y no del usuario.

Las intranets corporativas suelen estar desarrolladas para maximizar la productividad, y con el afán de tener mucho y de todo, suelen ser sitios poco atractivos, poco intuitivos o muy difíciles de usar. Su uso requiere de la lectura o consulta previa de un manual de uso poco amigable o de la realización de alguna tediosa sesión de formación. Amén de que el software suele ser genérico y requiere de un trabajo en torno a hacer las cosas específicas que realmente se tienen que hacer; pero es que además, se aplican en un contexto cultural claramente diferente, siendo el nivel de rendimiento mucho peor por las siguientes razones.

Es la dirección o nuestro jefe quien nos dice que hay que usarlas, y quien nos instruye en su uso es alguien con autoridad en la empresa y que, por cierto, no suele ser un amigo o una persona en la que se confíe, porque tiene sobre nosotros ese poder de sanción que le otorga la posición.

En definitiva, nos sentimos observados por el gran hermano que es la empresa, no tenemos ningún control sobre quién puede ver nuestra información y poca idea de lo que “ellos” están haciendo con la misma.

Por otra parte, cuando participamos en la intranet de nuestra compañía no solemos recibir nada a cambio, ningún tipo de feedback o ni si quiera ese stroke gratuito de “a menganito le gusta tu publicación” o “zutanito ha visto tu foto”. Por eso sentimos que nuestra participación no vale nada, y pesamos que no merece la pena aportar ninguna idea o sugerencia, porque realmente lo que decimos no le importa a nadie; es como “predicar en el desierto”; ya sabe, amigo lector, que el peor refuerzo no es el negativo, sino el desentendimiento. Le recuerdo el famoso refrán de “el peor desprecio es no hacer aprecio”.

Además, como los sistemas de desempeño están tan mal diseñados y la comunicación de los jefes es tan mala, no creemos que nos paguen porque proveamos de información o porque participemos en la red. Los trabajadores no asocian colaborar con desempeño o resultado, y tampoco ven la relación entre progreso y compensación con colaboración en la red.

Estas diferencias están en el centro del dilema y se deben fundamentalmente a que la mayoría de las organizaciones, cuando invierte en tecnologías de la información, no piensa lo suficiente en su uso; es como si el medio se convirtiera en el fin.

Además, no están personalizadas a los procesos de trabajo y no suponen casi nunca un Apoyo Integrado al Rendimiento (AIR), porque no están concebidas desde la necesidad del usuario, sino más bien de los jefes de operaciones, ventas o sistemas.

Asimismo, los gestores de estas se equivocan al esperar que la gente colabore entre sí, utilizando los viejos modelos de organización o creyendo que las van a utilizar solo porque la alta dirección lo haya dicho.

Estas estrategias –por llamarlas de alguna manera, aunque para hablar con mayor propiedad deberíamos añadir “para el fracaso”– solo nos llevan a una aceptación pobre de las herramientas de colaboración, con lo que no se produce nunca un impacto importante en los resultados, porque no forman parte de lo que la gente hace de manera natural en su día a día.

A pesar de todo, me atrevería a decir que tanto las nuevas herramientas de la interacción social como la colaboración que traen asociada han llegado para quedarse y más nos vale que, desde la empresa, seamos capaces de sacar lo mejor que se produce como consecuencia de la interacción del trabajador con el ordenador.

Los nuevos profesionales lo llevan en su ADN; son más colaborativos y están más acostumbrados a participar y resolver problemas en la red. Es más, se ha llegado a acuñar un término específico, zippy, para denominar a este tipo de trabajadores muy familiarizado con el uso de las tecnologías de interacción social y acostumbrado a colaborar con la red sin, en la mayoría de las ocasiones, pedir nada a cambio.

Si en los años 60 fueron los hippies los que cambiaron los valores sociales de la época y en los 80 la revolución de la tecnología alumbró a los yuppies que moldearon la economía, ahora llegan los zippies; término usado para describir a aquellas personas que hacen cosas por nada a cambio, amantes de la cultura libre en la red, libros gratis y software libre.

¿Cómo podemos resolver el dilema?

En primer lugar, le aconsejaría que piense antes de empezar y establezca una estrategia con un propósito claro y específico que tenga en cuenta las características y necesidades sentidas de sus trabajadores, que no suelen ser las que usted cree que son. Para entenderle mejor, piense en ellos como cliente y olvide que tiene poder sobre ellos.

Los zippies no responden a los mismos estándares que sus padres ni les subyugan los mismos procedimientos ni formas de organización del trabajo que a sus predecesores.

En segundo lugar, cuando diseñe sus soluciones, hágalo implicando a la gente que hace la operación, más que sus jefes. Son los primeros los que saben qué, cómo y cuándo necesitan la información para hacer bien su trabajo; esa será la única forma de conseguir que realmente sus herramientas supongan un auténtico AIR.

Además, establezca procedimientos de feedback, aunque le parezcan innecesarios. Los strokes y los reconocimientos solo son considerados por los más necesitados o los que menos estatus tienen; porque si usted es jefe, al menos tiene un buen reconocimiento mensualmente en la última fila de su nómina.

