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sábado, 31 de marzo de 2012

La calidad del servicio: Una necesidad impostergable (Cuatro preguntas importantes para ser competitivo)


"Hoy en día, la calidad del servicio se ha convertido en una necesidad impostergable para la gran mayoría de las empresas.Este imperativo es aún más acuciante en aquellas áreas de negocios en las que los competidores ofrecen productos o servicios similares que, en realidad, son prácticamente iguales"

La calidad del servicio: Una necesidad impostergable (Cuatro preguntas importantes para ser competitivo)

El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. En este sentido el personal en todos los niveles y áreas de la empresa debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre ésta y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

"Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla."

En éste ámbito es fundamental ser competitivo. Respondamos a una serie de preguntas clave:

a. Primera pregunta

Plantéese la siguiente pregunta: si existen otras empresas que venden los mismos productos o servicios que ofrece su empresa, ¿por qué los clientes deberían preferir comprarle a ella y no a cualquier otro competidor?

La respuesta es: El servicio.

Recuerde que las empresas dependen de la participación que logren en un mercado y que esa participación depende de que un grupo de consumidores, usuarios o clientes la prefieran.

b. Segunda pregunta

La segunda pregunta importante que debe hacerse es la siguiente: si debido al mal servicio recibido, los clientes actuales de su empresa dejan de comprar en ella, ¿cuál sería el futuro de la organización, qué pasaría con su puesto de trabajo? (OJO: Ya es muy difícil conseguir un nuevo empleo).

En la mayoría de los competitivos mercados de hoy, la calidad del servicio no es una opción: es una cuestión de subsistencia de la organización, ya que eleva las posibilidades de retener a los clientes actuales.

c. Tercera pregunta

Usted, como responsable o corresponsable de la organización ¿sería capaz, de forma consciente, de ayudar, con el mal servicio que dan en su empresa a los clientes, a que la misma tenga que cerrar? No sería el primer caso. Recuerde que ningún cliente está “atado” a una empresa: los clientes (todos ellos) siempre tienen la opción de elegir a un competidor (que les dé mejor servicio, claro está).

d. Cuarta pregunta

Otra cuestión importante: ¿desea usted trabajar en una empresa que no progresa, que va en declive, que no puede pagarle el salario que usted merece?

Si su respuesta es que no, debe pensar en lo siguiente: salvo casos excepcionales, los ingresos de cualquier empresa se generan en las compras que hacen los clientes de sus productos o servicios; si los clientes compran mucho o a menudo, la empresa dispondrá de recursos suficientes para crecer y pagar buenos salarios (así de sencilla es la ley de la subsistencia de las empresas).

Ahora bien, sin necesidad de hacer cálculos muy complicados, usted puede constatar rápidamente que la mayor parte de las ventas que realiza su empresa las hace a los clientes actuales, no a los clientes nuevos. La clave del éxito, en consecuencia, radica en retener a los clientes actuales para que vuelvan una y otra... y otra vez... a comprar en la empresa.

Y eso solo sucederá si en cada compra los clientes quedan completamente satisfechos, tanto con la calidad de los productos o servicios comprados como con la forma en que fueron tratados por el personal de la empresa.

Si usted pretende consolidar el futuro de su empresa, primero tiene que garantizar que los mismos clientes regresen una y otra... y otra vez a comprar en la empresa. Eso solo se logra prestándole un servicio de alta calidad.

Conclusión

Existen muchas razones de peso para que usted se preocupe por la calidad del servicio que ofrece su empresa. Piénselo… y actúe en consecuencia. El servicio al cliente no puede ser concebido como un extra que se da si se puede y se elimina si no se puede; no es opcional. Es un imperativo exigido por los clientes que no puede ser descuidado.

Fuente: Juan Carlos Alcaide- Profesor de ESIC. Director MDS/ Executive Excellence

viernes, 30 de marzo de 2012

Crecimiento, desafío e innovación empresarial : ¿Es tiempo de cambiar de puesto?


“Debemos interesarnos mucho por el futuro, porque es allí donde pasaremos el resto de nuestra vida“. W. Allen

Crecimiento, desafío e innovación empresarial :¿Es tiempo de cambiar de puesto?

“Una persona no debería permanecer en una misma posición más de cinco años, porque después de ese período casi no habrá crecimiento, desafío ni innovación“. Así se expresan algunos analistas del desempeño de las organizaciones. ¿Cuál es su situación en esos tres factores? ¿Cree que ha llegado el momento de cambiar el rumbo de su desarrollo?

El crecimiento es factible mientras haya entusiasmo, voluntad para aprender, interés por avanzar a nuevas etapas y poco temor de abandonar el confort disfrutado en años anteriores. Una persona con espíritu joven estará abierta a entender su vida como fases sucesivas que enfrentar y no como la prolongación de un pasado cómodo. Tanto en el deporte como en las empresas, los líderes visionarios nunca están conformes con lo que saben ni con lo que enseñan a su equipo; reconocen el riesgo de convertirse en el techo de crecimiento para sus dirigidos y por ello rompen sus propios límites.

“Debemos interesarnos mucho por el futuro -dice W. Allen- porque es allí donde pasaremos el resto de nuestra vida“.Ser abiertos a los desafíos implica poseer valor, coraje, espíritu de aventura y una mente dispuesta a luchar por lo difícil. Con estas cualidades se vencen las dudas, las preocupaciones y el abatimiento que permea a quienes pierden el ideal con que emprendieron su proyecto de vida.

Los equipos que se desafían a ser campeones elevan la confianza sobre los temores y la esperanza sobre el escepticismo. Siempre quieren lograr más, pues vencer retos es su consigna. Los líderes desafiantes energizan sus equipos con su ejemplo: podrán caer en ocasiones, pero jamás se quedan postrados. Por eso son incómodos para quienes están al borde de perder su brío. Como resalta A. Einstein: “La vida es peligrosa no por los que hacen las cosas mal, sino por los que se sientan a ver lo que pasa“.

La innovación, finalmente, es factible cuando el ADN del equipo incluye apetito por lograr más con iguales recursos, desapego de lo alcanzado, compromiso con el crecimiento y desafío a lo obsoleto. Si los líderes procuran alejarse de estancamientos, no temen transformarse a sí mismos y tienen ímpetu por crear o inventar, entonces el equipo siempre tendrá algo pendiente que lograr.

Los innovadores prefieren la aventura sobre la quietud y la osadía sobre la timidez. “Donde haya una empresa exitosa, alguien tomó una decisión valiente“, indica P. Drucker.

Conclusión

Si usted ha permanecido más de cinco años en su posición actual y no percibe que el crecimiento, el desafío y la innovación sean pasaportes hacia la pasión, ha llegado a una frontera que le indica que, por su bien y el de la empresa, debe emprender un nuevo viaje llevando como equipaje su experiencia, visión y capacidad de agregar más valor a su organización y a su propia vida.

Fuente: Germán Retana -Profesor de INCAE Business School/ Managers Magazine

miércoles, 28 de marzo de 2012

Criterios y procedimiento de selección del distribuidor en mercados internacionales: Breves apuntes


"Uno de los aspectos fundamentales que preocupan al exportador cuando plantea la penetración de sus productos en mercados exteriores, es que vías de comercialización utilizar para que su producto llegue al consumidor/usuario en el mercado de destino. Sin duda este factor constituye una de las clave del éxito o fracaso de la penetración de dicho producto en el mercado elegido."

Introducción

Una empresa que pretende vender su producto en un mercado exterior debe saber, que desde el punto de vista comercial existen formas diferentes de entrada en un mercado ( primer cliente en el país de destino que importa el producto vendido por nuestra empresa y lo revende , o agente-intermediario que coloca el producto a un cliente-importador que lo paga directamente al exportador español) y unas vías de comercialización internas en ese mismo mercado, que a partir de la formas de entrada compran y revenden el producto llevándolo a manos del consumidor/usuario.

En la fase de análisis estratégico previo a la selección definitiva del canal de venta más adecuado a sus intereses, el potencial exportador se debe plantear y dar la respuesta a una serie de preguntas con la finalidad de obtener orientación sobre la vía y el camino para vender y posicionar sus productos en el mercado de destino. Sirvan como ejemplo ilustrativo las siguientes: 1. ¿ Qué tipos de empresas importan productos como los míos? 2. ¿Cómo son, dónde están y que zona cubren? 3. ¿A que precios debo venderles y que precios de reventa resultarán? 4. ¿Qué quieren de un producto como el mío? 5. ¿Compran, intermedian, las dos cosas a la vez? 6. ¿Qué grado de compromiso y colaboración puedo conseguir con ellos? 7.¿ A que tipos de consumidores/usuarios dirigen sus ventas? 8. ¿Quién me podría hablar de ellos?