Conclusión

Si quiere resolver The Social Media Dilemma mediante soluciones acertadas, conforme un equipo disciplinar con un responsable que entienda de comportamiento humano y ponga en él a personas insultantemente jóvenes, que no hayan aprendido a usar el teclado del ordenador en máquina de escribir y gestionen el proceso como lo que es: un auténtico proyecto de cambio de comportamientos. De no ser así, continuará sin resolver este dilema.
Fuente: José Manuel Casado González- Socio Director de 2.C Consulting/ Executive Excellence

Enfrentándose a la adversidad: Nueve pasos para impulsar el cambio hacia el crecimiento continuo



“Lo importante no es cuantas veces caes, sino cuantas veces te levantas”
J.F Kennedy


Enfrentándose a la adversidad: Nueve pasos para impulsar el cambio hacia el crecimiento continuo.

Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente.

A continuación se analizan los nueve pasos que debe usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión. Sin su habilidad para reconocerlo sería imposible obtener la transformación esperada.

1. Visualizar: No es necesario tener habilidades extrasensoriales. Con la sola experiencia de vida, con el conocimiento del diario acontecer -más una pequeña cuota de atención-, seguro lograremos identificar los problemas mientras estos ocurren o idealmente antes de su aparición.

2. Tranquilidad: De nada vale quedarse en la dificultad y ahogarse en la ansiedad. No se debe entrar en pánico psicológico, por el contrario, debes tranquilizarte para enfrentar en mejor posición la manera de actuar.

3. Analizar: Se debe contraponer el problema con sus posibilidades reales posibilidades de resolverlo. Debe determinar si su caja de recursos cuenta con las herramientas suficientes en cantidad y calidad para solventar la situación.

4. Reconocer: Este es el punto de inflexión. Si su caja de herramientas no cuenta son los recursos adecuados, debe admitir la debilidad, ya que solo al reconocer aceptaremos la necesidad de formación para luego abrirnos al crecimiento contínuo.

5. Reflexionar: Debe enfocarse en que la mente es capaz de facilitar el cambio personal. Recuerde el enorme poder de su mente, rememore todos los procesos victoriosos, todos los logros alcanzados y confíe en la grandeza de su ser.

6. Plan de acción: En todo proceso de cambio es necesario ejecutar un sencillo plan de acuerdo a las necesidades, una herramienta cargada de tiempo y acciones que nos impulse en el camino a aumentar el potencial como seres humanos.

7. Ejecutar: La implantación de un nuevo hábito demanda acción, práctica y tiempo. Debe comprometerse y ser paciente en el tiempo hasta alcanzar el objetivo. Es vital apoyarse en la mente: allí es donde nace la autoconfianza, pilar fundamental de la autoestima y condición básica para emprender acciones de forma perseverante y sostenida.

8. Aplicar emociones positivas: La mente controla en gran medida las emociones y para emprender un proceso de cambio es necesario que nos embargue emociones positivas, de lo contrario poco podremos avanzar. En la relación mente-emoción también reposa el autoconvencimiento, es decir, la convicción de que debemos cambiar. Si no estamos convencidos, el cambio es imposible.

9. Estructura: Debe contar con una red de apoyo que verdaderamente le motive a la mejora a través del reconocimiento pertinente, que comprenda sus dificultades y sepa hacerle ver las debilidades apenas se presenten, que escuche con verdadero interés para hacer las preguntas adecuadas en los momentos justos.

Conclusión

Antes de proponerse cambiar es transcendental hacer un acto de verdadera reflexión que pase por reconocer nuestras debilidades y termine con la conclusión de una real necesidad de cambio.

En tal reconocimiento es importante responderse las siguientes preguntas: ¿qué debo cambiar?, ¿Por qué debo cambiar? ¿Qué beneficios conseguiré si cambio? ¿Qué perjuicio obtendré si no cambio?

El cambio es una constante en la vida. Está en Ud. reconocerse con las herramientas, habilidades y estrategias pertinentes para que esa transformación resuelva las debilidades que se presenten. Solo desde ese reconocimiento podrá aplicar los nueve pasos para impulsar su cambio hacia el crecimiento continuo.

Fuente: Jaime Mora/ Managers Magazine

miércoles, 20 de junio de 2012

Liderazgo y dirección estratégica de la empresa: Ganándose a la gente con excellence touch



"Hace mucho tiempo que los líderes con un excellence touch descubrieron que no puedes dirigir una “gran” organización, de cualquier tamaño, sin ganarte a su gente, es decir, sin conseguir su adhesión, compromiso y entusiasmo, con una misión y objetivos que conduzcan a lograr grandes cosas."

Liderazgo y dirección estrategica de la empresa : Ganándose a la gente con excellence touch

Una cosa es decirlo y otra hacerlo. Hay cientos, miles de libros sobre liderazgo, pero ¿cuántos realmente sirven de ayuda en esto? Los líderes con ese excellence touch saben que cualquier directivo, para llegar a convertirse en esa clase de líder, no necesita teorías de escuela de negocio, lo que necesita es aprender a ganarse a la gente, o nunca llegará a conseguir grandes cosas.

Todos necesitamos gente que nos ayude a recorrer el camino, tanto si lo que uno quiere es comenzar un nuevo negocio, lanzar un nuevo producto, lograr que la organización se mueva hacia una nueva dirección, o captar fondos para una buena causa, o incluso, si te lo piden, ser el entrenador del equipo de fútbol de tu hijo, que va en los últimos puestos del campeonato y quieren que les enseñes lo que se siente cuando se gana varias veces seguidas.