La distribución se configura como una de las modalidades contractuales utilizada con más asiduidad por los operadores del comercio internacional. Encuadrada dentro de la categoría de los contratos de colaboración-intermediación, carece de una regulación específica por parte de los ordenamientos jurídicos nacionales. En la práctica se encuentra legislado por las distintas jurisprudencias de los Estados. En el ámbito europeo tan solo Bélgica posee normativa específica reguladora de esta modalidad contractual (Ley de 13 de Abril de 1971)

Concepto de Distribución

Se entiende por distribución o concesión, un contrato de colaboración estable, de carácter determinado y, en principio indefinido, por el que un fabricante o suministrador (concedente), vende sus productos a una persona física o sociedad independiente (distribuidor), que los adquiere en firme con el objeto de revenderlos en una determinada área geográfica. Esta reventa puede realizarse en exclusiva o en concurrencia con otros distribuidores, y siempre asumiendo el distribuidor el riesgo y ventura de la operación.

¿Cómo se selecciona al importador/ distribuidor en mercados internacionales? Pasos a seguir

La selección de un importador o distribuidor en el exterior constituye una decisión de extrema importancia estratégica, y es que no hay que olvidar que, en un país extranjero, la empresa será lo que sea su distribuidor.

a. ¿Dónde puedo acudir a buscar información sobre importadores?

Las oficinas comerciales en el exterior, las cámaras de comercio y las agencias regionales de promoción, ofrecen gratuitamente listados de importadores y distribuidores de productos y sectores de la mayor parte de los países.

Otras fuentes adicionales, son webs de otros países dedicadas a la ayuda a la exportación de las empresas de su país, y que publican sus propios listados de importadores, que serán complementarios a los que ofrecen las institucionespúblicas dedicadas al fomento del comercio internacional; algunos de ellos son: Missions Économiques (Francia); ICE (Italia); FAS USDA (EEUU); Prochile (Chile); Argentina Trade Net (Argentina).

También cabe la posibilidad de contactar con consultores especializados que proporcionan, previo pago, un servicio de apoyo a la selección de los importadores/distribuidores más idóneos.

b. ¿Cómo discriminar dentro de la información que obtengo?

Una vez obtenidos los listados de importadores, se debe realizar un primer filtrado. Para ello, se debe tener claro el tipo de importador que se desea contactar, atendiendo a parámetros como:

1. Antigüedad y experiencia.
2. Tamaño de la empresa y cultura empresarial.
3. Actividad comercial.
4.Gama de productos.
5. Experiencia con productos españoles.
6. Capacidad de compra y financiación.
7. Nivel de servicios (preventa y postventa).
8. Disponibilidad a proporcionar información
.

La criba de la información es una tarea ardua y costosa, que requiere dedicación, pero que es muy importante para conocer mejor a los contactos a los que vamos a presentar nuestro interés. Hoy en día, un alto porcentaje de importadores y distribuidores cuentan con su propia página web, lo que facilita en gran medida esta tarea.

c. ¿Cómo realizar los primeros contactos?

Una vez seleccionados los importadores que más se ajusten a nuestras preferencias y que ofrezcan las perspectivas más favorables, hay que realizar una primera toma de contacto en la que se exprese el interés de la empresa por mantener una entrevista, o al menos de llegar a conocer si existe interés recíproco por su parte en establecer un contacto.

El modo por el que se suele realizar es mediante una carta por escrito acompañada de los corresodientes contactos por e-mail y teléfono. En el documento se expone el interés por contactar con un importador en el mercado, además de adjuntar un perfil de importador deseado, sin ser necesario ser excesivamente precisos.

En función del grado de competencia y diferenciación del mercado, lo normal es incluir un catálogo de productos de la empresa o una pequeña descripción de los productos.

Una vez recibida la confirmación de interés de aquellos importadores a los que les ha resultado interesante nuestra empresa, antes de concertar una entrevista, es conveniente realizar un segundo contacto con la finalidad de marcar mejor los intereses de ambas partes, contando con información adicional y más precisa acerca de precios, condiciones financieras, etc.

d. ¿Cuál es el momento más apropiado para realizar la entrevista personal?

Para establecer entrevistas con aquellos importadores que hayan sido de nuestro interés en un mismo país, puede resultar interesante aprovechar la participación de la empresa en una feria del sector que se organice en el país, o bien, la visita al país con motivo de una misión comercial para organizar una agenda en la que se pueda establecer entrevista con todos ellos. Si bien, es habitual que la empresa organice una agenda en un determinado país y acudir por sus propios medios a visitar cada uno de los contactos.

En cualquier caso siempre es recomendable el viaje al país de destino para conocer la infraestructura y grado de profesionalidad del intermediario "in situ". La entrevista no debe ser extremadamente larga, sino que tiene que ser técnicamente precisa, ya que es el momento cumbre en el caso de que los intereses de ambos sean complementarios.

Es aconsejable que en primer lugar, la empresa realice una presentación de sí misma, así como de los intereses de su búsqueda de importador en ese país; así mismo, el importador potencial debería hacer lo mismo, planteando sus cualidades y fortalezas para cubrir las necesidades en materia de distribución de la empresa. En segundo lugar, se deben comentar y establecer las funciones y los aspectos contractuales de cada una de las partes.

Tras la entrevista, con nuestra elección de posible importador, se debe realizar una comprobación de datos final, como su historial referencias profesionales y referencias bancarias, para estar definitivamente seguros de nuestra elección.

e. ¿Cómo concretar legalmente los intereses de ambas partes?

Tras la selección del candidato llega el momento de plasmar en un acuerdo escrito las condiciones de colaboración entre el fabricante-exportador y el distribuidor.

El contrato de distribución consiste en un acuerdo mediante el cual se pone a disposición de los clientes del distribuidor los bienes y servicios del fabricante, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial contractualmente delimitado. A diferencia del agente, quien, a cambio de una comisión, actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino sin tomar posesión de los productos, el distribuidor importa en firme los productos del exportador por su cuenta y riesgo: es decir, toma posesión de la mercancía y luego la revende a los clientes finales, lo que prácticamente le convierte en un cliente para la empresa productora.

A la hora de redactar el contrato de distribución, habrá que tener en cuenta una serie de cláusulas que deberán establecerse de mutuo acuerdo para evitar posibles problemas que puedan surgir en el desarrollo del negocio, como puede ser la ley a aplicar, la exclusividad, los objetivos mínimos de compra, uso de marcas específicas o nombres comerciales, entre otros. ¿

f. ¿Qué contenidos son los que deben figurar en el contrato?

Debe optarse, de entrada, por un contrato estructurado en partes diferentes. El más común y conocido en el ámbito de la negociación europea y americana y, por tanto, el que suele ser más familiar distingue cuatro partes: encabezamiento, antecedentes, condiciones y cierre.

Aparte el epígrafe de titulación, que puede o no figurar, por ejemplo, contrato de distribución ("Sales Representative Agreement"), los datos del encabezamiento son sumamente importantes porque contienen el lugar, fecha e identificación de las partes contratantes. El lugar es relevante a efectos de determinar la ley aplicable en defecto de elección. Pero además, a veces, determina el punto de entrega de las mercancías y del pago del precio.

Asimismo, es necesario identificar tanto a las personas físicas mediante sus datos personales como a las personas jurídicas mediante sus datos registrales de constitución y poder de la persona física para representar a la empresa. En el contrato, debe recogerse de forma expresa la designación o nombramiento por parte del fabricante del distribuidor, así como la aceptación del nombramiento por parte de éste según los términos y condiciones consignados en el contrato.

Igualmente es importante delimitar en el contrato las áreas geográficas de aplicación, así como la exclusividad o no del distribuidor en esa área específica, es decir si el distribuidor acepta no comercializar marcas de otros fabricantes (exclusividad) o no.

En el contrato que se firme, también es aconsejable hacer referencia a los objetivos de compra, incluso se sugiere reflejar que, con una determinada antelación al 1 de enero de cada ejercicio, el fabricante fijará los objetivos mínimos de compra que, para cada año y producto, deberá cumplir el distribuidor.

La duración del contrato deberá establecerse por un período de tiempo suficiente para que el distribuidor pueda amortizar el conjunto de sus inversiones. También podrá pactarse por tiempo indefinido, aconsejándose en este caso que se pueda resolver mediante preaviso por escrito, normalmente de tres meses a un año de antelación. Si no fuera indefinido el contrato, podrá prorrogarse por tácita reconducción, por análogo plazo de tiempo al inicialmente pactado. Conviene tener especial cuidado, a este respecto, con la ley que se aplicará al contrato.

Por último, y no menos importante es necesario recoger una cláusula sobre la resolución de conflictos, por si fuese necesario. Hoy se acude más frecuentemente al arbitraje porque si los tribunales tienen que aplicar el derecho extranjero, ha de serle previamente demostrado y probado como si fuera un hecho y esto conlleva a veces graves dificultades, mientras que los árbitros pueden ser elegidos del país donde el litigio se suscita.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

martes, 27 de marzo de 2012

Ejerciendo el liderazgo empresarial en tiempos difíciles: ¿Qué pasa cuando nos dicen que no podremos?


"Los seres vivos logran sobrevivir cuando se adaptan, es decir, cuando son capaces de encontrar una respuesta adecuada a las nuevas situaciones, aunque estas sean inesperadas, desconcertantes o incluso peligrosas. Los individuos humanos, en tanto que seres vivos, solo disponemos de tres modos de reaccionar ante el entorno: o huimos, o nos enfrentamos o nos paralizamos."

Ejerciendo el liderazgo empresarial en tiempos difíciles: ¿Qué pasa cuando nos dicen que no podremos?