En todos esos casos necesitas gente que te ayude, porque nunca conseguirás nada extraordinario si lo intentas hacer en solitario. Y para ganarte a “esa gente”, has de cuestionarte algunas cosas acerca de ti mismo, cosas que podrían convertirte en un líder con, lo que a mí me gusta llamar, excellence touch.

Lo primero es intentar ser la mejor versión de nosotros mismos, lo que significa: ser tú mismo, conocerte a ti mismo y crecer siendo tú mismo para conseguir ser siempre alguien auténtico.

A la gente le gusta seguir y admirar a aquellos que viven su vida de acuerdo a unos principios, que son fieles a ellos incluso en los malos tiempos. Estoy seguro de que nos pondríamos rápidamente de acuerdo en que personas como Nelson Mandela o Mahatma Gandhi, entre otras muchas, demostraron su autenticidad de diversas formas.

Otra de las cosas más eficaces que uno puede hacer para continuar creciendo y dar la mejor versión de sí mismo es estar aprendiendo siempre. Alguien con apetito voraz por el conocimiento inspira a los demás con su pasión y su curiosidad y, además, está en las mejores condiciones para aportar o traer nuevas ideas que impulsen la innovación en la organización. Y se pueden encontrar buenas ideas en muchos lugares.

Personalmente, puedo decir que los mejores éxitos de nuestra organización los hemos logrado partiendo de las ideas de otros, ideas que captamos durante las diversas actividades que organizamos, a lo largo del año, con las organizaciones que pertenecen al Club Excelencia en Gestión.

Muchos pensamos que liderar es un privilegio y estamos convencidos de que todas las personas que colaboran con nosotros, cuando les das la oportunidad, demuestran poseer un deseo inherente de contribuir a lograr cosas positivas, cosas también grandes.

Hay un gran potencial en cada persona y la responsabilidad del líder del que hablamos es liberar todo ese caudal. Si podemos crear un entorno donde cada persona sienta que forma parte del “equipo” y que tiene la oportunidad de contribuir, entonces habremos logrado un entorno preparado para hacer grandes cosas. Y para comenzar a crear ese entorno lo primero que necesitas es demostrar confianza en tu gente.

No me puedo olvidar, en este breve recorrido por el perfil del líder con un excellence touch, de lo importante que es creer, creer realmente en lo que hacemos, y creer que podremos lograr aquello que perseguimos. Si la respuesta a esta posible pregunta no fuese un rotundo sí, sí creo, entonces ello significaría que aún tienes trabajo por hacer antes de embarcar a la gente en tu proyecto.

Conclusión

Estoy plenamente convencido de que ganarse a la gente es nuestro verdadero trabajo como líderes y no es algo que podamos delegar. Una cosa es que tú seas una persona que consigue buenos resultados, lo que está muy bien, y otra muy distinta que seas alguien que puede ayudar a todo un equipo, o a toda una organización, a alcanzar grandes objetivos, porque entonces la importancia de tu trabajo crece extraordinariamente.

Depende de nosotros hacer que eso suceda, depende de nosotros lograr convertirnos en líderes con un excellence touch.

Fuente: Juan Liquete -Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

domingo, 17 de junio de 2012

La influencia de los valores culturales en el proceso negociador: El precio y el ritual de regateo en entornos globales




"El precio de un producto parece estar relacionado con todo menos con la cultura de un país. A simple vista no es más que un número, un valor que se determina sólo por factores económicos. Sin embargo, tiene un elemento mucho más subjetivo, ya que transmite significados y por lo tanto, es percibido de maneras muy diferentes por las culturas y los individuos."

La influencia de los valores culturales en el proceso negociador: El precio y el ritual del regateo en entornos globales

El proceso de negociación es esa relación clásica, primitiva y en algunos casos, extensa, que existe entre el vendedor y el comprador. En ese contexto el precio, constituye un componente importante de la comunicación entre estos dos agentes, y es importante prestar atención a los significados que atribuye cada parte para poder llevar a cabo con éxito la transacción.

Los precios tienen una connotación más relacional en las culturas que justamente son más orientadas a las relaciones, como las culturas latinoamericanas y algunas asiáticas.

En una cultura en la que la negociación de precios es una práctica común, casi todas las interacciones inician con signos estandarizados de respeto, afecto, intereses comunes y confianza. A medida que el potencial comprador muestra interés por un producto, el vendedor deja claro que “el precio no importa”, lo que importa que ambos estén satisfechos con la transacción.

Este “encanto inicial” con muestras de confianza e intereses mutuos crea una impresión de amabilidad, simpatía y fraternidad que es indispensable para llevar a cabo una relación de largo plazo con el cliente. Después de establecer el contexto necesario, el comprador sugiere un precio, el vendedor duda, pero ofrece otro precio sólo después de resaltar las bondades de su producto, y así hasta que llegan a un acuerdo.

En dicho escenario, las transacciones económicas tienen inevitablemente un alto componente humano basado en la relación que se da entre comprador y vendedor.En el lado opuesto, en las culturas donde los mercados son altamente despersonalizados, la interacción entre el vendedor y el comprador se reduce a la transacción en sí. Los vendedores son prácticamente anónimos y el proceso de compra toma la forma de “lo tomas o lo dejas”.

La importancia de esta práctica, que siempre cuenta con un componente humano y a veces hasta divertido, frecuentemente es subestimada. Las personas de culturas más transaccionales pueden sentirse incómodas y ansiosas ante una actitud de regateo, incluso pueden comportarse con cierta hostilidad hacia el comprador al sentir que este les está tomando del pelo.

Por otro lado, un comprador que proviene de una cultura orientada a las relaciones, puede sentirse frustrado cuando el vendedor le presenta un precio final o cerca del precio final, ya que su objetivo es obtener el mayor descuento posible. Su objetivo se centra más en negociar el precio que en el precio en sí.

La importancia que le dan los individuos al regateo, está basada en condiciones propias de cada cultura. La necesidad de crear una relación de confianza con la contraparte generalmente está acompañada de otras variables, como por ejemplo el hecho de valorar el tiempo que se invierte en la creación de dichas relaciones.

Conclusión

Independientemente de tu estilo cultural de negociación, es importante que los interlocutores conozcan y sean conscientes del estilo cultural de tu contraparte. Sólo así podrán prepararse y actuar tomando como referencia una estrategia que satisfaga las expectativas de su cliente, contribuyéndo a cumplir sus objetivos.

¿Es común regatear en su país?, ¿En qué países encontró que esta practica es muy común?, ¿Se siente cómodo regatenado?

Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting

Efectividad empresarial: La actitud ante personas de autoridad




"Estos son los objetivos y el plan de trabajo para este mes muchachos, como ven son muy buenos y sumamente factibles de alcanzar. ¿O alguien piensa lo contrario?, ¿verdad que son excelentes?, Estoy abierto a sus comentarios.... ¿cómo reaccionar ante esta situación si no se está de acuerdo? "

Efectividad empresarial: La actitud ante personas de autoridad

¿Cree usted, estimado lector, que alguno de los miembros del equipo se atreverá a cuestionar a este jefe que acaba de “pedir sus opiniones”? Por supuesto que no, cómo hacerlo si su pregunta ya tiene respuesta, es más, siendo estricto su pregunta sólo tiene de pregunta los signos de interrogación, pero por su intención realmente es una afirmación tajante que exige de los demás una callada aprobación.

Esta actitud, que en la mayoría de los casos suele ser inconsciente (o al menos me gustaría pensar esto), es una de las principales razones por las que no se obtiene un verdadero compromiso de los miembros de un equipo de trabajo.

Seguramente, en nuestro ejemplo, algunos de los subalternos no estaban de acuerdo o incluso pensaban que los objetivos eran inalcanzables. Tal vez hasta poseían información valiosa que justificaba y explicaba sus pensamientos y que sería de mucha utilidad que el jefe la conociera, pero ¿cómo decírselo si no quiere oírlo?, ¿cómo expresar su opinión ante alguien que, aparentemente, no está abierto a escuchar comentarios que cuestionen los suyos, y que además, tiene el poder y autoridad para tomar represalias?

¿Por qué no lo hacen si estuvieron de acuerdo?

Esta es una constante que golpea directamente la efectividad. Ante circunstancias como la expuesta, los líderes suelen no conocer las razones que hay en las mentes de sus colaboradores, pero de lo que sí se enteran es de los pésimos resultados que se obtienen comparados con los objetivos que él había establecido.

Para completar el cuadro suelen llegar a la conclusión de que la gente es irresponsable, no está comprometida o no tiene capacidad para entender o implementar las acciones planeadas; cuando tal vez esta inefectividad tenga su raíz en la imposibilidad de expresar abiertamente las opiniones o de poner sobre la mesa información que no sea del agrado del jefe.

Si una persona con autoridad en la empresa desea que su equipo se involucre y se comprometa con los retos previstos, es indispensable que incremente la participación de sus colaboradores.

Una regla de oro para el trabajo en equipo es que no hay compromiso sin participación. Las personas tendemos a comprometernos con aquellos proyectos que se generaron con nuestra participación. Por otra parte es muy difícil que se genere la participación en un ambiente en el que las personas no están abiertas a escuchar atentamente las opiniones distintas a las suyas.

¿Tener la razón o alcanzar efectividad?

Muchas personas nos envolvemos en discusiones improductivas debido a que nos concentramos más en demostrarle al otro que nuestras propuestas e ideas son mejores que las de él o las de cualquier otro. Esto sin considerar que mi interlocutor puede estar jugando el mismo juego.

Así caemos en reuniones y conversaciones que más que buscar la efectividad se convierten en una guerra de egos en los que lo importante es tener la razón en lugar de encontrar la mejor alternativa para enfrentar o solucionar algún desafío.

Un líder efectivo conoce que su autoridad y seguridad no dependen de tener la razón todo el tiempo, sino de crear un ambiente de trabajo tal que permita a sus colaboradores desarrollarse, participar y comprometerse con los procesos y proyectos que vive su organización.

Conclusión

En su próxima junta de trabajo haga un esfuerzo por concentrarse en conocer los puntos de vista de los miembros de su equipo; invítelos a participar, realice verdaderas preguntas, permitiendo a los demás que expresen sus opiniones, y por supuesto, exponiendo usted la suya.