Ante las crisis, hay personas que se remangan y se enfrentan con valentía, creatividad y perseverancia a las nuevas circunstancias; otras abandonan o huyen, cierran, migran a otro sector o buscan empleo en el extranjero; también las hay que optan por quedarse inmóviles, confiando en que nada fatal les ocurra mientras esperan que pase la tormenta. Las tres opciones son legítimas.

Los animales superiores, basándonos en la experiencia, somos capaces de predecir parcialmente el futuro, y podemos así elaborar estrategias para adaptarnos a los cambios. Es decir, para hacer frente a nuevas situaciones, la experiencia suele resultar un factor decisivo.

Pero a los seres sociales no nos basta con nuestra experiencia individual, sino que tomamos decisiones constantemente influidos por las experiencias de los demás. Esto no es malo, sino sumamente enriquecedor para progresar antes, más y mejor.

El problema surge cuando esos demás que nos influyen hacen un análisis incorrecto del entorno o no son capaces de predecir el futuro acertadamente. Entonces pueden confundirnos, porque si bien su influencia nos proporciona pistas, estas son erróneas.

Por eso resulta tan decisivo el comportamiento de padres y profesores en el desarrollo del niño; por eso también nos insisten tanto desde pequeños en que hay que seleccionar bien las compañías. Cuando son los líderes de una sociedad los que no aciertan a mostrar el camino idóneo, basta con que sean unos pocos los que se equivoquen. Entonces, indefectiblemente, la manada les sigue y se despeña.

Las previsiones erróneas de líderes

El FMI, el Banco Mundial y las agencias de calificación de riesgo, nos guste o no, son líderes en esto de la economía: indican el camino que hay que seguir y guían las decisiones financieras, privadas o públicas. Influyen, no cabe duda, y detrás de ellos vamos todos. Lo que pasa es que son malos líderes y nos guían hacia el precipicio. Explicaré por qué.

Si algo les gusta hacer a las instituciones económicas es aventurar predicciones: que si en el 2012 la economía va a entrar en recesión, que si en el 2013 ocurrirá esto o lo otro... No les basta con hablar de la economía mundial, no: se permiten el lujo de aventurar cómo va a ir la cosa en cada país.

Y como son líderes, sus oráculos se repiten a los cuatro vientos, machaconamente, a través de los medios primero y, luego, en las conversaciones de café. Nadie sabe en qué se basan para hacer esas predicciones; es más, las hacen como si una ley inmutable impidiera que pudiera haber cambio alguno.

¿Y si un gobierno toma medidas acertadas? ¿Y si varios gobiernos las toman coordinadamente? ¿Y si los empresarios encuentran nuevos mercados? ¿Y si un tsunami afecta a una central nuclear? ¿O, inesperadamente, en algunos países árabes estalla una revolución en cadena? ¿No cambiará eso algunas de las previsiones? Da igual, ellos toman su fotografía del futuro sobre el imposible encuadre de que nada, absolutamente nada, se va a alterar.

Usted podría rebatirme diciendo que tan poderosas instituciones disponen de sesudos analistas, inmensamente más preparados que nosotros, con una información de primera mano y capaces de cruzar multitud de variables para acertar de plano en sus prospectivas. Y yo podría replicar que menos lobos, Caperucita. Que si fueran tan sabios, hubieran podido prever la crisis de Lehman Brothers, las hipotecas basura y todo lo que vino después, que, desde luego, era una cosita como para haberla visto venir. A lo mejor por eso se dice que la economía es la ciencia que explica las cosas después de que han ocurrido.

Por otra parte, y para mayor desconcierto del personal, ni siquiera los infalibles sabios se ponen de acuerdo: el servicio de estudios financieros de un banco da una cifra, el gobierno da otra, la UE una tercera, el Banco Mundial una más, todas ellas diferentes. ¡Y les creemos a todos! Es como si le hubieran pedido prestada a la bruja Lola su bola del futuro, y ni siquiera se han dado cuenta de que no ha pasado la ITV. Pero con ella se sienten solventes para poder vaticinar con aplomo y rotundidad, sin la más mínima duda, con un desparpajo que roza la insolencia.

Fitch Rating anunció hace unas semanas que rebajaba la calificación a doce ciudades y regiones españolas, entre ellas Pamplona y Vigo. Ciudades de menos de 300.000 habitantes hay en el mundo varios miles. Por lo que se ve, Fitch tiene un ejército de afanados empleados estudiando las finanzas de cada ayuntamiento, los gastos de su concejalía de educación y los índices de morosos en el pago del IBI. ¡Venga ya! Sin embargo, emiten sus juicios, con contundente solemnidad, y son inapelables al más puro estilo de inquisidor medieval.

Los efectos del miedo

Lo que preocupa no es tanto que predigan y se equivoquen, sino que con sus adivinanzas amedrentan al personal. Así, como suena. Sus previsiones son inmediatamente aireadas por los medios de comunicación, patológicamente empeñados en focalizarse hacia lo negativo y lo catastrófico, hasta lograr meternos a todos el miedo en el cuerpo. Y, precisamente, es el miedo lo que acaba por asfixiar al sistema, en la misma medida en que cada célula se va quedando sin el oxígeno imprescindible de la esperanza.

Porque detrás de los negros augurios vienen millones de decisiones particulares: la del empresario que no se atreve a emprender nuevas iniciativas, el banquero que no concede el crédito, el autónomo que no se arriesga a contratar, el trabajador que se aferra al más vale lo malo conocido, el parado que se persuade de que para él no hay empleo, el consumidor que deja de consumir…

Las previsiones catastrofistas –esas que indican que hagamos lo que hagamos las cosas no van a mejorar– apuntan directamente a la línea de flotación de la esperanza. Cuando esta se cuartea, se desactiva el entusiasmo, disminuye la motivación hacia el logro, cede la resistencia a la frustración, cunde la impotencia y el desánimo.

Nos amedrentan, sí, y el clima de pesimismo se generaliza. Porque si bien es verdad que la situación es difícil, resulta infinitamente peor cuando muchos piensan que no hay modo de cambiar ni siquiera lo que depende directamente de uno. Es lo que en psicología se conoce como “profecía autocumplida”: es imposible ganar un partido si el equipo salta al estadio convencido de que no puede ganar; es muy difícil preparar y aprobar un examen desde una mentalidad derrotista; si uno se empeña en que su cliente no le va a comprar, es casi seguro que acertará…

En pedagogía se habla del efecto Pigmalión para referirse a cómo pueden influir en un profesor las referencias previas que otros le proporcionan acerca de un alumno o un grupo. Si le dicen que es malo, hará las cosas de tal manera que al final no logrará de los chicos buenos resultados. Si, por el contrario, le alaban las virtudes del estudiante o de la clase, el profesor tiende a pensar que son verdaderamente buenos y, sin ser consciente, se esfuerza más, les motiva mejor y consigue éxitos en su rendimiento académico.

Pues, bien, en las crisis hay un efecto Pigmalión clarísimo: si mucha gente dice que no podemos, entonces no podremos. Y al revés: es más fácil salir si quienes lideran nos transmiten confianza en el futuro.

Conclusión

Mi propuesta es muy sencilla: no hagamos el menor caso a las profecías económicas, a las voces agoreras ni a los mensajes catastrofistas. Nos quitan el ímpetu para la acción, siegan nuestra esperanza y nos acobardan, nos acorralan en el inmovilismo… Ya sabemos que la cosa está mal. Ahora toca armarse de valentía y de perseverancia, ahuyentar los miedos y poner la atención únicamente en lo que cada uno puede hacer en su entorno inmediato hoy, esta misma mañana.

El resto son pamplinas que nos distraen cuando no nos hunden en el pesimismo. Por salud mental y por eficiencia, no haga usted caso de los vaticinios . Ni los escuche siquiera. Vivirá con las mismas dificultades, pero con menos miedo, más feliz.


Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación/ Executive Excellence

lunes, 26 de marzo de 2012

Diferenciándose de la competencia: Seis viajes a la mente a través del Marketing


"La mayor parte de inversiones que hay detrás de cada proyecto de marketing comparten un mismo fin, que no es otro que el de tener la capacidad de cruzar el umbral de la conciencia del público al cual va dirigido nuestro mensaje, es decir, captar la atención de nuestro público objetivo."

Diferenciándose de la competencia: Seis viajes a la mente a través del Marketing

Como dice Jack Trout en su libro Diferenciarse o morir, “Lo que hace fuerte a una empresa no es el producto o el servicio. Es la posición que ocupa en la mente”, que es lugar donde se desarrolla la batalla competitiva entre las marcas.

Pero la realidad nos demuestra que la mayor parte de estas inversiones de marketing, en forma de mensajes, se convierten en invisibles para la mayoría de los potenciales receptores. La causa es lo que podríamos denominar como “efecto amnesia”, la sobresaturación publicitaria, es decir, el abuso que durante las últimas décadas se ha hecho de las prácticas publicitarias tradicionales.

Así, estamos expuestos cada día a más de 2.000 impactos publicitarios, un volumen de imputs al que nuestra mente es incapaz de prestarle atención. En todo este tráfico creciente de señales que compiten entre sí, sólo unas pocas son capaces de alcanzar su destino: traspasar el umbral de la mente, que la conciencia les preste atención, la denominada “visibilidad”.