Deje claro que su opinión es sólo eso, una opinión, no un hecho o un dato objetivo. Esta actitud no le resta autoridad ni le obliga a seguir y obedecer las propuestas de los demás.

Esta actitud no cuestiona la autoridad de líder ni se intenta disminuirla, al contrario, la idea es proveerle de conocimiento y poder en las relaciones con su gente para que le respalden en sus decisiones.

Un líder abierto a verdaderamente escuchar a su equipo se gana el respeto y reconocimiento de autoridad por parte de ellos y además se entera de información sumamente valiosa que le puede evitar un descalabro más. Esta también es una opinión, la mía, y como tal está abierta al error y a sus comentarios.

Fuente: Rafael Ayala/ Manages Magazine

jueves, 14 de junio de 2012

Negocios en entornos internacionales: La remesa documentaria como instrumento de cobro/pago en el comercio exterior




"Lo importante para la empresa no es solo vender, sino vender y cobrar lo efectivamente vendido...más aún en tiempos de crisis global"


Negocios en entornos internacionales: La remesa documentaria como instrumento de cobro/pago en el comercio exterior

La remesa documentaria se constituye en un instrumento de cobro/ pago por el que el vendedor remite (a través de su banco) los documentos comerciales representativos de la mercancía al importador (también a través de su banco), acompañados de uno o varios efectos financieros, debiéndose entregar los primeros contra pago o aceptación de los segundos. El vencimiento del efecto puede ser a fecha fija o establecido en un plazo que comienza a contar desde la fecha de su aceptación. TAMBIÉN SE PUEDE HABLAR DE REMESA EN LA QUE SOLO SE INCLUYAN LOS DOCUMENTOS COMERCIALES

Ejemplo: En el caso de que el pago sea realizado a la vista no es común que el exportador remita un efecto, ya que lo normal es pagar contra la entrega de la documentación comercial

LA REMESA DOCUMENTARIA RESPONDE A LAS TRANSACCIONES COMERCIALES EN LAS QUE LAS PARTES RENUNCIAN A SELECCIONAR EL CREDITO DOCUMENTARIO COMO FORMA DE SATISFACER EL PAGO, PERO EXIGEN GARANTÍAS PARA LA REALIZACIÓN DEL SUMINISTRO

Remesa documentaria en fideicomiso

Instrumento de pago por el que el vendedor remite los documentos comerciales de la mercancía, excluyendo documentación financiera. Éstos son entregados al comprador contra la firma del “Trust Receip”, que es un documento que acredita la recepción de las mismas pero no transmite su propiedad.

La recepción se realiza a los efectos de que el importador pueda gestionar ciertos trámites, especialmente los vinculados a inspecciones y/o verificaciones de producto.

En este supuesto la aceptación definitiva de la mercancía se encuentra condicionada a que ésta cumpla las condiciones requeridas. El comprador se reservará el derecho a devolverla en el caso de que no se ajuste a los requerimientos exigidos por las autoridades para la introducción en el mercado de destino

Esta fórmula de pago es muy común en los EEUU,y se suele utilizar cuando el importador americano adquiere productos agroalimentarios sometidos al cumplimiento de la estricta norma federal de “Food and Drugs”

Relación entrega de la mercancía-pago

El pago puede ser realizado:

a. Pago antes de la entrega: No es común en la práctica comercial internacional, ya que si las partes pactan esta forma de cobro-pago será más lógico acudir a otros instrumentos más rápidos y sencillos

b. Pago simultáneo a la entrega: Se trata de la remesa documentaria pagadera a la vista. El exportador da la orden al banco de que no entregue los documentos comerciales mientras el comprador no efectúe el correspondiente pago.

c. Pago posterior a la entrega: Remesa documentaria pagadera a plazo. Exige del comprador que acepte un efecto financiero con pago diferido, el cual deberá ser atendido al vencimiento.

Caben dos modalidades de aceptación:

a. Simple aceptación: No requiere de la presentación de garantía adicional por parte del importador.

b. Aceptación contra garantía bancaria: La que se refuerza con la presentación de aval o garantía a favor del exportador, que será ejecutado en el supuesto de que el comprador no atienda al pago

Negativa del Comprador a aceptar el efecto financiero

El comprador puede negarse a aceptar el efecto con la intención dolosa de no pagar o basándose en criterios justificados desde un punto de vista jurídico:

1. Dudas razonables sobre las características de la mercancía entregada por el vendedor.

2. Ausencia de documentos que impiden o dificulten la libre disposición de la mercancía.

3. Errores y/o discrepancias en la documentación.

4. Cargo de los gastos bancarios al importador cuando se había pactado que éstos fuesen por cuenta del vendedor.

La remesa documentaria con pago diferido exige que el vendedor envíe las mercancías al punto de destino estipulado por las partes antes de realizar el cobro de la transacción comercial. En este caso deberá asumir el riesgo de que el comprador no acepte el efecto o no pague. ¿

¿Qué puede hacer si la mercancía se sitúa en destino y no encuentra la respuesta adecuada del comprador? La decisión estratégica a adoptar en esas circunstancias supondrá una pérdida para el exportador, que debe buscar la solución menos perniciosa a sus intereses. Cabe optar por: 1. Repatriar la mercancía 2. Reenviarla a otro destino donde cuente con un comprador 3. Almacenarla 4. Abandonarla 5. Venderla a menor precio.

Gestión del Cobro

En lo que a la actuación de los bancos se refiere, normalmente cumplen funciones de meros intermediarios en el pago, aunque también pueden responder en calidad de garantes de las obligaciones y derechos de vendedor y comprador o financiarlos.

Cumplen estrictamente las instrucciones recibidas del exportador, no pudiendo realizar interpretación alguna de la carta de cobro-pago. Únicamente deben verificar que los documentos coinciden con las instrucciones, aunque en la práctica el banco remitente devuelve al vendedor la remesa en el supuesto de que detecte algún defecto, con la finalidad de que éste lo subsane antes del envío. Son ajenos a cualquier litigio de carácter comercial nacido de discrepancias sobre la mercancía.

Los bancos que intervienen en la operación son:

a. Banco remitente: Entidad financiera que se vincula directamente con el exportador, en calidad de intermediario en la gestión del cobro de la operación. En ningún caso está obligado a anticipar fondos al vendedor, ni a garantizar los documentos o condiciones de la remesa. En el supuesto de que se produzca impago o protesto del efecto por parte del comprador actuará en nombre del exportador. Puede financiarle cuando el pago se plantee a plazo diferido

b. Banco presentador: Entidad financiera que actúa en calidad de agente del banco remitente, siguiendo sus instrucciones. Puede otorgar financiación al importador, cuando el instrumento de pago se plantee a la vista

Proceso operativo

1. El exportador envía las mercancías al importador, reuniendo los documentos referentes al cobro.

2. El exportador entrega al banco remitente los documentos de la remesa (comerciales y financieros.

3. El banco remitente, siguiendo las instrucciones del cedente, confecciona la cartas remesa y envía al banco presentador los documentos, trasladándole las instrucciones recibidas.

4. El banco presentador comunica al importador la aceptación la recepción de los documentos y las instrucciones que debe cumplir para poder recibirlos.

5. El importador paga o acepta el efecto financiero y el banco presentador le entrega los documentos necesarios para gestionar la aduana de importación.

6. El banco presentador reembolsa el importe de la remesa al banco remitente.

7. El banco remitente abona al exportador los fondos recibidos.

Con el fin de evitar posibles discrepancias en el cobro el vendedor debe realizar las pertinentes comprobaciones de la documentación, dando a su banco las instrucciones al efecto, de manera clara y concisa.

Entre otras cuestiones deberá:

1.Verificar la documentación comercial y financiera.

2. Comprobar que es enviada en las condiciones pactadas (vgr. número de copias de cada documento.

3. Identificar quien corre con los gastos de la remesa.

4. Determinar como debe actuar el banco en el supuesto de que se produzca el impago o la no aceptación del efecto (protesto).

Riesgos asociados a la remesa documentaria

La gestión del cobro-pago a través de remesa documentaria lleva asociados una serie de riesgos que pueden afectar a cualquiera de los operadores implicados:

a Importador: El importador no puede revisar la mercancía antes de efectuar el pago, por lo que puede recibir una mercancía distinta a la solicitada e Igualmente ésta puede llegar en mal estado. En cualquier caso ,si esto sucediera, debería reclamar al exportador por incumplimiento contractual

b. Exportador: 1. Si se pacta que la remesa documentaria sea pagadera a la vista, la mercancía se encontrará en el puerto de destino, por lo que si el comprador no cumple se generará los consiguientes gastos para el vendedor 2. Si la remesa es a plazo puede suceder que el importador acepte el efecto financiero y llegado su vencimiento no abone la cantidad, en cuyo caso el exportador tendría que activar el protesto internacional

c. Banco remitente: 1. En primer lugar cuenta con un riesgo operativo derivado de la incorrecta interpretación de las instrucciones dadas por el exportador, o su simple incumplimiento 2. Además asumirá un riesgo financiero en el caso de que anticipe el cobro de los documentos

d. Banco encargado del cobro: 1. Asume un riesgo operativo derivado del incumplimiento de las instrucciones dadas por el banco remitente en el caso de que no se verifique que la documentación recibida se corresponde con la que indica la carta remesa, o cuando no se comprueba la conformidad de la aceptación

Ventajas e inconvenientes de la remesa documentaria como instrumento de pago/cobro.

a. Ventajas.

Para el importador: 1. La remesa documentaria es más barata que la apertura de un crédito documentario 2. Se asegura la entrega de los documentos que acreditan el dominio de la mercancía cuando acepta o paga el efecto financiero 3. Puede aplazar la aceptación o el pago hasta que se produzca la llegada efectiva de la mercancía.

Para el exportador: 1.Se trata de una forma de pago más barata que el crédito documentario, y lo que es más importante, más segura que l pago realizado a través de cheque o remesa simple (el exportador mantiene siempre la posesión de la mercancía, y puede recuperarla) 2. El exportador posee los documentos que hacen prueba de la venta lo que le facilita el acceso a la financiación bancaria.

b. Inconvenientes.

Para el importador: 1. Si la remesa es a la vista, el importador no tiene la posibilidad de revisar la mercancía antes de efectuar el pago. Si paga o acepta y luego no es conforme la reclamación debe hacerse al margen de la remesa.