Son muchas las señales que compiten entre sí, pero sólo unas pocas,
alcanzan su objetivo.
Sin duda, existen algunos caminos que permiten aumentar las probabilidades de que nuestras inversiones en marketing sean más rentables y alcancen el destino previsto. Entre estas no destacan por su bondad las prácticas tradicionales, cuya eficacia se producía en un entorno con mucha menos competencia y con unos canales de acceso al mercado mucho menos fragmentados que los actuales.

Así, el reciente libro Buyology ilustra esta pérdida de eficacia publicitaria. “En 1965, el porcentaje de recordación de esos spots por parte del consumidor típico era del 34%. En 1990 había descendido al 8%. En 2007, una encuesta de A.C. Nielsen a 1000 consumidores reveló que la persona promedio apenas podía nombrar, 2,21 anuncios de los que había visto en su vida”.

Visibilidad y permanencia a través de 6 caminos diferentes

A continuación se citan algunos de los caminos a través de los cuales podemos conseguir incrementar, de forma notable, las probabilidades de que nuestros esfuerzos de marketing alcancen sus objetivos: visibilidad y permanencia en la mente de nuestros clientes, el marco donde se toman las decisiones que pueden favorecer a nuestra marca.

Además, en la actualidad ya no sólo se trata de franquear el umbral para ganar notoriedad, lo importante, cada vez más, es tener la capacidad de permanecer, de forma que esta presencia continuada en el tiempo condicione favorablemente las decisiones futuras a favor de nuestra marca. Es decir, no se trata sólo de vender, hoy lo importante es conseguir que nuestra marca siga siendo la preferida a lo largo del tiempo. La capacidad de ocupar una posición de privilegio en la mente de nuestros clientes de forma permanente.

Si recordamos una marca,es mucho mayor la probabilidadde que la acabemos comprando.La investigación en neuromarketing ha puesto en evidencia que si recordamos una marca es mucho mayor la probabilidad de que nos la llevemos la próxima vez que entremos en una tienda.

Estas son seis rutas, estrategias en el mundo del marketing, que contribuyen en la consecución de estos objetivos. Cada uno de ellos comparte un denominador común: son planteamientos a medio y largo plazo. El orden en el que están expuestos es aleatorio.

1-Emociones, sí por favor.

Las emociones casi siempre tienen preferencia de paso. Así, el sistema límbico, que gobierna nuestros sentimientos, siempre se impone al neocortex, donde residen la lógica y la razón. Es decir, como profesionales de marketing apelar a las emociones siempre es un buen camino para influir positivamente en las decisiones de nuestros clientes.

Sin duda, las emociones son una de las fuerzas más poderosas a la hora de determinar lo que compramos. Como dice Eduardo Punset en su libro Por qué somos como somos, “los sentimientos influyen en el funcionamiento de nuestro cerebro y son básicos a la hora de tomar decisiones”.

2-Creatividad, un poco de riesgo nunca viene mal.

La originalidad siempre suma, especialmente en un mundo donde la imitación, la escasa propensión al riesgo y la estandarización se ha convertido en la principal norma de actuación en el mundo empresarial.

En este sentido, si queremos reducir el “efecto amnesia” es importante crear campañas que sean estimulantes, frescos, atrayentes y que se salga de los estándares habituales, es decir, si quieres captar la atención de los clientes no seas aburrido.

Esta es una de las razones por la que todos los mercados recompensan la innovación, que en la actualidad se ha posicionado como el principal motor de crecimiento y progreso en nuestra sociedad.

3- Personalización, porque a todos no nos gusta tomar el café de igual forma.

Reconocer a cada cliente como una persona, con sus pensamientos, motivaciones y deseos individuales particulares, adaptando nuestros mensajes a sus intereses particulares (marketing 1to1) es, sin duda, uno de los mejores caminos para captar y mantener su interés y su atención. En cualquier caso, mucho mejor que la tradicional fórmula del “café para todos”.

Como profesionales de marketing tenemos que ser capaces de profundizar en el conocimiento de cada cliente, utilizándolo para hacerle llegar propuestas, mensajes y ofertas mucho más relevantes y atractivas. Así, personalizar la experiencia es clave para mejorarla y convertirla en memorable.

4- Diferenciación, cuanto más claro y simple, mejor.

En el mundo hipercompetitivo actual, donde muchas marcas compiten por los mismos clientes, la estrategia tipo “más de lo mismo”, es decir la imitación, es una mala compañera de viaje, aunque sin duda es el camino más fácil de emprender.

Como profesionales de marketing tenemos que ser capaces de diferenciar nuestros productos o servicios en la mente de nuestros clientes. Sólo de esta forma, ocuparemos una posición preferente.

Algunos consejos para lograrlo son: elaborar una propuesta diferenciadora que sea valorada por nuestros clientes, comunicarla de la forma más simple y sencilla posible (las mentes conviven muy mal con la confusión y la complejidad) y, obviamente, que no esté ocupada por ninguna marca de la competencia.

5- Sentido de pertenencia, las tribus siguen siendo importantes.

Durante cientos de miles de años las personas han estado conectadas entre sí a través de una tribu. El sentido de pertenencia ha sido uno de los más poderosos mecanismos de supervivencia, como se indica en el libro Tribus de Seth Godin.

Para construir una tribu sólo se necesitan dos cosas: un interés común y un modo de comunicarse. Como comenta Seth Godin “la mayoría de las organizaciones gastan su tiempo dirigiéndose a un mercado multitudinario. Las organizaciones inteligentes reúnen una tribu.”

Uno de los retos del marketing es el de conseguir una vinculación más estrecha con sus clientes. Una de las rutas para alcanzar este objetivo es la creación de comunidades alrededor de una marca. Se trata de diseñar una propuesta de valor atractiva que de respuesta a este interés común, ponerle una marca a esta comunidad, diseñar una plataforma de servicios de valor añadido y a partir de aquí mantener un diálogo continuado con cada uno de los miembros de esta comunidad. Todo ello en un marco de mejora constante de los servicios y beneficios prestados a través de esta comunidad.

De esta forma, conseguiremos estrechar el vínculo entre el cliente y nuestra marca, una relación basada en la confianza, la cooperación y el intercambio de valor. Una ruta directa a la mente de nuestros clientes, sin necesidad de pasos intermedios, gracias a que ellos, de forma voluntaria, se involucran en esta relación con nuestra marca.

6 -Los cinco sentidos, porque la vista es sólo uno de los sentidos.

Nuestros sentidos son de vital importancia para ayudarnos a interpretar el mundo que nos rodea y desempeñan un papel crucial en nuestro comportamiento. Todo lo que conocemos del mundo nos llega a través de ellos. Tradicionalmente el sentido más utilizado por el marketing ha sido el de la vista, si bien la neurociencia está demostrando que no es el más indicado para despertar nuestro interés e inducirnos a comprar.

Hay un universo de posibilidades de captar la atención de nuestros clientes y fidelizarlos a través del resto de los sentidos (marketing sensorial). De entre todos ellos, dos sobresalen con especial fuerza: el olfato y el oído. Así las fragancias y las melodías vinculadas a una marca adquirirán un mayor protagonismo en el futuro.

Conclusión: Un viaje a la mente de nuestros clientes

En resumen, se trata de recorrer nuevos caminos en este apasionante viaje con destino a la mente de nuestros clientes. Un proceso en el que además podemos contribuir a hacerles la vida mejor, brindándoles cada vez experiencias mejores y más memorables. Transformando este planteamiento en la base de la prosperidad y el crecimiento de nuestra organización.

Fuente: Paula Guevara -Account Manager Marketing Partners/ Managers Magazine

domingo, 25 de marzo de 2012

Dirección de personas en la empresa: Seis competencias para liderar en tiempos convulsos


“Lo que no puede ser contado no cuenta”. Esta frase, que algunos atribuyen al estadista norteamericano Robert McNamara, ha calado entre muchos directivos. Sin embargo, muchas veces lo más importante en la empresa es lo que no se puede medir, y bien gestionado se traduce en resultados perfectamente cuantificables.

Dirección de personas en la empresa: Seis competencias para liderar en tiempos convulsos

Es el caso de seis competencias básicas para el líder actual (eficacia, perseverancia, esperanza, audacia, valentía y generosidad), que el profesor del IESE Guido Stein desgrana en el presente artículo. Además, según el autor, hay tres rasgos fundamentales que todo directivo debería esforzarse en mejorar: la inteligencia voluntariosa, la humildad y la ejemplaridad.

Rasgos imprescindibles

“Ha llegado la hora de la inteligencia voluntariosa, tras tanta inflación de inteligencia emocional”, afirma Guido Stein. Este investigador recuerda que el fundamento del liderazgo es el carácter, que cada líder forja a partir de su temperamento, y señala que en las relaciones con otras personas lo más importante no reside en los sentimientos, sino en los comportamientos.

También considera el directivo ha de ser humilde, ha de poner a prueba constantemente sus propios límites y alejar la creencia de que ha llegado a la cumbre, pues siempre se puede seguir mejorando, especialmente en lo relacionado con las cualidades personales. Además, la humildad facilita la comunicación entre los miembros del equipo.