Para el exportador: 1. Si el importador no paga o acepta los documentos la mercancía queda retenida en el puerto de destino, incurriendo el vendedor en gastos adicionales 2. El proceso de cobro no es ágil.


Fuente: Gregorio Cristóbal Carle


martes, 12 de junio de 2012

Gestión de la empresa en tiempos de crisis: Necesidad de una visión comprometida.




"En tiempos como los que estamos viviendo, con un protagonismo evidente de la incertidumbre y de la evolución negativa de la economía, tenemos que afrontar una dinámica donde las urgencias amenazan con reducir el campo de visión de las compañías."

Gestión de la empresa en tiempos de crisis: Necesidad de una visión comprometida

El corto plazo tiende a relajar la atención sobre enfoques estratégicos y valores esenciales, que resultan verdaderamente críticos para seguir potenciando la competitividad de las organizaciones, generando valor y ser capaces de hacer realidad esa máxima de convertir el riesgo y las dificultades en oportunidad.

Las marcas que mayor valor han adquirido en el mundo lo han conseguido por la acumulación de diversos factores relacionados con producto o servicio, tecnología, innovación… Pero, en todas ellas, permanecen algunos elementos comunes que tienen que ver no solo con un planteamiento racional, sino con emociones, expectativas, ilusiones y experiencias.

Factores relacionados con el cliente, pero que parten necesariamente de las personas que conforman la estructura de toda la organización. Personas que no solo comparten unos objetivos o una visión corporativa sino que se sienten identificadas con su empresa, implicadas activamente en su progresión y compartiendo mucho más que una mera relación laboral para sentirse parte activa, de manera racional y emocional, del proyecto empresarial.

Estimular esta idea común de implicación, que abarca desde el cliente hasta cada persona de la organización, es una parte esencial de la labor de los mandos en cada compañía, que permite proyectar la responsabilidad de la empresa en su contribución para la mejora de la sociedad.

Proyecto común de progreso

Esta reflexión se sintetiza probablemente en el término compromiso. Un enfoque de gestión de recursos humanos que supone un abordaje integral de la relación de las personas y su organización, para ser capaces de conectar expectativas y hechos en un sentido bidireccional, estimulando el talento y la dinámica interna orientada a compartir realmente un proyecto común de progreso.

Y asumiendo que este enfoque de gestión afecta a todas las etapas del proceso de recursos humanos: selección, formación, desarrollo e, incluso, desvinculación; porque cada factor suma en el proceso de generar atractivo hacia la compañía como espacio de desarrollo profesional, atractivo para la captación de talento.

Sin embargo, son conceptos y enfoques que no pueden quedarse en teorías ni en meras intenciones. Es un abordaje que exige sustentarse en parámetros concretos, en medidas con responsabilidades, calendarios y sistemas de medición que permitan evaluar el progreso y corregir ineficiencias; partir de los valores esenciales de la compañía para liderar como gestores una idea de organización coherente y sólida, capaz de generar valor y potenciar la capacidad para competir.

La gestión de los recursos humanos, especialmente en estos tiempos, exige perspectiva, una estrategia clara, medidas concretas, rigor, transparencia, medición y una dosis de convicción capaz de liderar la integración y sentimientos como el orgullo de pertenencia o la verdadera implicación, más allá de los aspectos funcionales.

Lejos de pretender crear un manual de gestión del compromiso, en esta reflexión creo que lo más relevante es destacar precisamente ese factor emocional, con todas las dificultades que implica su gestión. Es un factor que exige establecer una base imprescindible de confianza, que debe sustentarse en políticas de transparencia y en actuaciones coherentes. Y en este esfuerzo de generación de confianza, la información, la transparencia y la cercanía juegan un papel fundamental.

Productividad colectiva Vs Mejora competitiva.

Del mismo modo que en la proyección exterior se tiende a actuar situando al cliente en el centro de las decisiones, y a convertirlo en fan de la marca; en la gestión de recursos humanos tenemos el reto de conectar con las inquietudes, esperanzas, perspectivas y realidad de cada persona para reclutar también fans internos.

Personas que comparten un sentimiento de pertenencia que hace de su implicación un motor de entrega, que redunda en la productividad colectiva y en la mejora competitiva de la compañía. Es un compromiso grupal que genera inercia en un sentido positivo, pero que también puede degenerar en un círculo vicioso negativo, en función de cómo se gestione.

En este contexto, la escucha activa de esta información, para aplicarla en nuestra toma de decisiones, es de vital importancia. Generar entornos que permitan el intercambio de información, la identificación de inquietudes y la priorización, va a permitirnos dar un salto cualitativo en la interpretación de necesidades y en el enfoque de nuevas políticas capaces de conectar con ese territorio más emocional que puede catapultar el compromiso.

Políticas de conciliación.

Uno de los factores que destaca en este ámbito son las políticas de conciliación. Un elemento que se sitúa en la realidad cotidiana de cada persona y que exige de nuestra gestión empresarial nuevas dosis de creatividad, nuevas ideas, para combinar las necesidades operativas de la compañía y de cada puesto, con la realidad personal y familiar de las personas.

Flexibilidad horaria, teletrabajo, etc., configuran un espacio de medidas que debemos seguir explorando para avanzar en esa sintonización entre necesidades operativas y realidades de las personas. Poner el foco más en la eficiencia del tiempo que en su acumulación responde a visiones en las que tenemos todavía mucho por avanzar, y que ofrece un terreno abonado para incrementar la productividad.