Por otra parte, esta humildad es la mejor forma de ganarse a los demás, porque el ejemplo suscita el contagio. El profesor del IESE señala que el líder ha de ser lo que quiere que los otros sean antes de exigírselo a los demás.

Competencias anticrisis

No existen fórmulas mágicas para un liderazgo efectivo, pero la práctica muestra que algunas competencias ayudan a afrontar y superar las situaciones de incertidumbre.

1. Eficacia para resolver problemas: Decía el director general de una caja de ahorros, “No quiero que hagáis, sino que consigáis”, Guido Stein añade que a un directivo “no le pagan por ser inteligente, sino por acertar”. Pero, además, un buen líder también debe conseguir que sus colaboradores sean eficaces y acierten. El primer paso para lograrlo es tener claros los objetivos que se persiguen.

2. Perseverancia para superar las dificultades: Una vez identificados los objetivos, otro de los secretos de la buena gestión es la voluntad firme y consciente de perseguirlos con determinación, sin que lleguen a convertirse en una obsesión que impida ver la realidad tal y como es. Para obtener resultados sobresalientes hay que ser perseverante.

3. Esperanza para seguir en la brecha: El directivo debe inspirar optimismo y esperanza con su ejemplo. Es una actitud vital que se ejercita en el día a día, a base de intentar una y otra vez introducir mejoras concretas en lo que hacemos, de afanarse primero en superar los pequeños obstáculos y después en abordar los de mayor entidad.

Un problema que no tiene solución se convierte en una circunstancia que hay que sobrellevar con el fin de sobrevivirla. Como reza el dicho, “quien aguanta gana”. Las personas que no se rinden ante situaciones adversas combaten los prejuicios que nacen de la rigidez mental para evitar que acaben cumpliéndose y aprenden de los errores cometidos.

4. Generosidad para recuperar la colaboración: Guido Stein propone incorporar una tercera dimensión a los paradigmas clásicos de la negociación (win-lose y win-win) y apostar por la generosidad para recuperar la colaboración.

Ha llegado el momento de reconstruir relaciones con vocación de estabilidad, donde ambas partes ganen y contribuyan a que también lo haga un tercero, ya sea el cliente, la propia empresa o la sociedad: yo gano y tú ganas si él gana (win-win-win). Es la esencia del partnership.

5. Audacia para mandar al jefe: La literatura sobre management a menudo habla de cómo delegar y motivar a los subordinados, pero no contempla cómo mandar a los que están por encima jerárquicamente. El autor recomienda ser audaz en este campo.

Cada jefe requiere un traje a medida: algunos necesitan que se les dé feedback constantemente, en ocasiones hay que intentar alinear los propios objetivos profesionales con sus prioridades directivas y en otros casos la clave está en demostrarles que pueden confiar en nosotros.

6. Valentía para saber irse: El líder también debe saber dejar su sillón a tiempo. Al preparar una nueva cima, los montañeros experimentados estudian tanto la ascensión como el descenso. Saben que los accidentes se multiplican al bajar por el cansancio acumulado, pero también por el exceso de confianza o la prisa de volver.

En el mundo de la empresa y de la política suele olvidarse la ley social que dice que todo el que sube acaba bajando, normalmente cuando menos se lo espera. Es importante saber pasar el testigo a tiempo y no acomodarse en la posición de poder.

Conclusión

En opinión de Guido Stein, todos estos comportamientos directivos pueden ayudar a recuperar un clima de confianza, compromiso y esfuerzo que contribuya a generar negocio y suscite el ejemplo que necesita nuestro tiempo.

Fuente: Guido Stein Martínez/ IESE Insight

El camino hacia el éxito en entornos internacionales: 10 consejos para globalizar la empresa


"En el nuevo entorno global de los negocios carecer de una visión internacional significa poner un pie en el fracaso"

El camino hacia el éxito en entornos internacionales: 10 consejos para globalizar la empresa

Nuestros negocios ya dejaron de tener alcance local, ni siquiera nacional. Gracias a la globalización, Internet y otros avances tecnológicos, formamos parte de un nuevo mercado global.

Cualquiera sea la situación particular de su empresa, estos consejos pueden darle un buen panorama de los aspectos más relevantes en el proceso de internacionalización:

1.Asigne la importancia correcta al impacto de la cultura en su estilo de comunicación, plan de negocios o materiales de marketing: La cultura impacta en todas sus interacciones.

2.Elimine los supuestos: Sólo porque una estrategia funcionó bien en su país, no significa que funcionará en otro mercado. Explore cómo la gente compra sus productos o servicios en las culturas donde quiere expandirse antes de tomar decisiones estratégicas sobre cómo promocionar y vender allí. Officenet ejemplifica claramente este punto en su proceso de expansión.

3.Adecúe siempre sus materiales de marketing y su página web a los requerimientos de la cultura local: Limitándose a traducir su web transmite el mensaje de que desconoce el mercado local o no le interesa. Tampoco utilice a sus empleados para la traducción. El lenguaje es altamente localizable y cambia constantemente. Utilizar terminologías incorrectas puede tener resultados desastrosos.

4.Sea diligente con el uso de colores: Los colores representan cosas diferentes y pueden tener un significado muy fuerte en otras culturas. Investige el significado de colores específicos en el mercado internacional antes de elegir sobre el diseño y el marketing del producto.

5.Busque una compañía local para asociarse: Esta compañía puede servir de guía cultural mientras se ahorras tiempo, minimiza los errores y maximiza los beneficios. En la mayoría de las culturas, las presentaciones de personas locales serán críticas para coordinar reuniones de negocios y para alcanzar el éxito.

6.Preste la debida atención a los asuntos culturales locales: Contrate a un consultor intercultural, lea libros, reúnase con miembros de la comunidad local del país donde está expandiéndose. Si es necesario, realice un viaje de investigación al país o la región como parte del estudio del mercado.

7.Conozca su propio estilo cultural de comunicación y cómo difiere del estilo de comunicación predominante de la cultura donde está expandiéndose: Por ejemplo Argentina tiene un estilo de comunicación relativamente directo. Algunas partes del mundo son mucho más directos (cómo Estados Unidos) mientras en otras partes se prioriza un estilo más indirecto (Ej. México). Sensibilícese a esto y preste atención a las pistas de comunicación no verbal (especialmente en Asia), las cuales pueden alterar completamente el significado de lo que ha sido dicho.

8.No asuma que las personas han entendido todo lo que dijo: Reafirme lo máximo posible en un escrito o resumen posterior a la reunión. Traduzca sus tarjetas de presentación.

9.Sea paciente: Algunos empresarios tienden a buscar resultados inmediatos en su salida a mercados exteriores . Puede ser necesario invertir en varios viajes e interminables reuniones informales antes de cerrar un acuerdo. La impaciencia cuando negocia puede resultar en una sensación de desinterés en formar una relación de largo plazo, causando una impresión negativa.

10.Diviértase!: Es una emocionante aventura llevar su negocio a otros países. Aprenderá cosas que nunca soñó y probará comidas que probablemente deseará no haber escuchado sobre ellas. Desarrolle un sentido de humor sobre esto y sobre sí mismo, y esté dispuesto a disculparse si algo sale mal!

Fuente: Iceberg Consulting

sábado, 24 de marzo de 2012

Mercado global: Cómo prosperar y ser competitivo en un ecosistema móvil


“Tenemos el reto de llevar ese cambio personal en nuestra forma de comportarnos a un cambio en los procesos, en las organizaciones, en las empresas, en las industrias…”.Ismael Sancha

Mercado global: Cómo prosperar y ser competitivo en un ecosistema móvil

La movilidad ha transformado nuestro modo de actuar y se ha vuelto esencial en todos los sectores.

Movilidad es algo más que smartphones y tablets, para Sancha “es todo un universo de posibilidades en la palma de nuestra mano, porque en un único dispositivo que siempre va con nosotros tenemos un montón de servicios a nuestro alcance”.

La movilidad está transformando las relaciones de empresa a consumidor (B2C), creando nuevos servicios e incrementando la retención y la fidelidad. Se están adoptando de forma generalizada aplicaciones móviles de empresa a empresa (B2B) para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.

Las iniciativas de movilidad de empresa a empleado (B2E) para impulsar la productividad del personal y el servicio al cliente se están convirtiendo en requisitos esenciales mínimos para poder competir en la economía actual. La tecnología de máquina a máquina (M2M) está permitiendo la conectividad a todo, desde electrónica de consumo e información y entretenimiento en el coche hasta dispositivos médicos y contadores de electricidad.

La movilidad está creando oportunidades especiales para organizaciones que tratan de mantener su competitividad en el mercado actual. .

Creación de programas eficaces de movilidad

Para competir y prosperar en el mercado global, las organizaciones deben contar con un programa eficaz de movilidad. Ventajas competitivas que nacen de lasoportunidades ofrecidas por B2E, B2C y B2B, además de los conocimientos en materia de implantación de soluciones M2M.

l. Consultoría de movilidad: Los profesionales se asocian con la organización para desarrollar estrategias de movilidad, negocio de movilidad y planes de tecnología, así como para diseñar soluciones de movilidad con el fin de impulsar un mayor valor para la empresa y el cliente.

2. Servicios de software de movilidad para aplicaciones: Proporciona a las organizaciones servicios de desarrollo de software para aplicaciones móviles, considerando el mayor número de dispositivos móviles. Entre ellos se incluyen: soluciones en nube, de cliente/servidor gestionadas, estándares y a medida. Estas aplicaciones soportan las principales plataformas de nube y HLOS.

3. Servicios de software de movilidad para dispositivos y plataformas: Ofrece una amplia variedad de servicios de software integrado para los clientes con el fin de hacer posible un producto o dispositivo que contenga software incorporado, como teléfonos móviles, vehículos, soluciones industriales, electrodomésticos o electrónica de consumo. Los servicios de dispositivos y plataformas incluyen habilitación de dispositivos móviles empresariales, ingeniería y comprobación de software y dispositivos, y soluciones que soportan todas las principales plataformas de nube y HLOS.

4. Servicios gestionados de movilidad: Plataforma de servicios gestionados para que los clientes lancen y amplíen la escala de ofertas móviles verticales de forma rápida, basándose en un modelo de transacción de coste variable. Esta plataforma reduce la complejidad mediante la previa integración con operadores de red, fabricantes de dispositivos, socios de negocio y desarrolladores, además de servir de apoyo para el comercio internacional.

5. Servicios de integración empresarial de la movilidad: Ofrece soluciones integradas a gran escala, utilizando todo el complemento de las ofertas de Accenture Mobility Services para atender las necesidades de movilidad empresarial de los clientes, incluidos B2E, B2B y B2B2C (de empresa a empresa a consumidor).

Cómo ser un agente eficaz en todos los entornos

a. Espacio B2C: La popularidad, la accesibilidad y la variedad de los dispositivos móviles han impulsado una revolución liderada por los consumidores de nuevos servicios móviles, que obliga a las organizaciones a redefinir sus modelos de negocio no solo para los clientes de los mercados maduros, sino también para los de los mercados emergentes.

Las empresas han de proporcionar ofertas móviles de vanguardia de alta tecnología e integrar con éxito servicios basados en la ubicación y capacidades de comercio, pago y medios sociales en sus modelos de negocio tradicionales para ganar una ventaja competitiva significativa durante los próximos años. No obstante, ser un agente eficaz en el espacio B2C móvil implica desarrollar soluciones móviles que funcionen en dispositivos móviles con distintos sistemas operativos para llegar a un amplio número de consumidores móviles.

b. Espacio B2E: La innovación móvil ha tenido una gran repercusión en el espacio B2E, dotando a los empleados de dispositivos móviles y aplicaciones móviles empresariales para que les sirvan de apoyo en el flujo de trabajo diario, de modo que los empleados puedan atender a los clientes de forma más rápida y eficiente. Cada vez son más las organizaciones que optan por soluciones y dispositivos móviles, observándose esta tendencia en todos los segmentos sectoriales, desde los servicios financieros hasta las ciencias de la vida.

Por ejemplo, los representantes de empresas farmacéuticas están utilizando iPads como medio para informar a los médicos sobre los nuevos medicamentos de modo que puedan entender rápidamente los beneficios, los efectos secundarios y las reacciones adversas.

c. Espacio B2B: La tecnología móvil permite ahora a las organizaciones gestionar sus procesos cotidianos de negocio de una manera más eficiente. Ofrece a las empresas acceso a información de existencias en tiempo real, lo que permite prestar un mejor servicio a los clientes finales. Las empresas también pueden utilizar dispositivos móviles para hacer el seguimiento de los envíos de existencias de los proveedores y asegurarse de que la mercancía está a disposición de los clientes cuando sea necesario. Tener acceso a datos esenciales de negocio es una clara ventaja competitiva para las organizaciones.

d. Espacio M2M: A pesar de estar iniciándose, la tecnología de máquina a máquina (M2M) tiene potencial de ser transformadora para muchos sectores. Los dispositivos conectados están generando innovadores servicios y modelos de negocio. Algunas de las áreas más candentes en M2M son: el vehículo conectado, la tecnología de «red inteligente» o la adopción de dispositivos conectados en el sector de la asistencia sanitaria móvil.

Tendencias y desafíos en el ecosistema móvil

Tratar de gestionar la ola de movilidad puede ser una tarea imponente si se carece de los conocimientos, las herramientas y los recursos adecuados. Por eso, las organizaciones que traten de aprovechar este nuevo mercado deberán considerar algunas tendencias esenciales del sector móvil, entre ellas, el liderazgo de los consumidores, que actualmente impulsan las decisiones de movilidad empresarial; el valor y volumen de los usuarios móviles, desproporcionadamente alto en los mercados desarrollados el primero y en los mercados emergentes el segundo; las oportunidades del HTML5 para resolver la fragmentación de sistemas operativos móviles e impulsar la migración a la nube; la identificación de los ecosistemas de movilidad globalmente más destacados (Apple, Google, SAP, Microsoft y Nokia); el nuevo tipo de comercio impulsado por la movilidad y el análisis de datos: el comercio por móvil; y un nuevo modelo operativo en cuyos principios básicos de organización y ejecución han coincidido los principales agentes de la movilidad.

Para Francisco Carvajal, socio de Accenture, el mundo de los servicios va a tener cuatro focos, “el cloud o computación virtual, el pago a través de los terminales móviles, los servicios de datos por localización y los que permitan la utilización del móvil como sustitutivo del PC”.

Según Carvajal, tras la revolución de las telecomunicaciones, hay que trasladar el centro de gravedad de la innovación de los terminales, que han dado un salto cualitativo importante, a los servicios. Sin embargo, los sistemas de facturación obstaculizan la labor de los proveedores de servicios (CSP) a la hora de introducir nuevos servicios digitales para satisfacer la demanda de los clientes, competir con más eficacia y generar mayores ingresos, tal y como refleja un estudio de Accenture realizado en Europa, África y Latinoamérica.

Para Jean-Marie Pierron, socio de Telecomunicaciones, Medios y Tecnología de la consultora, “los proveedores de servicios de telecomunicaciones se encuentran bajo una presión extrema a la hora de introducir servicios innovadores en unos plazos de tiempo de desarrollo y lanzamiento de productos cada vez menores.

Es fundamental que estudien de nuevo sus sistemas de facturación y sean capaces de diseñar nuevas infraestructuras y procesos que se puedan adaptar mejor a las exigencias del entorno actual de comunicaciones. Así podrán mejorar su capacidad de respuesta ante las expectativas de los clientes y ayudarles también a facilitar la clase de facturación convergente y en tiempo real que exigen los servicios digitales y combinados de hoy en día”.

Además, con dichos procesos complementados por nuevos sistemas de soporte de negocio, “los proveedores pueden posicionarse adecuadamente para reducir el tiempo de comercialización en el mercado de nuevos productos, enfocarse más en el cliente y competir con mayor eficacia en un mercado que evoluciona con gran rapidez”.

Durante los próximos ochos años, la ciudad de Barcelona, nombrada capital mundial del móvil, asumirá –entre otros– el reto de convertirse en un máster de desarrollo de nuevos servicios móviles; algo que, para Ismael Sancha, significa “tener a nuestra disposición todo un ecosistema diferencial”

Fuente:Ismael Sancha-Accenture / Executive Excellence

viernes, 23 de marzo de 2012

Master CIFF: Convocatoria de 10 Becas Talento del 100%


Master CIFF: Convocatoria de 10 Becas Talento del 100%

En el Centro Internacional de Formación Financiera (CIFF) llevamos más de 10 años buscando a los mejores talentos. ¿Eres tú uno de ellos?
Si eres un recién titulado y estás altamente motivado para completar tu formación de postgrado, te ofrecemos la oportunidad de realizar un Master en las áreas financiera y jurídico-social y obtener la titulación de la Universidad de Alcalá.
Tenemos 10 becas del 100% del precio de matrícula del Master, que se repartirán del siguiente modo:

2 becas para el Master en Finanzas
2 becas para el Master in Finance&Banking
2 becas para el Master en Derecho de la Empresa
2 becas para el Master en Estadística Aplicada y para Sector Público
2 becas para el Master en Responsabilidad Social Empresarial


A partir de este momento, y hasta el 30 de abril de 2012 podrás inscribirte en la IV Convocatoria de Becas Talento y convencernos de que tú debes ser uno de los elegidos. Para obtener más información e inscribirte en la convocatoria, consulta el siguiente enlace:

http://www.becastalento.com

Gestión empresarial: Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio (II)


"Enfrentate a la realidad tál como es, no como era o como deseas que fuera". Jack Welch (General Electric)

Gestión empresarial:Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio(II)

El Plan de Negocio brinda la facilidad de, una vez analizadas las posibilidades que el entorno le proporciona a la organización se prevean las ventas a realizar, los niveles de ingreso que dichas ventas generarán, los niveles de producción o actividad que la organización desarrollará para lograrlos, así como los recursos materiales y financieros necesarios, las inversiones requeridas, los costos de operación y los recursos humanos que se involucrarán, entre otros elementos.