En esta línea, la formación, apoyada en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, aporta también un enorme potencial de cambio y de mejora. Tenemos la oportunidad de transformar la formación lineal, plana, genérica, en programas más adaptados a cada posición.

La mejora de las potencialidades individuales para favorecer las expectativas de progreso de cada persona, asumiendo que las inquietudes, circunstancias, objetivos y expectativas, en cada caso, difiere notablemente de una persona a otra. Obviamente, seguirán existiendo áreas de formación colectiva, pero explorar este campo puede ofrecer un interesante espacio de mejoras para impulsar el compromiso.

Y un tercer factor, sin olvidar otros que forman parte de la realidad cotidiana en nuestra gestión de los recursos humanos, se centra en la puesta en valor de la capacidad innovadora, la aportación de ideas y, por tanto, de la implicación activa y real de las personas en su propio desarrollo profesional y en el desarrollo de la compañía. Motivar, reconocer el esfuerzo, promover la iniciativa interna... son instrumentos al servicio de la gestión, que dependen del ejemplo y la orientación que quiera dar cada líder interno, de departamento, de área o de compañía, a su gestión de recursos humanos.

Muchas veces, los detalles, los gestos, favorecen grandes avances en el estímulo de esta conexión. Crear un clima que fomente realmente la aportación de ideas de mejora, de sugerencias de cambios, de iniciativas innovadoras en su propio ámbito de actuación ofrece siempre resultados sorprendentemente positivos, tanto en productividad como en motivación.

La creación de este clima va mucho más allá de poner en marcha iniciativas convencionales de buzones de sugerencias o de grupos de mejora, en sus diferentes formatos, que serán o no eficaces, dependiendo de la capacidad de liderazgo y de la convicción que seamos capaces de promover internamente.

Conclusión: Valores que debe transmitir la compañía.

Nuestra credibilidad como gestores y la propia credibilidad de la compañía en base a sus valores y su trayectoria son determinantes para que la implicación sea realmente efectiva, sumando al factor puramente operativo el valor emocional, que marca diferencias en términos de compromiso.

Lo que está en juego, lo que esta conquista puede aportarnos, es el funcionamiento del motor central del desarrollo de la compañía. Ser capaces de generar un efecto de retención y de atracción del talento capaz de retroalimentar el enriquecimiento de nuestro equipo humano. La creación de un entorno que pone en común las capacidades y el esfuerzo en sintonía con un proyecto empresarial plenamente asumido.

La crisis es una circunstancia externa que amenaza con quedarse todavía un tiempo prolongado entre nosotros. Es un fenómeno que está repercutiendo en la realidad empresarial con especial dureza, y que está condicionando casi todo lo que hacemos.

Este es precisamente el gran desafío de nuestro tiempo: asumir nuestra posición como gestores y afrontar el reto de liderar un proyecto que permita a la organización salir reforzada.

Ser capaces de trasladar con claridad y convicción una visión y una firmeza en valores corporativos en los que tenemos que incidir todavía más. Asumir que la conexión con las personas de la organización exige cada día un sentido cada vez más transparente y bidireccional, en torno a un compromiso compartido, que debe declinarse hacia todos los departamentos y espacios de la organización.

Promover compromisos concretos con sistemas de seguimiento y de medición parciales que muestren la evolución de cada iniciativa, y que enriquezcan la cultura del esfuerzo compartido.

El rigor profesional combinado con la humanidad, la plena consciencia de que administramos realidades personales, familias, ilusiones y sentimientos, marca un binomio esencial para estimular el compromiso de nuestro equipo con el proyecto empresarial.

Un compromiso que va a resultar, sin duda, cada vez más determinante para el futuro de las organizaciones en términos operativos, de productividad y de generación de valor. Para afrontar la dura travesía que tenemos por delante, afinar al máximo el verdadero motor de cada organización va a condicionar sus posibilidades de éxito. Sus posibilidades de llegar a meta, en las primeras posiciones.


Fuente: David Sastre Segovia- Responsable de RSC SEUR/ Executive Excellence

lunes, 11 de junio de 2012

Entornos empresariales: Lo que de verdad importa ,hoy.




"Valores,impulso de la innovación, adaptación a los cambios, pasíón e ideologia se constituyen en pilares fundamentales de la estrategia y mentalidad de la empresa para abordar la dificil situación que atraviesan los mercados actualmente"

Entornos empresariales: Lo que de verdad importa, hoy.

En su último libro “What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation“, Gary Hame profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-, animándo a las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en las siguientes cinco cuestiones, de especial trascendencia.

1. Valores

En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva.

En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero.

Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación

Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos.

Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro.

La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a “limpiarse las gafas” y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad

Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto consiste ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes.

En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el “partido del pasado” sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía.

Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya “misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado”. Entre las “recetas” que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión

Se habla mucho de “engagement“, pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas.

En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión.

Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o “know-how“, son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología

Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control.

Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de “management“, creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias. No podemos seguir deificando el control.

Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas.

Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de “visionario-en-jefe”. Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un “arquitecto de gestión” que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

Fuente: Santiago García/ Managers Magazine