Todo esto es posible porque el mismo toma los elementos emanados de los ejercicios estratégicos que la organización desarrolla, tanto a nivel corporativo como de negocio, constituyéndose en un instrumento integrador de las estrategias planteadas que busca en última instancia constatar la coherencia de los propósitos planteados.

El Plan de Negocios, es un instrumento para planificar la materialización de un negocio, pero además, sirve como herramienta para la toma de decisiones y la obtención de financiamiento ya sea por parte de los mismos accionistas o de una entidad financiera.

Para estructurar el plan de Negocio es necesario tener en cuenta:

1. El concepto básico del negocio.

2. Reunir todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos específicos del concepto del negocio.

3. Focalizar y afinar el concepto tomando como referencia los datos recopilados.

4. Destacar las materias específicas de su negocio. El uso de un enfoque “qué, dónde, por qué, cómo” puede ser de utilidad.

5. Dar al plan una forma convincente para que no sólo le dé perspectivas y dirección, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones comerciales que serán muy importantes para alcanzar los objetivos.

Es costumbre generalizada el pensar que solo las grandes empresas requieren un Plan de Negocios. Sin embargo, este documento es indispensable para las pequeñas y medianas empresas (PYME’s).

Muchos empresarios consideran el Plan de Negocios como “la herramienta más poderosa” que pueda utilizarse para operar en la economía cambiante del mercado. Por tanto este instrumento en las manos de una micro o mediana empresaria podría ser una llave abierta a un sin número de oportunidades de negocios.

Normalmente, cuando se piensa en un Plan de Negocios se considera que este sólo nos sirve para la búsqueda de financiación. El primer objetivo debe ser para definir de manera precisa y objetiva la factibilidad del proyecto o empresa.

También puede utilizarse para; redefinir la orientación del curso de acción, respaldar una solicitud de crédito, para buscar inversionistas o nuevos socios, para presentar una oferta de compraventa; para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera; entre otras opciones.

El plan de negocio puede tener diferente alcance y propósitos, en dependencia de los objetivos que se plantee la organización con el mismo y la estrategia a desarrollar. Lo anterior se expresa en la siguiente tabla sobre la base de los objetivos que se persiguen con su elaboración, aspectos que deben estar estrechamente relacionados con la estrategia planteada por la empresa para sus negocios.

El presente plan de negocios se encuadra en una acción de de monitoreo, ya que se trata de un negocio estable, que se ha insertado en un nuevo contexto, en el que se evalúan y buscan alternativas con vista a ganar cuota de mercado, aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y de ventas.

Tipos de plan de negocio pueden ser vistos también de acuerdo al objetivo que persigue.



Fuente: Adaptación de tabla tomada de “Clínica Empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios” de Gerardo Saporosi.

De acuerdo con los puntos de vista de diferentes autores existen criterios varios sobre la estructura que debe tener el Plan de Negocio, luego del correspondiente análisis se ha decidido que los aspectos que debe abarcar el Plan de Negocios son los siguientes:

a. Resumen Ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, en pocas páginas debe aportarle al lector todos los elementos relevantes del negocio.

b. Concepción del negocio: El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización ofrecerá (producto/servicio) para solucionar el problema del consumidor. Dicho producto/servicio deberá ser sometido a un profundo análisis, determinando la medida en que responde a los requerimientos de los consumidores que constituyen el público objetivo.

En este momento puede presentarse la contribución del negocio a la cartera de productos/servicios de la organización.

c. La misión: Como es indispensable definir correctamente el negocio es necesario entrar en más detalles acerca de la misión. Si ella está bien determinada apoya al negocio a corto y/o largo plazo así como también su dirección y propósito al delimitar una posición empresarial en particular.

La misión quedaría definida en las siguientes preguntas:

1. ¿ Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo?.

2. ¿ Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes, A quienes le vendemos?.

3. ¿Con qué ventaja competitiva nos diferenciamos de la competencia? ¿ por qué nos eligen a nosotros?.

d. Análisis del sector: Realizar el análisis de los competidores desde todo punto de vista, (del macro y el microentorno) teniendo en cuenta el modelo de las fuerzas competitivas del sector de Michael Porter.

Se deben analizar los factores claves de éxito, relacionados con la tecnología,el mercado,la producción o la organización. Podemos mencionar entre ellos los siguientes:

1. La competencia de los recursos humanos.

2. La productividad del personal, cumplimiento de los parámetros de calidad del servicio.

3. Calidad del desarrollo, minimizando la cantidad de devoluciones.

4. Aseguramiento tecnológico.

5. Tiempo estimado de ocupación por especialista.

e. Análisis del mercado: Identificación del mercado, posibilidades de crecimiento, se establece el(los) segmento(s) a los cuales dirigirse, se realiza el cálculo de la demanda, las características principales del consumidor, etc.

f. Análisis interno: Consiste en la realizaciónde una auditoria de recursos, así como el análisis de la cartera de negocios y como contribuye el negocio propuesto a su eficacia. Siendo los recursos humanos un factor de gran importancia para el éxito de cualquier negocio, se realiza un estudio de los mismos, definiendo las competencias requeridas para emprender con éxito el negocio de que se trate.

g. Diagnóstico estratégico: Enfrentar los aspectos externos con los internos, a fin de establecer, atendiendo a los objetivos que se persiguen con el negocio objeto de planificación, las posibles estrategias para su desarrollo y éxito.

h. Diseño de la oferta: Definir las estrategias sobre la oferta de marketing a realizar, atendiendo a las necesidades y demandas del público objetivo.

Plan de negocio y marketing estratégico

El Marketing se considera tanto una filosofía como una técnica.“Como filosofía es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado.

Esta concepción parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacción del modo más beneficioso, tanto para el consumidor como para el vendedor.

Se trata de una filosofía de dirección, como pensamiento estratégico, que supone la adaptación de la empresa al entorno. (Marketing Estratégico).

El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.

La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.

Organización del proceso y necesidades de recursos: Se trata de describir el proceso de producción o prestación de servicios, así como todos los elementos organizativos y administrativos que se requieren. Se establecen las necesidades de equipamiento con que deberá contarse para dar respuesta a los volúmenes de productos/servicios que contiene el proyecto que se presenta.

Por otra parte, se establece la cantidad de recursos que se deberán destinar al pago de salarios, sueldos, dietas, gastos de representación para viajes, etc. También en este punto se presenta el equipo directivo, teniendo en cuenta que los inversionistas deben ser convencidos de que lo que se propone podrá tener buen final, a partir de conocer quienes dirigirán el negocio. Se deberá reflejar el nombre de quien es el responsable de llevar a vías de hechos el negocio, así como fecha de elaboración del proyecto.

a. Producto o servicio

Se define el servicio como, ¨ todo aquel acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es en esencia intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su prestación puede o no vincularse a un producto físico ¨, o sea es la prestación ofrecida por las organizaciones y su personal.

La satisfacción del cliente en la entrega del servicio puede ser definida al comparar la percepción del cliente del servicio requerido con respecto a la expectativa del cliente del servicio al recibir.

b. Precio

Al fijar los objetivos de precios para servicios profesionales deben tenerse en cuenta varios factores:

- Posición planeada del mercado para el servicio.

- Elasticidad de la demanda.

- Situación competitiva.

- Rol estratégico del precio.

De acuerdo con todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, se deben establecer dos métodos para el caso de los servicios: 1- Precios basados en costos, con la incorporación del Know how. 2- Precios orientados hacia el mercado.

La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, es en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte.

c. Distribución

Los canales de distribución que pueden ser directos o indirectos.

d. Comunicación

Análisis de las vías o estrategias de comunicación (directa e indirecta) y la evidencia física (periférica o esencial).

Financiación

En este punto debe concretarse el presupuesto requerido para llevar a vías de hecho el negocio. Recoge un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluye necesidades de financiamiento, resultados esperados, los estados financieros, el flujo de caja, la determinación del VAN, el TIR, el valor residual del negocio, etc., así como los principales ratios financieros. Puede incluso contener posibles alternativas de salida del negocio en caso de que este fracase.

Cronograma

Muestra una planificación realista de la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos.

Análisis de riesgos

Se analizan y presentan los posibles riesgos de todo tipo a los que se enfrentará el negocio.

Conclusiones

Se enfatiza en los factores clave del negocio en proyección

Fuente: Managers Magazine

jueves, 22 de marzo de 2012

Gestión empresarial: Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio (I)


"La visión sin acción es sueño. Acción sin visión es simplemente perder el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva" Jack Welch(General Electric)

Gestión empresarial: Aspectos teóricos y metodológicos del Plan de Negocio(I)

Se afirma que una empresa sin plan de negocios es como “un automóvil sin dirección”. El Plan de Negocios compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Puede entenderse como una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.

Conocido también como Plan Empresarial, puede definirse como un mapa que describe la trayectoria de la empresa o negocio, en tres tiempos; Pasado, a manera de introducción; Presente: con las especificaciones de la situación al momento; Futuro: con las proyecciones de metas y objetivos.

Se trata de un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Entonces, al igual que un mapa guía al viajero, el Plan de Negocios permite determinar anticipadamente dónde se encuentra la empresa, a dónde quiere llegar y cuánto le falta para llegar a la meta fijada.

El Plan de Negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

Es definido como un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen las acciones futuras que deberán ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro.

Luego de un análisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocios, es fundamental concentrarse en el objetivo básico y que éste sea claro, que esté escrito, sea fácilmente comunicable, coherente y medible

El Plan de Negocios tiene como objetivo ayudar a alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que sea. Al mismo tiempo encontrar socios o servir de base para convencer a estos del mérito del proyecto y conseguir reunir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de esta manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio.

Presentar este plan es fundamental para buscar financiación, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.

Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?).

Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo al cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

El Plan de Negocio es considerado instrumento para establecer y sistematizar la factibilidad de la estrategia del negocio de una organización sobre la base del pensamiento estratégico de sus ejecutores, planificar el negocio, integrando 3 elementos fundamentales: lo externo, lo interno de la organización así como la factibilidad financiera para llevarlo a cabo.

En los tiempos actuales la mejor fórmula para que las organizaciones se mantengan competitivamente en el mercado es desarrollando negocios que respondan a una demanda determinada; de forma tal que el empleo de la dotación de recursos y habilidades que posee, ocurra aportando valor para el cliente y también para la organización.

El desarrollo de negocios tiene diferentes alternativas en una organización, los que pasan por el surgimiento de un nuevo negocio a nivel corporativo, del desarrollo de un nuevo producto o servicio dentro de un negocio ya existente el que podrá permanecer dentro del negocio en cuestión o podrá también adquirir vida propia y una tercera alternativa, aquella que ofrece el mejoramiento de un producto o servicio ya existente.

Los negocios se someten permanentemente a un proceso de adaptación a las condicionantes del entorno, satisfaciendo necesidades, deseos, expectativas y demandas, determinando el modo de enfrentarse a competidores, complementando sus actividades con las de otros agentes presentes en dicho entorno, prevaleciendo en este proceso la orientación al cliente, que es el elemento que en última instancia garantiza la permanencia exitosa de la organización, basada en los presupuestos que caracterizan la actuación de la organización moderna y que partiendo de la satisfacción señalada de necesidades y demandas de un público determinado, culmina en la garantía de la rentabilidad de sus operaciones.

Planteado el cambio como premisa para alcanzar el éxito de un negocio en una proyección estratégica, este requiere de un espíritu innovador. En este sentido es importante recalcar que la innovación no se da exclusivamente por productos o servicios radicalmente distintos de los que la empresa posee, sino que ésta también incluye la mejora y modificación de productos y servicios tradicionales.

Pero no basta con detectar con facilidad oportunidades de negocio, se debe ir más allá: se debe prever la forma de convertir dichas oportunidades en un negocio real. Claro está que no siempre la empresa puede por sí sola llevar a vías de hecho la idea que responde a la oportunidad de negocio detectada; en muchas ocasiones, porque no cuenta con los recursos financieros necesarios para su realización. En este caso el desarrollo del negocio requiere el apoyo de entidades financieras o la participación de otros empresarios con suficiente capital para poner a punto el proyecto.

Para ello es necesario un medio de enlace coherente y convincente entre la proyección estratégica y la posibilidad de acceder a los recursos financieros, con el mínimo de riesgo posible. Y este medio de enlace lo constituye el Plan de Negocios.

En general, las razones por las que se decide realizar un Plan de Negocios son:

1. Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.

2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.

3. Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

5. Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.

6. Evaluar el negocio en marcha.

7. Valorar una empresa para su fusión o venta.

8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

9. Establecer un canal de comunicación muy eficaz entre las distintas partes (ya sean personas o entidades) que participan en el desarrollo de la idea o del proyecto.

Conclusión

El Plan de Negocio es la guía que establece los primeros pasos a seguir en la de vida de la empresa, sirviendo de principal herramienta para la toma de decisiones y el análisis de los pasos y acciones realizadas. estableciendo el correspondiente calendario de trabajo y determinando las prioridades , metas y fases de ejecución del proyecto.

En definitiva ayuda a pensar en la idea del negocio de forma racional. Nada mejor que un lápiz y un papel para recapacitar sobre el posible éxito de un proyecto


Fuente: Managers Magazine y Gregorio Cristóbal Carle

miércoles, 21 de marzo de 2012

El talento es importante: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes


"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige."

El talento es importante: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

•Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

•Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

•Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

•Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

•Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

•Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.

Fuente: Guido Stein Martínez- José Pin Arboledas/ IESE Insight

martes, 20 de marzo de 2012

Barreras reales y psicológicas en el desarrollo de las actividades directivas: Superando el muro de cristal


"Se ha hablado mucho del “Techo de Cristal” como símbolo de los obstáculos y dificultades que tienen que vencer las mujeres para acceder a puestos directivos y de responsabilidad en las organizaciones y, en general, para crecer a lo largo de su carrera profesional."

Barreras reales y psicológicas en el desarrollo de las actividades directivas: Superando el muro de cristal

Existe, sin embargo, en las carreras directivas, tanto de hombres como de mujeres, una barrera mucho más dura y sutil, un muro tan alto como transparente e invisible. Lo llamamos el Muro de Cristal.

El Muro de Cristal es un conjunto de barreras reales, pero, sobre todo, psicológicas, a las que se enfrenta un directivo ante la decisión de un cambio en su carrera.

Una reciente investigación llevada a cabo en el Reino Unido muestra que la mayoría de directivos senior (3 de cada 4) se sienten de alguna forma atrapados en su actual empleo y encuentran dificultades para moverse, debido a este Muro de Cristal que les impide o dificulta la búsqueda de un nuevo trabajo. No se sienten muy seguros de cómo dar los primeros pasos y tomar la iniciativa. Con frecuencia se quejan de ausencia de oportunidades y de escasa comprensión o conocimiento del mercado de puestos directivos senior.

Tan solo ¡uno de cada cinco! de los directivos entrevistados siente que tiene un control completo sobre su carrera. Esto suena aterrador. Décadas de investigación en organizaciones demuestran que el control sobre la propia carrera está altamente correlacionado con el éxito y satisfacción en el trabajo y en la vida. El control de la propia carrera es a la vez causa y consecuencia de lo que nosotros mismos hacemos y construimos a lo largo de nuestra vida profesional. Estamos hablando de una de las grandes fuentes de felicidad o infelicidad en la vida.

El estudio muestra también que uno de cada diez directivos se siente temeroso o preocupado de que sus colegas o jefes en el trabajo descubran que está explorando oportunidades fuera de la empresa.

Así pues, el Muro de Cristal, en forma de barreras reales y percibidas, constituye un auténtico bloqueo en la dirección y control de la propia carrera, así como de la seguridad y autoestima personal y profesional del directivo.

Todo esto ocurre con idependencia del grado apertura y flexibilidad de los mercados.

Atraviese el Muro de Cristal

1. Manténgase abierto a opciones que le surjan, aun estando contento en su trabajo actual. En ocasiones, mirando por encima del seto, descubrimos que el césped crece más lustroso en el jardín del vecino.

2. Preste atención a sus sentimientos. A veces se quiere cambiar, aun sin saber todavía a dónde ir. La sensación de “salir de” suele preceder a la de “ir a”.

3. Pida consejo, sobre todo, al cónyuge, a buenos amigos y a profesionales. Le ayudarán a enfocar mejor su situación y posibilidades, y a jugar más eficazmente sus naipes.

4. Si quiere cambiar, muévase. Contacte directamente con profesionales que le proporcionen oportunidades de cambio. Hágalo con criterio y mesura. No se quede corto ni lance su CV a los cuatro vientos.

5. Use todo su network, personal y profesional, Colegas, amigos y familiares. Trabaje todos los canales. Monte varias cañas de pescar y genere ocasiones de gol.

6. No sea “gallina” ni se avergüence. Actúe con tacto y discreción, pero actúe. Si Vd. no se mueve, nada se moverá. No sea miedoso ante el qué dirán.

7. Cuide el “cómo”. No dé mensajes de que busca a la desesperada. Con aplomo y de forma serena, manifieste que Vd. se está planteando un cambio en su carrera, que ha cubierto una etapa y explora opciones en su desarrollo profesional.

8. Contemple el autoempleo o su propia empresa. Puede llevarse muchas sorpresas agradables: trabajar más, aprender más, disfrutar más, tener control sobre su carrera, futuro y vida, y, si Dios quiere, ganar más dinero.

9. Persevere hasta conseguirlo. Es lo más importante. Vale por todos los demás puntos. No desfallezca. Sin prisa, sin pausa. Coja ritmo y respiración acompasada. Usted es corredor de fondo y de fondo es su carrera.

10. Deje puertas abiertas si descarta opciones o le descartan. Lo que no pudo ser hoy puede serlo mañana. Obtenga feedback de sus entrevistas.

11. Descarte el fracaso. Elija algo desafiante, de riesgo medido y a su medida, con la convicción de que va a triunfar. De imprevistos ya se encargará Vd.

12. Muro de cristal = ley de pareto. No olvide que, como mucho, el 20% de las barreras son reales y el 80%, las peores, son psicológicas y subjetivas. Usted marca su propia limitación y puede ser su principal enemigo.

Conclusión

Como el Muro de Berlín en 1989, hay que derribar o atravesar el Muro de Cristal y ver qué hay al otro lado, más allá de nuestro pequeño jardín.


Fuente: José Medina- Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence