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sábado, 31 de diciembre de 2011

¿Por qué no funciona el modelo de negocio?: El coaching como instrumento estratégico para el crecimiento de las organizaciones


"Cuando un emprendedor inicia su propio negocio se enfrenta a problemas que no había dimensionado"

¿Por qué no funciona el modelo de negocio?

¿Quién no ha deseado trabajar por su propio cuenta y olvidarse de horarios y supervisiones en la oficina de trabajo? para muchos emprender su negocio ha resultado sencillo y exitoso, pero para otros no ha sido lo que esperaban.

El Coach de Negocios, Arturo Chávez ha identificasdo algunos puntos clave para dirigir el negocio hacia el éxito

a. Incrementar las utilidades del negocio
b. Lograr que el negocio trabaje para el empresario y no a la inversa, no dejándose envolver por las actividades del día a día.

¿Por qué es habitual que un empresario pierda pronto el rumbo inicial de su negocio? Parece evidente que la cuestión responde a que no todos los emprendedores cuentan con una visión estratégica empresarial para hacer frente a los retos del mercado global.

En la fase inicial, caracterizada por su especial dificultad, los emprendedores deben dar respuesta problemas que no habían dimensionado, como son la parte operativa de la empresa o la capacitación del personal

Para subsanar esas dificultades es necesario contar con un Plan de Negocio objetivo, realista, práctico y creíble, además de una política estratégica de comunicación interna para dar a conocer correctamente al capital humano de la organización las pretensiones del negocio, motivándo a todos los miembros del equipo.

“Primero hay que entender qué es un negocio y porqué se tiene la intención de hacer un negocio. Nosotros entendemos como negocio a una empresa comercial que será rentable, que no sólo genere tu sueldo, sino también utilidades y que debe funcionar sin ti, porque sino es así, entonces lo que estás logrando es un autoempleo. A veces emprendemos algo para autoemplearnos y tenemos la creencia del refrán: el que tiene tienda que la atienda, pero no debe ser así”, detalla Chávez.

En este sentido del emprendedor que inicia su negocio debe saber y asimilar que contará con menos tiempo libre o que no es totalmente independiente y, en consecuencia, va a encontrar dificultades para dirigir su negocio conciliándolo con la vida familiar

“Estas bases no nos llevarán lejos: Ya soy independiente y voy a tener el tiempo para mi solo. Pero resulta que al paso de 4 o 5 años seguimos igual, y el negocio que al principio parecía divertido ya no lo es. Antes al trabajar en una empresa, recibíamos un cheque y ahora con el negocio hay que trabajar más para lograr ese pago”.

Excusas por las que el empresario falla

¿Porqué llevo tantos años con mi negocio y éste no crece?... para dar respuesta a esta cuestión primero hay que analizar lo que sucede en la empresa pues es común que los dueños tengan excusas que facilitan que se siga fallando en el modelo de negocio, asegura Chávez.

Las frustraciones se pueden resumir en :

-El tiempo: “No puedo esperar más para que el negocio crezca, necesito mantener a mi familia”.
-Equipo de trabajo: “La gente no me apoya dentro de la empresa, no es capaz de asumir compromisos y no es comprometida”.
-El dinero: “Necesito hacer crecer mi negocio, buscar más clientes pare no sé cómo”.


Son los tres argumentos de referencia para el desarrolo del coaching empresarial, que trabaja para para solventar deficiencias en las áreas de ventas,marketing y publicidad, recursos humanos, sistemas y desarrollo del negocio, así como servicio al cliente.

En el apartado de Equipo de Trabajo, el generador del problema es el propio dueño, pues nadie más que él se encarga de contratar al personal de su empresa. Por lo que recomienda que el empresario aprenda más sobre recursos humanos, más de liderazgo, más de reclutamiento y comunicación.

“El empresario debe aprender a reclutar mejor a las personas, contar con las herramientas para evaluarlas, él no debe seguir un método de selección sino de eliminación, que sean los candidatos quienes se encarguen de eliminarse para que al final quede el mejor.


“Los mejores empleados son los que comparten el sueño con los empresarios. El dueño debe considerar que es más importante el tema de la actitud que el de las habilidades”.

Cuando el problema es de finanzas, el coach comenta que el empresario debe aprender más de finanzas, conocer más de interpretación de estados financieros, de temas de contabilidad, y conocer cómo se comporta el tablero de su negocio.

“Más de una empresa ha tenido que recurrir a un apalancamiento financiero, ya sea a través de un organismo o institución. Lo ideal sería que el negocio creciera con recursos propios, porque un negocio no se hace con dinero, se hace con ideas, se hace con creatividad, con condición”

En este sentido es habitual que el empresario que pretenda crecer y darse a conocer pero no sepa cómo o de qué recursos puede disponer. La función primordial del coach es dar a conocer la estratégia más adecuada (existen más de 400) para la mejora en todos los ámbitos de la actividad de la organización, desde la gestión de clientes, hasta la mejora de la operativa de las transacciones, la rentabilidad o la propia contabilidad de la empresa”.

Por qué se llega al desencanto

Muchos empresarios ´tiran la toalla´ cuando ven que su negocio no crece pese a tener varios años en el mercado. En este caso- señala Chávez- lo que se debe investigar es porque se llega a ese desencanto.

Hay que analizar el perfil profesional del empresario, conociendo si se trata de un emprendedor o de un director (como propietario debe desempeñar diferentes roles). En este sentido a algunos les puede gustar más la parte creativa que la directiva.

El dueño debe tomar en cuenta que el éxito de su negocio dependerá del tiempo en que le invierte a su empresa. No puede dedicar gran parte de su tiempo a la parte operativo del negocio, esa responsabilidad la tiene que dejar sobre un empleado de confianza para que así retome la parte creativa”

Conclusión

El empresario debe estar siempre abierto al conocimiento. El dueño de un negocio tiene que apagar esa voz que le dice de forma constante "ya lo sé" porque obviamente cuando dice eso ya no hay nada qué hacer para ayudarle a crecer como dueño.


Igualmente debe hacerse responsable del conjunto de la organización ,en todos sus estratos y departamentos. De nada sirven las excusas para justificar el porqué no funcionan las cosas. El empresario es responsable de sus propios actos, dueño de su propio barco y en consecuencia está obligado a asumir las acciones y decisiones adoptadas en el seno de la organización ...sólo así no se concederá el permiso de volver a fallar

Fuente: www.actioncoachmexico.com/

viernes, 30 de diciembre de 2011

Claves para la gestión global de los recursos humanos: Breves apuntes


"La legislación y cultura local, los valores corporativos y la gestión y administración de personas son tres aspectos fundamentales para asegurar el éxito en los procesos de expansión territorial de sus clientes multinacionales"

Claves para la gestión global de los recursos humanos

La compañía Meta4, líder mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), ha sabido detectar que la globalización de los mercados y la actual situación de crisis económica están impulsando los procesos de internacionalización de las empresas, obligándolas a extender su actividad fuera de sus fronteras naturales.

Estos procesos de internacionalización suponen un desafío al que muchas compañías nunca se han enfrentado antes, al acceder a un mercado mucho más extenso, a diferentes culturas y a otros modelos de gestión.

Normalmente también, y dado el volumen del nuevo mercado respecto al local, se cuenta con pocos recursos, por lo que es crítico el diseño de un proceso que establezca los pasos a seguir y el modelo de extensión de negocio.

De este modo, cuando una organización decide dentro de su proceso de internacionalización, la localización en un determinado país para iniciar la actividad empresarial, todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de los Recursos Humanos pasan a ser primordiales y, en la mayoría de los casos, la clave para el éxito o el fracaso.

Así, dentro del ámbito de la gestión de las personas ubicadas en las nuevas localizaciones, Meta4 tiene en consideración tres aspectos fundamentales:

a. La Legislación local: El primer paso lógico en un proceso de localización es tener claro cuál es el marco legal local que la actividad laboral utilizará: impuestos, contratación, liquidaciones, vacaciones, subvenciones, bonificaciones, etc… tanto para las nuevas personas locales que se incorporen, como para el posible personal desplazado hasta allí por la compañía.

Este conocimiento terminará influyendo en las condiciones laborales de los empleados (jornadas laborales y productividad), así como los costes finales de personal para los presupuestos sobre el negocio.

b. Cultura local y cultura corporativa: Cada empresa tiene su propia cultura y sus propios procesos internos para llevar a cabo las tareas del núcleo de negocio. Según la experiencia de Meta4, muchas de las características culturales y forma de proceder de las organizaciones, y más en aquellas que desde el principio no han tenido carácter internacional, provienen de una mezcla entre su cultura local originaria y su historia y evolución posterior.

Esta cultura y procesos de empresa son normalmente los que marcan la “diferenciación” y generan su principal seña de identidad, y en la medida en la que la empresa sea capaz de localizar esta cultura, estarán también aseguradas sus claves del éxito. Localizar una cultura de empresa en un país implica buscar formas de adaptar la empresa a la cultura local, pero sin perder las señas de identidad propias.

Meta4 ha constatado que, por regla general, suele ser más eficaz y ofrece mejores resultados adaptarse a la cultura local que tratar de “culturizar” a los locales, pero se corre el riesgo de perder la propia cultura. Quizá el modelo más generalizado para llevar y gestionar la cultura de una empresa en una nueva localización consiste en utilizar personal desplazado o expatriado, que suelen ser perfiles con alto nivel ejecutivo, amplia experiencia y conocimiento de la compañía. Aunque extendido y de resultados contrastados, suele también ser un modelo caro y muchas veces poco escalable por la falta de cualificación necesaria para poder llevarlo a cabo.

c. Gestión y administración de personas: Meta4 afirma que cualquier compañía que tenga localizaciones en distintas geografías tiene que disponer de un sistema tecnológico de Recursos Humanos que permita, por un lado, la gestión corporativa de los recursos y de los procesos y, por otro, la gestión propia local, así como las localizaciones necesarias en los procesos corporativos para adaptarse a la cultura o la legislación vigente.

Así, la gestión corporativa tendrá como mínimo que dar soporte a todos los aspectos que tienen que ver con la gestión de la organización, la administración de personal y la gestión presupuestaria. Dentro de los propios procesos de RRHH: selección, desarrollo profesional, retribución, etc, la compañía deberá decidir, en función de su propia cultura, del grado de descentralización o de la propia cultura local, qué procesos o qué parte de estos serán gestionados de forma local o corporativa.


Conclusión

Una correcta y adecuada gestión del capital humano, adaptada a la realidad de la empresa y del entorno en el que desarrolla su actividad constituye una de las cláves estratégicas fundamentales para el logro de sus objetivos y expectativas en el escenario en el que se desenvuelve, más aún cuando éste es global y complejo.

Fuente: Juan Ortiz/ Managers Magazine

jueves, 29 de diciembre de 2011

Gestión financiera en época de crisis económica: Principios y errores


"La gestión financiera acumula la experiencia secular de la actividad mercantil y empresarial, lo que ha permitido desarrollar criterios, herramientas y productos valiosos al servicio de esa gestión."


Las finanzas, el financiero y la crisis económica: Principios y errore

El primer tratado de contabilidad sobre cómo llevar las cuentas se publicó en 1494. Su autor, el fraile toscano Luca Pacioli, expone cómo registraban los mercaderes venecianos de la época los números de sus negocios.

Desde entonces, la técnica contable ha mejorado considerablemente para ajustarse y cubrir las necesidades de la siempre cambiante actividad empresarial, aunque el método básico descrito en aquel tratado de hace más de medio milenio todavía permanece vigente. No es extraño, pues la actual actividad mercantil, aunque muy enriquecida, mantiene muchos de los rasgos esenciales de aquel tiempo pasado.

Los cambios han sido más revolucionarios en los instrumentos para recoger, procesar, distribuir y analizar la información económico-financiera, sobre todo con la aparición y continua mejora de los ordenadores, las telecomunicaciones y las aplicaciones informáticas.

Del mismo modo, lo han sido en áreas tan importantes como los instrumentos de financiación, los servicios prestados por las entidades financieras, los medios de cobro y pago y los sistemas de información en tiempo real con la cobertura de los mercados internacionales.

En particular, destaca la mejora de los productos para gestionar el riesgo. Regresando a los tiempos de Pacioli, recordemos cómo Antonio, en el Mercader de Venecia, se arruina de repente por el hundimiento de su mercante a causa de una tormenta. Debería sorprender que en la actualidad le pudiese suceder algo parecido a una empresa razonablemente gestionada, dado el progreso experimentado por las técnicas de cobertura de riesgos.

Sin embargo, sucesos de consecuencias similares se producen cuando llega la crisis, que descubre las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio.

También ha sido notable el desarrollo del conocimiento financiero. Aunque las finanzas, como ciencia, se hallan todavía en su primer paradigma, iniciado en la primera mitad del siglo XX, su conocimiento ha progresado satisfactoriamente. Este conocimiento, además, se ha extendido ampliamente entre la comunidad empresarial y la opinión pública, donde la idea financiera ha encontrado buen acomodo. Digamos que el financiero de hoy está enormemente mejor pertrechado que los antiguos mercaderes venecianos para enfrentarse a cualquier tormenta. Incluso, puede ser que más de uno se encuentre superado por la ingente información disponible y la avasalladora tecnología a su servicio.

Sin embargo, las crisis que se producen regularmente, con desastrosas consecuencias para el tejido empresarial y el bienestar ciudadano, repiten, aunque sea de otra manera, lo sucedido al bondadoso personaje shakesperiano.

Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios básicos de la gestión y, más en concreto, de los financieros. En la crisis de toda empresa se produce, en general, la concurrencia de un detonante –sea la tormenta en el mar o en la economía–, y una situación de debilidad interna –sea la fragilidad de la nave o la impericia de su navegante–. Así lo atestigua lo sucedido en numerosas ocasiones y, recientemente, en torno a los comienzos del siglo XXI, cuando se vulneraron por dos veces casi seguidas, esos principios básicos respecto al crecimiento, el endeudamiento y el riesgo factibles: primero, con ocasión de la burbuja tecnológica y luego, con la hipoteco-inmobiliaria.

El análisis de estas dos crisis, así como de otras anteriores, y de su impacto sobre la empresa permiten identificar una serie de actuaciones funestas. En ambas ocasiones se cometieron errores de manual, en el sentido de que se transgredieron las buenas prácticas que recogen los manuales de finanzas, se explican en cualquier escuela de negocios y conoce todo profesional financiero, aunque a veces lo olvide contagiado por lo que se ha denominado como exuberancia irracional. Entre estos errores cabe citar los siguientes:

a. Formular expectativas desorbitadas de mejora de la productividad y de crecimiento del mercado, que dan lugar a inversiones y gastos exagerados, que luego es preciso desmantelar y recortar, respectivamente, para retornar al punto de partida.

b. Menospreciar la incidencia del entorno e ignorar la existencia de los recurrentes ciclos económicos.

c. No diversificar adecuadamente por actividades, productos, tecnologías y territorios.

d. Utilizar alquimias financieras, fáciles de implantar en épocas de optimismo generalizado, para mejorar transitoriamente el beneficio, como, por ejemplo, potenciar en exceso el crecimiento y el endeudamiento:


El crecimiento ayuda a reducir el coste por unidad de producto y a mejorar el margen, al repartirse el coste de los recursos entre un volumen mayor. Pero si el crecimiento no está soportado por el del mercado, la reducción del coste no será duradera por la acumulación de existencias que se generan, y el proceso revertirá en algún momento provocando una caída de la actividad, el aumento del coste unitario y la aparición de déficits financieros.

El endeudamiento, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad que genere su inversión, pero a condición de que esta rentabilidad se mantenga y sea posible pagar los desembolsos de la deuda, lo que se incumplirá si el mercado afloja y se reducen los flujos de caja generados.

e. Aceptar riesgos catastróficos, consciente o inconscientemente, que en muchos casos se terminan materializando y originando cuantiosas pérdidas.

f. Tolerar la codicia de bastantes gestores y la falta de competencia o diligencia de no pocos reguladores y supervisores

g. Mantener sistemas de alerta y control ineficaces, a pesar de la gran sofisticación de los instrumentos en que se apoyan y la abundancia de los datos disponibles.

Pero la gestión financiera no solo puede y debe contribuir a evitar este tipo de situaciones, sino también a fomentar el crecimiento rentable de la empresa, equilibrado con la dimensión del riesgo. Para ello, debe formular objetivos y políticas de gestión y potenciar las capacidades de sus profesionales para aplicarlos.

Estos principios genéricos de la gestión financiera profesional y prudente son la antítesis de los errores citados y siempre exigen ser adaptados a cada circunstancia y no ser olvidados por el espejismo de las modas o los excesos del mercado, dos grandes enemigos del buen gobierno.

Aunque son bien conocidos, ni los mejores instrumentos de gestión ni el mayor conocimiento de los responsables financieros evitan, en ocasiones, la debacle, como sucede recurrentemente con la llegada de la crisis.

El problema, que no es exclusivo de las finanzas, nace del desfase entre el nivel de conocimiento y de la tecnología, por un lado, y su aplicación por el profesional, por el otro. El desarrollo del conocimiento y la tecnología, por impresionante que esté siendo, no es suficiente.

Al final, la calidad de los resultados depende fundamentalmente del comportamiento humano: el individual y el colectivo. Mientras la tecnología y el conocimiento avanzan y se acumulan de la magnífica manera que conocemos, cada gestor empieza desde el principio. Lo mismo sucede en otras áreas, como por ejemplo, en la ciencia de la salud: su gran progreso no evita los tan frecuentes errores médicos.

Y es que cada usuario comienza con su partitura en blanco, por lo que debe adquirir ese conocimiento, aprender a usar la tecnología disponible y ser capaz de generar convicciones propias para saber cómo actuar, incluso en situaciones extraordinarias, no contempladas en los manuales o sin precedente en la experiencia propia.

Por eso, tan importante como la mejora tecnológica y del conocimiento es adquirir la competencia individual y colectiva para gestionar ambos recursos. Ese conocimiento debe evitar los errores de la ignorancia que se apalancan con la crisis y que son los peores, porque se cometen sin ser consciente ni de las razones que sustentan las decisiones ni de sus consecuencias.

Lo más importante para el éxito de la empresa es que desarrolle satisfactoriamente sus actividades para cubrir adecuadamente las necesidades del mercado de productos y servicios.

En general, el éxito o el fracaso se dirimen en estos mercados aunque, al final, afloren y se manifiesten en términos financieros. Las finanzas son consecuencia de esos resultados pero también los resumen con contundencia.

Por supuesto que los problemas en las actividades se superan mejor con una situación financiera sólida y la incidencia de una crisis la soportan mejor las empresas que gozan de esa salud financiera. Incluso una gestión financiera imprudente puede agrandar las consecuencias de problemas operativos menores, pero rara vez el deterioro empresarial tiene sus raíces en causas estrictamente financieras.

En general, como se ha dicho, para que la situación financiera se agrave se precisa un detonante externo y una situación interna débil. Por ello, el papel de las finanzas es contribuir a fortalecer la salud de la empresa, no solo la financiera, y, en concreto, en sus dimensiones de crecimiento, rentabilidad y riesgo, y a apoyar al resto de la organización para que consiga sus aportaciones específicas.

Conclusión

El financiero debe estar atento a la posible aparición de ese detonante externo y a la forma de neutralizarlo. Ha de estar preparado, pues la experiencia advierte que siempre sucede lo inesperado. Esa salud interna es la mejor vacuna contra el detonante externo que significa toda crisis económica y que con frecuencia origina el fracaso de la empresa.


Fuente: Juan Pérez-Carballo/ Executive Excellence

domingo, 25 de diciembre de 2011

No brindemos oportunidades a la competencia: Evitando el modelo de empresa desordenada


"Cada vez con mayor frecuencia la indisciplina de la sociedad, se traslada al microuniverso de la empresa. La raíz es la misma: no se respetan las reglas. Y la cuestión es : qué hacemos al respecto?"


La empresa desordenada

Las empresas son , en alguna medida , como los países, pero en miniatura. Con diferencias , claro. Pero , tienen también un sistema normativo (sus leyes internas, disposiciones, procedimientos). Y tienen también un poder ejecutivo , sus gerentes, que aseguran el cumplimiento de esas leyes, y activan si se quiere, lo que es en principio un proyecto.

Lamentablemente muchas empresas están cayendo cada vez más en un estado de desorden. Cualquiera se cree con derecho a cuestionar las normas. Y peor aún, incumplirlas. Por otro lado, esas normas, son cada vez peor tomadas, pues quienes deben dirigir la empresa, a menudo flexionan sus posiciones para eludir conflictos. Y en lugar de generar cambios, emparchan situaciones.

Parece que si no podemos modificar la realidad, y adaptarla a la norma lo mejor es modicar la norma, acomodándola a lo que sucede. Si todos los alumnos de una escuela obtienen bajas notas, la respuesta fácil es: hagamos preguntas más sencillas en los exámenes. Mágicamente todas las notas suben. Esto se ve en el aula , en el país y en la empresa, que obviamente no está aislada. Lo malo es que en la empresa, como directivos tenemos obligación de modificar la realidad . Y no al revés.

Grábese esto: Si Usted siente que su compañía se está yendo de control, que se toman disposiciones que no se cumplen, o se cumplen por un rato y luego se abandonan. Si los errores se acumulan, y eso afecta tanto a la calidad del producto como a la calidad del servicio que prestan, deben
tomar medidas de forma inmediata.


No importa que las ventas sigan siendo buenas… tarde o temprano caerán. Eso depende simplemente de la agilidad de sus competidores para aprovechar la oportunidad que Usted les sirve en bandeja.

Le propongo dos cosas. Primero un auto test para determinar qué tan cierto es esto en su empresa. Piense: cuando toma una decisión y la comunica, sus dependientes, ¿la siguen inmediatamente,planteando sólo algunas cuestiones razonables de aplicación, o debe tomarse tiempo para convencerlos de que es lo más adecuado? ¿Cuanto tiempo de reuniones le tomó ese proceso de persuasión?

Revise las disposiciones que tomó a lo largo de 2011: ¿se están cumpliendo? ¿o abandonaron su ejecución? su personal,¿lo mantiene al tanto del empleo del tiempo, actividades previstas, objetivos y plazos de las mismas? Más fácil: llame ahora a su gerente de ventas. ¿Puede decirle, identificándolos, quienes son los clientes que van a ser visitados personalmente este mes?. ¿Nota que hay grupos que luchan internamente por ventajas individuales, dejando de lado el interés común, que es el crecimiento de la organización? ¿se echan culpas unos a otros, o se hacen autocrítica y asumen errores honestamente? ¿Qué tan rápidamente puede implementar un cambio cualquiera? piense en el último cambio de procedimientos que pretendió instalar (ya sea en lo comecial, admnistrativo o producción).

Fijese en algo simple: agregar una planilla de control, por ejemplo. Son unas pocas preguntas, que si se hacen a conciencia, alcanzan para que vea con claridad dónde está parado.

Si la respuesta no es satisfactoria, su empresa se encuentra en un proceso de desorganización interna, que sólo tenderá a crecer, y del cual el mayor responsable posiblemente sea Usted mismo.

Ahora sí, qué hacer entonces? Dado que tenemos bastante experiencia en el tema, asistiendo , como consultores gerenciales, a una gran cantidad de empresas con este tipo de dificultad, puedo , por lo menos, transmitirle algunas claves:

a. En primer lugar , a partir de ahora mismo, medite mejor cada decisión antes de comunicarla: La mayoría de las decisiones se discuten y polemizan , porque …están mal tomadas, y no se las estudió suficientemente antes. Testee y haga consultas ANTES de comunicar nada. Y esas consultas no son para pedir permiso (lo cual entraña pérdida de autoridad), sino para sondear opiniones previas (lo cual es propio del diálogo)

b. Cuando decida comunicarla, preséntela verbalmente, con un mínimo de fundamentación (sin un exceso)... y ratifíquela luego por escrito: Escribir obliga a pensar mejor. Tenga mucho cuidado, Una vez difundida, no se debe dar marcha atrás, hasta que no haya un cambio de circunstancias importante. No se toman decisiones de cambio por tanteo . Eso genera una profunda falta de respeto.

c. No acepte jamás debates sobre decisiones tomadas: Exija sin dobleces, con firmeza, pero sin enojos, lo que debe ser ejecutado.

d. Establezca un sistema de premios y castigos muy sólido, que recompense a quienes implementan y ejecuten eficazmente: Postergue o excluya a quienes no lo hacen.Si no hace eso, nadie lo seguirá.

e. Aleje de la consulta de tomas de decisiones a quienes , sin fundamento sólido, ofrecen resistencia, o aceptan las decisiones, pero de mala gana “porque se les ordena”: Sus cuadros deben aprender a compartir el ánimo de ejecutar una disposición tomada por Usted.

f. No tenga miedo de pagar los costos: Ninguna empresa quiebra porque una persona renuncia, o incluso le hace juicio. Los líderes negativos van a percibir fácilmente cuando a Usted le tiembla el pulso, por no pagar una indemnización. Pero a la larga esa indemnización es la mejor inversión.

g. Si debe echar a alguien, échelo: No negociando en privado y tampoco por capricho personal. Que su próximo despido sea fundado, transparente y claro para todos, dando una señal de lo que no se tolera en su empresa. Conocí empresarios que echaron a alguien “negociando” condiciones realmente poco equitativas a favor del despedido. Luego, esa negociación se filtró al resto de la empresa… quebrando mortalmente el liderazgo del dueño.

h. Exija y exíjase disciplina, para Usted mismo antes que nada y para los demás: No hay mayor poder que el que brinda el ejemplo.Y si cree que su empresa va a crecer mientras Usted juega al golf a las 4 de la tarde , se engaña. Todavía no llegó tan lejos como para hacer eso.

i. Fije objetivos claros y exija una rendición de cuentas igualmente clara en dos aspectos: El cumplimiento del objetivo, y sobre todo, las acciones ejecutadas para cumplirlo.

Este segundo aspecto es igualmente importante: a veces un gerente de ventas puede creer que haber cumplido la meta en facturación lo exime de dar mayores explicaciones sobre lo que está haciendo. Y lo peor es que hay empresarios que lo aceptan, hasta que la facturación empieza caer, y nadie entiende por qué. Yo se lo puedo decir: porque cumplía con las metas, pero no hacía lo que debía hacer, y Usted ni se enteraba.

Por último, si siente que la tarea le resulta demasiado comleja o incierta… siempre puede llamarnos…:) podemos ayudarlo porque conocemos como pocos estas situaciones.

Fuente: Manuel de Marino/ Managers Magazine

FELIZ NAVIDAD Y UN PRÓSPERO 2012: QUE SE CUMPLAN TODOS SUS DESEOS


FELIZ NAVIDAD Y UN PRÓSPERO 2012: QUE SE CUMPLAN TODOS SUS DESEOS

Muchas gracias por seguir el blog.. el 2012, más y mejor

sábado, 24 de diciembre de 2011

Aprendiendo a distinguir entre lo urgente y lo importante en las organizaciones: El reto de hacer todo a contrarreloj


“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.”
Goethe.


Urge para hoy: El reto de hacer todo a contrarreloj


¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

•Urgentes e importantes.
•No urgentes pero importantes.
•Urgentes sin importancia y
•Ni urgentes ni importantes.



Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión. Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc.

En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para usted o para su empresa.

Si usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle. Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Conclusión: Transmita lo importante

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante. Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

viernes, 23 de diciembre de 2011

Liderazgo empresarial y habilidades directivas: Pensando en positivo


Habitualmente la pregunta “¿cómo ha podido pasar esto?” suele ir acompañada de gestos con las manos, puños en el aire, cejas alzadas… porque algo se nos ha escapado entre las rendijas, una expectativa no ha sido completada, los resultados no llegaron, las obligaciones fueron ignoradas o las grandes oportunidades se perdieron.

Liderazgo empresarial y habilidades directivas: Pensando en positivo

Independientemente de quien no hubiese conseguido cumplir con sus compromisos, las expectativas que no se alcanzan pueden terminar en consecuencias negativas, incluyendo interacciones entre empleados respecto de esa responsabilidad. Hoy en día, la responsabilidad sobre las acciones se ha transformado en algo que las personas sufren cuando las cosas van mal.

Para poner en marcha la responsabilidad positiva, la negativa (aquella que pasa cuando las cosas van mal) debería ser reorientada e invertida, de modo que las personas se responsabilizasen de los resultados de una manera productiva y superasen los obstáculos a los que se enfrentan, de forma que regularmente tuvieran cosas positivas que reportar.

Los cuatro pasos esenciales para poder conocer y apreciar el poder transformador del “hacerse responsable”:

l. Ver las cosas: Es esencial que los empleados sean capaces de entender las perspectivas de sus compañeros –estén de acuerdo o no–, de manera que puedan reconocer la realidad que les rodea.

2.Hacerse dueños de la situación: Necesitan generar las conexiones entre las circunstancias a las que se enfrentan y las acciones que ya se han tomado (ellos u otros).

3. Resolver: Significa estar continuamente preguntándose “qué es lo que puedo hacer para obtener los resultados deseados”.

4. Realizar: Hacer las cosas requiere de personas que se comprometan con el seguimiento y la consecución de los compromisos, sin echarle la culpa a los demás por los errores que hayan podido producirse y enfrentarse a ellos para cambiar la situación, realizar progresos y, por último, alcanzar los resultados necesarios.

Aquellas organizaciones, individuos o equipos que intentan negar o desviar responsabilidades –frecuentemente porque se sienten víctimas de las circunstancias que perciben como fuera de su control– pueden verse atrapados bajo la línea que separa las conductas responsables de las que no lo son. Siempre que permanezcan bajo esa línea, las cosas van a peor.

En vez de enfrentarse a la realidad, la ignoran o pretenden desconocer su responsabilidad en ella, negando su implicación y culpando a los demás del predicamento en el que se ven involucrados, a menudo citando la confusión como razón o justificación de la inacción.

Estos individuos pueden preguntarle a otros qué es lo que hay que hacer, clamar que no lo pueden hacer ellos, y posiblemente esperar a que las cosas mejoren milagrosamente.

Cumpliendo los cuatro pasos que hemos descrito se puede construir una cultura de personas responsables donde, de forma consistente, se asuma la responsabilidad personal y, con regularidad, se superen obstáculos gracias a reemplazar la pregunta: “¿cómo es que ha pasado esto?” por la más proactiva y positiva: “¿qué más puedo hacer para conseguir los objetivos y resultados que nos habíamos propuesto?”.

Hacernos esta pregunta de la forma correcta nos ayuda a resolver situaciones, transformándonos en personas con mayores recursos y diligencia a la hora de buscar nuevas formas para seguir hacia delante y obtener los resultados deseados.

Es la pregunta que nos han estado haciendo recientemente en la Ford Motor Company. Evidencias de que la compañía está saliendo adelante y ha dado la vuelta a la situación son las posiciones que renuncian al dinero público para sanear sus cuentas y la reducción de los costes de gestión, así como de la deuda.

También se han reorientado a la construcción de coches más limpios y han resuelto los problemas estructurales que les habían llevado al borde de la bancarrota.

El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura. Ya sean las ventas el punto esencial, el tiempo de entrega o un mínimo retorno sobre la inversión, todo el mundo ha de tener muy clara la dirección hacia la que se va y los resultados que se esperan.

Es frecuente oír a los líderes decir: “me da igual cómo o de qué manera lo consigas, solo tienes que conseguirlo”. A menudo los cuadros organizacionales describen puestos de trabajo que encajan a las personas, dándoles una idea precisa de las funciones y responsabilidades por las cuales se les paga y que tienen que realizar.

Conclusión

Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no de conseguir resultados. Los líderes que son efectivos llevan a su gente más allá de las fronteras de sus trabajos y les inspiran para que persigan sin descanso los resultados deseados, creando una cultura que les motiva a preguntarse ¿qué más puedo hacer por mi empresa?, hasta que los consiguen. Lideran a su gente para que reconozcan e igualen sus trabajos a la consecución de los objetivos pretendidos.

Fuente: Roger Connors y Tim Smith/ Executive Excellence

miércoles, 21 de diciembre de 2011

Apoyo estratégico a la labor de internacionalización empresarial: Los consultores interculturales como socios de la experiencia global


“Decir que el mundo se está encogiendo es un cliché. Decir en última instancia que la única manera efectiva para lidiar con esto es a través del desarrollo de habilidades interculturales es profundo y revolucionario”.
David S. Hoopes


Apoyo estratégico a la labor de internacionalización empresarial: Los consultores interculturales como socios de la experiencia global

Un derivado lógico de la globalización de los negocios y la creciente diversidad de la fuerza laboral ha sido el desarrollo del servicio intercultural profesional. Hace más de 50 años los estudios de las diferencias culturales eran mayormente de interés para antropólogos, y diplomáticos.

Hoy, comprender y gestionar el impacto que estas diferencias tienen en los negocios, son de preocupación vital para la mayoría de las corporaciones y organizaciones internacionales.

Los consultores interculturales han recorrido un largo camino para el pequeño período de tiempo en que tales especialistas han comenzado a ser demandados. Ya no se trata solo de expatriados con algunos años de experiencia en el extranjero y con la capacidad para impartir sus conocimientos a otras personas.

Los consultores interculturales son expertos en entendimiento cultural y en el desarrollo de las habilidades necesarias para interactuar efectivamente con extranjeros. Las áreas de asesoramiento pueden variar desde apoyo ante reubicaciones hasta fusiones de empresas o técnicas de gestión.

La habilidad para diagnosticar o tratar problemas interculturales está desarrollada a través de su experiencia en un número de áreas diferentes:

A. Conocimiento académico

Los consultores interculturales poseen antecedentes académicos en cursos específicos tales como “Comunicación Intercultural” o “Psicología Intercultural” o en cursos relacionados como “Relacionas internacionales” o “Negocios”. Sus estudios constituyen un instrumento más para mostrar las habilidades académicas y el conocimiento de campo que eventualmente aplican en el contexto de negocios.

B. Conocimiento de Negocios

Es crítico para los consultores interculturales tener una considerable experiencia empresarial. Sin la experiencia en empresas, el conocimiento académico puede no ser suficiente para comprender los mecanismos de las operaciones de negocios. De manera de entender cómo las cosas funcionan y los diferentes desafíos que los gerentes y el personal enfrentan, es crítico contar con experiencia propia.

C. Experiencia de Formación

A través de la impartición de cursos y la experiencia práctica, un consultor intercultural tiene el conocimiento de técnicas de entrenamiento. Esto incluye habilidades de comunicación, métodos de presentación, el uso de actividades y de recursos tecnológicos, etc.

D. Residentes en el extranjero

Experiencia de haber vivido en el exterior, mezclado con diferentes culturas, hablando idiomas distintos y trabajando en oficinas extranjeras es vital para cualquier consultor intercultural. Sin haber estado expuesto a diferencias culturales, ¿cómo puede aconsejar sobre cómo trabajar efectivamente en otra cultura? Es importante que esa inmersión en la cultura extranjera haya sido lo suficientemente extensa como para que se haya empatizado con ella y comprendido las dinámicas de un proceso profundo de integración cultural.


Conclusión

La complejidad y diversidad de los desafíos interculturales en el mundo de los negocios internacionales se refleja en el vasto conocimiento y habilidades de los consultores interculturales. A través de la experiencia obtenida a lo largo de una gran variedad de campos interrelacionados, el consultor intercultural es un verdadero especialista de gran importancia en un mundo culturalmente diverso.

¿Utilizó alguna vez los servicios de un consultor intercultural? ¿Cuál fue su experiencia?

Fuente: Iceberg Consulting

lunes, 19 de diciembre de 2011

Posicionamiento estratégico y exportación: 13 errores comunes de la empresa en su salida a mercados exteriores


"Llevamos bastante tiempo escuchando que una de las soluciones de las empresas para salir de la crisis es la exportación. En más de un caso se ve como una medicina para evitar la muerte empresarial. Pero no es tan fácil. No basta con hacerse con un mapa, apuntar un mercado y cogerse un avión. Aterrizar y convencer a un mercado distinto del nuestro puede que no sea la pastilla que necesita nuestro negocio."


Posicionamiento estratégico y exportación: 13 errores comunes de la empresa en su salida a mercados exteriores>

De los errores más comunes de la exportación habló recientemente Néstor Salvador Boichenco, director de Proyectos de Ribate y Asociados, durante una jornada organizada por Promomadrid.

Evidentemente hay más, pero estas son 13 meteduras de pata habituales que hay que evitar desde la planificación y la estrategia:


1. Escoger bien los países

"Exportar es querer tener un pedacito rentable de un mercado y que dure", comenta Boichenco. Y para que eso ocurra hay que moverse. Ir, visitar y responder a los clientes, y eso requiere tiempo, recursos, organización, formación, infraestructura y dinero.

"Al principio puede atraer mucho la idea de viajar, pero los aeropuertos acaban cansando, a veces no se obtienen resultados...", añade. Y hay que analizar factores de ese mercado. El sistema político, el respeto a la propiedad privada, las costumbres e incluso la relación entre Iglesia y Estado pueden ser más importantes de lo que parece.

2. Interpretar el mercado

Para salir al exterior, la empresa tiene que cambiar algo de su cultura. "Al llegar están los clientes pero también los competidores, siempre dispuestos a ser los primeros, a intentar anticiparse, a aprender", comenta. Por eso es importante buscar un buen intermediario. "Un mercado es mucho más complejo que un cliente", añade.

3. Analizar el tamaño del mercado

Puede que China tenga 1.300 millones de habitantes, pero eso no significa que todos vayan a consumir nuestro producto. Hay que ajustar y ver a cuánta gente puede interesarle o el target de lo que producimos.

4. Valorar las normas

En todos los mercados convergen tres tipos de normas que pretenden asegurar "la fabricación, la prestación y la utilización". "Para conocer la verdadera vocación competitiva de un país no basta con un comercial, debe ir un técnico que tenga todos los conocimientos necesarios", . Y un matiz importante: las costumbres de nuestro país no siempre son exportables.

5. Buscar agentes y distribuidores

Seleccionarlos y elegirlos implica compatir una fuerza comercial, otra dinámica, concertar cambios. Pero es importante, para evitar sorpresas desagradables, no renunciar a controlar la estrategia, posicionar el producto, conocer el nivel de precios del mercado, obtener información de primera mano, asegurar la durabilidad de la cadena de distribución y establecer relaciones y políticas. Y no tenga prisa. No es necesario aterrizar y escoger intermediario. "A veces es necesario llegar, palpar ese país y si es preciso disfrazarse de cliente", comenta Boichenco.

6. La formalización legal

Resulta imprescindible precisar el compromiso y la relación comercial mediante un modelo de contrato adaptado al tipo de negocio. Se recomienda que sean lo más sencillos y breves posibles, y que recoja los puntos básicos que afectan específicamente al negocio, y como aclara Guillermo Amann, exdirector de exportación de Ormazábal, evitar las traducciones, ya que "en un contrato traducido, cada documento dice una cosa diferente y es mejor que esté redactado en la lengua propia o, en su defecto, en inglés".

7. Sobre la exclusividad comercial

La cautela a la hora de otorgar el privilegio exclusivo de un producto o servicio a algún distribuidor o intermediario es fundamental para exportar. "Hay que estar muy seguro para darle la exclusividad de la explotación comercial a alguien. Debe de plantearse más como un contrato matrimonial", expresó Amann.

8. Reunión de la información

Hay un principio anglosajón que reza: aquello que se mide, tiende a mejorar. Por eso, herramientas como la ficha de mercado, el RAM (Reporte de Actividad Mensual) o el ratio pueden añadir datos sobre el sector de la empresa que resulten fundamentales para el correcto desarrollo de la actividad empresarial.

9. Logística o Incoterms

El operador logístico puede tener diferentes niveles de responsabilidad. Como CIF (Cost, Insurance and Freight) es responsable del transporte de la mercancía hasta que llegue al puerto de destino, mientras como FOB (Free on board), la mercancía es responsabilidad del vendedor hasta sobrepasar la borda del barco, fórmula que se usa en transporte marítimo. Álvaro de Almagro recomienda manejar el FOB "por comodidad, salvo en productos en los que haya mucha competencia de mercado".

10. El soporte de marketing

El marketing es una gran herramienta que puede ayudar a potenciar la visibilidad de una empresa. No obstante, Guillermo Amann señala la ignorancia generaliza se tiene sobre este campo: "Tenemos una idea muy distorsionada de lo que es el marketing por cultura. Se identifica con las personas que hacen catálogos y ferias, cuando se trata de acciones que engloban desde la concepción del producto hasta la venta final", añade.

11. Autonomía y subsidiaridad

Una vez que el negocio adquiere fuerza comercial propia, muchas de las tareas se transfieren a nuevos equipos, y ante esta situación surge la problemática de dar autonomía al grupo, o someterlo a un control estricto. Cualquiera de las dos alternativas son equívocas. "No hay que dejar a alguien que se valga por sí mismo y tampoco controlarle cada 5 minutos. La clave está en mantener el control exacto", explica Amann.

12. Crédito documentario o cartas

Se trata de un compromiso escrito asumido por un banco o dos por el cual un importador da su conformidad para pagar al responsable de exportación. Cada entidad tiene su propio formulario, por eso, se recomienda ponerse en manos de especialistas externos que tengan conocimientos específicos.

13. Sobre el equipo de exportación

El empresario debe conocer por qué quiere internacionalizar su empresa, aunque independientemente de la causa, expandir un negocio amplía su posicionamiento y otorga mayor competitividad. No obstante, hay que estudiar las probabilidades de negocio en el país en cuestión, realizar misiones comerciales y evitar los gastos innecesarios.

Fuente: El Economista

Mejorando la productividad y la competitividad de la empresa: Como convertirnos en profesionales fiables


“No le delego más responsabilidades porque no confío en que hará bien”; “es un gran amigo, pero definitivamente no haría negocios con él”; “me encantaría subirle el sueldo, pero no ha demostrado que lo merezca”; “simplemente no entiendo por qué no me da más facultades”; “me molesta que deba consultarle cada decisión que voy a tomar”.

Mejorando la productividad y la competitividad de la empresa: Como convertirnos en profesionales fiables

Aunque puede haber muchas causas y respuestas a los puntos anteriores una constante tiene que ver con la confianza. Cuando desconfiamos de alguien es difícil, si no imprudente, hacer negocios con ellos y delegarles responsabilidades importantes. Si nosotros somos las personas en las que desean delegar responsabilidades, debemos demostrar que somos profesionales confiables, si no será muy difícil que nos deleguen grandes proyectos o nos promuevan a mejores posiciones. Es por esto que es sumamente importante conocer cómo convertirnos en personas confiables y aprender a identificar qué es lo que hace a un colaborador una persona digna de confianza.

Lo primero que tenemos que reconocer es que no es lo mismo confiar en alguien como persona que descansar en él o ella desde la perspectiva de desempeño profesional.

Para clarificar el punto responda la siguiente pregunta: ¿conoce a alguien con quien puede disfrutar un excelente tiempo en el área de recreación, diversión, viajes, etc. pero jamás haría negocios con él o ella?; en otras palabras, ¿tiene algún amigo o familiar en quién confía como persona, pero con quien no haría negocios? Seguramente su respuesta es positiva y la razón de ello es que no es lo mismo confiar en alguien como ser humano que como profesional. Es por esto que debemos tener claro que la confiabilidad personal no es la misma que la profesional.

No es lo mismo confianza que fe.

Para confiar en alguien es indispensable que dicha persona sea confiable. Es decir, cuando deseamos que confíen en nosotros necesitamos que los demás tengan antecedentes nuestros que les muestren que somos personas dignas de confianza.

En varias ocasiones me ha tocado tratar en las sesiones de coaching a ejecutivos que desean recuperar la confianza de alguien más a través de pedirles que les den una nueva oportunidad. “Confía en mí, te aseguro que ya no volverá a suceder eso”. No dudo que este tipo de afirmaciones sean genuinas, sin embargo cuando las hacemos no nos damos cuenta que lo que estamos pidiendo no es que confíen en nosotros, sino que nos tengan fe, lo cual es muy diferente.

Confiamos en alguien cuando ha demostrado que es digno de ello, pero tenemos fe en alguien cuando ha demostrado lo contrario. La fe se basa en creer lo que no hemos visto.

Así, cuando alguien que ha cometido un incumplimiento o falta pide que confíen en él, realmente está solicitando que crean que actuará diferente que como lo hizo, es decir, está pidiendo que tengan fe de que no hará lo que hace. Por el contrario, la confianza no es algo que puedo solicitar, sino que los demás me otorgan porque han visto que soy confiable. Para ponerlo de otra manera: “no puedo ganarme la confianza de alguien con palabras cuando la perdí por mis actos”.

Somos confiables cuando cumplimos dos requisitos:

En el círculo profesional es muy sencillo saber quién es confiable, sólo basta conocer si la persona posee dos características: Si es competente en su área de desempeño y si cuenta con un carácter sólido.

Pensemos en esta combinación con el siguiente ejemplo. Imagine que desea llevar su automóvil al taller mecánico porque requiere salir de viaje en él. Ha notado que tiene un fallo y no desea correr riesgos. Usted cuenta con dos opciones de talleres. En la primera el responsable es un hombre muy competente, conocedor y actualizado. El problema con él es que así como se ha ganado fama de su pericia técnica también se ha hecho famoso por ser abusivo en sus precios e incumplido en los tiempos de entrega. Si dice que el auto estará listo en dos días, seguramente no cumplirá y ese par de días se pueden convertir en una semana. En otras palabras es un hombre muy competente pero con problemas de carácter.

La otra opción es un mecánico honrado, honesto y cumplido; es decir, un hombre de un carácter validado. Su problema radica en que no es tan competente como su competidor. En varias ocasiones ha llevado su vehículo con él y ha tenido que regresar porque no ha resuelto el problema. En su caso su debilidad no está en el carácter, sino en su nivel de competencia. Ante este par de opciones, ¿en cuál de los dos puede confiar totalmente si requiere su auto en perfectas condiciones para pasado mañana? Lo más probable es que no confiemos en ninguno, pues sabemos que con el primero el auto puede funcionar muy bien, pero no tenemos la certeza de que estará listo para dentro de dos días, incluso si el mecánico nos asegura que así será.

Con el segundo taller sabemos que podemos confiar que nos entregarán el coche en el tiempo indicado, aunque no tenemos la garantía de que trabajará perfectamente a lo largo de nuestro viaje. ¿Lo ve?, en el ámbito profesional sólo es confiable quien posee ambas cualidades, un alto nivel de ejecución y un carácter firme para cumplir lo prometido y actuar con honestidad.

La confiabilidad es la suma de ser competente e íntegros.

Si deseamos delegar una responsabilidad en alguien más necesitamos asegurarnos que cumpla con esos dos requisitos. Si queremos desarrollar a alguien de nuestro equipo para delegarle tareas y proyectos importantes, lo ideal es identificar a una persona con un carácter sólido y capacitarle en las áreas técnicas que el puesto o proyecto exigen.

Suele ser más viable formar a una persona en competencias específicas que desarrollar su carácter. Desde la perspectiva de ser nosotros la persona a quién deseamos que le deleguen retos importantes, necesitamos asegurarnos de ser confiables, para ello tenemos que demostrar que contamos con un carácter recto, es decir, que cumplimos lo que prometemos; que nuestras palabras coinciden con nuestros actos.

Pero recordemos que la integridad, aunque fundamental, no es suficiente en el ámbito profesional; también necesitamos demostrar que somos sumamente competentes en las áreas en que nos desempeñamos.

Ser competentes implica estar actualizados y producir los resultados que esperan de nuestro trabajo. Para lograr esto es necesario leer constantemente artículos y libros sobre nuestra área de desempeño; asistir a cursos y seminarios; colaborar con expertos y pedirles que sean nuestros mentores. Si somos empleados no debemos depender solamente de los entrenamientos que nos ofrece la empresa, conviene desarrollarnos también por iniciativa propia.

Conclusión

El mundo profesional y mejores oportunidades están abiertos para quién demuestra que es una persona confiable profesionalmente. Cubrir los requisitos de contar con un carácter íntegro y ser buenos en nuestra área de especialidad son el precio a pagar; pero como todo en la vida, cumplir con las exigencias produce consecuencias cuyos frutos realmente valen la pena el esfuerzo, pues no sólo obtenemos mejores resultados, proyectos y trabajos, sino la gran satisfacción de ser considerados por otros como personas dignas de confianza.

Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine

domingo, 18 de diciembre de 2011

Impacto de la marca en el bienestar, la calidad de vida de los consumidores y la sociedad


El estudio “Meaningful Brands for a Sustainable Future”, realizado por Havas Media, permite conectar por primera vez las marcas con la calidad de vida y el bienestar de las personas.

Impacto de la marca en el bienestar, la calidad de vida de los consumidores y la sociedad

El estudio mide la percepción del impacto que tienen las marcas sobre el bienestar –su influencia sobre factores como la salud, el estado físico, la felicidad, los valores, las relaciones sociales, la seguridad financiera, los estilos de vida y hábitos de consumo, así como el rol de las marcas como agentes transformadores del bienestar colectivo–, y cómo estas benefician a la comunidad, la sociedad y al medio ambiente.

Los resultados están basados en el análisis de 300 marcas entre más de 50.000 personas en 14 países. En España, se analizaron 63 marcas y se realizaron más de 8.000 entrevistas.

Además de un conjunto de servicios y herramientas para medir y construir valor de marca en el contexto actual, cambiante y exigente, Meaningful Brands for a Sustainable Future ofrece un nuevo índice: Meaningful Brands Index (MBi), que permite conectar las marcas con el bienestar de las personas y de la sociedad.

Los resultados muestran una relación directa entre el MBi y el nivel de conexión del consumidor con la marca. Ikea, Google, Nestlé, Danone, Leroy Merlin, Samsung, Microsoft, Sony, Unilever y Bimbo se encuentran en el top 10 de este ranking global. Según Meaningful Brands Index de Havas Media en España, Mercadona, Ikea, Danone, Google, Coca-Cola, Nestlé, Leroy Merlin, Renfe, Nivea y Eucerin configuran el top 10 del ranking nacional.

La mayoría de los consumidores considera a estas marcas relevantes por contribuir de forma notable a mejorar su calidad de vida y hacerlo de forma sostenible, así como por su aportación positiva a la sociedad y al entorno en el que conviven.

Para Havas Media, estas marcas consideradas “relevantes” por los consumidores están creando un nuevo estilo de vida más acorde con los retos y expectativas del consumidor. Meaningful Brands también permite descubrir cuáles son los factores que hacen a una marca relevante para el consumidor.

A pesar de que las expectativas de las personas sobre la habilidad de las marcas para contribuir a su calidad de vida y bienestar son elevadas, todavía son pocas las que consiguen estar a la altura de estas expectativas. A nivel global, solo un 20% de las marcas analizadas tiene un impacto significativo, lo que, tal y como afirma José María Frigola, CEO de Havas Media Iberia, “refleja que hay una gran oportunidad para las marcas que sean capaces de satisfacer a las personas creando bienestar en este nuevo contexto”.

El análisis sugiere que es probable que la próxima generación de marcas se desarrolle con fuerza en las economías emergentes. Las personas en los mercados asiático y latinoamericano muestran tener una relación más fuerte y positiva con las marcas.

La proporción de marcas consideradas relevantes para los consumidores se incrementa hasta un 30% en Latinoamérica comparado con un 8% en los mercados europeos, donde los consumidores tienden a ser más escépticos y muestran un vínculo menor con las marcas.

En palabras de Sara de Dios, directora Global de Business Innovation: “Creemos que la próxima generación de marcas nacerá en las economías emergentes. En ellas se está desarrollando el contexto idóneo que promueve el crecimiento de marcas relevantes. Las empresas y marcas en estos mercados se muestran en general más activas, con un rol más importante como agentes transformadores de la sociedad en la que operan y de la que se nutren; están creando un nuevo estilo de vida para millones de personas al tiempo que contribuyen al progreso de la sociedad. Pensamos que esta tendencia continuará en el futuro, alimentada por la creciente clase media que está emergiendo en estos mercados”.

Por el contrario, la situación en los países desarrollados es exactamente la opuesta: “La población, cada vez más envejecida y con una clase media más empobrecida, pide a las marcas que les ayuden a crear un nuevo estilo de vida que responda mejor a sus nuevas expectativas, valores y necesidades. Las marcas deben replantearse su definición de ‘valor de marca’ y redefinir su rol en la vida de las personas y de la sociedad”.


Fuente: Revista Liderazgo/ Executive Excellence

sábado, 17 de diciembre de 2011

El managment estratégico en las organizaciones: ¿Liderar y manipular?


En definitiva, si la corrupción es el lado oscuro de la gestión empresarial, la manipulación parece ser el lado oscuro del liderazgo.

Liderar y manipular

Lo apuntan algunos expertos en Management: se nos viene mostrando una frágil frontera —a thin line, como dice Geoff Webb— entre el liderazgo sobre los colaboradores y la manipulación de estos, a veces maliciosa

Hay expertos que relacionan íntimamente ambos conceptos —liderazgo y manipulación—, y otros que se empeñan en distinguirlos con claridad. Resulta revelador: en el debate abierto, hay expertos que ven a Hitler como líder, mientras hay otros que le niegan esa condición y la reducen a mero “alborotador”.

Parece desde luego aceptarse que, al elegir un líder en cualquier ámbito, ya venimos pidiéndole que piense por nosotros en cierta medida; pero, claro, no le pedimos que piense contra nosotros, no le pedimos que nos manipule. En la empresa no siempre puede hablarse de líderes elegidos, por muchos cursos de liderazgo que hayan seguido; pero el hecho es que se habla del liderazgo de los directivos, y a menudo se funden-confunden sus significados de posición y relación.

Al reflexionar sobre el liderazgo y la manipulación, surge pronto el dilema sobre el fin y los medios, y en verdad a menudo parece valer todo en las empresas, para alcanzar las metas de corto plazo. Sin embargo y para asegurar la prosperidad sostenida, parece preciso catalizar la expresión del capital humano, y aquí no encaja la manipulación: cuando, indignado o resignado, uno se siente manipulado (o simplemente tratado como mero recurso de carne y hueso), tiende a inhibir parte de su potencial.

Parece en suma saludable distinguir bien el mejor liderazgo de la peor manipulación, subrayando diferencias. Se diría que el líder auténtico, y a diferencia del manipulador, persigue el bien común sobre el propio; se empareja con la verdad y no la deforma; se produce de modo transparente y no urde en la sombra…

Podrá asimismo pensarse que el líder manipulador se muestra agradecido y compensa a la víctima tras preterir su dignidad; tras los ninguneos cometidos. Pero tales transacciones, si se producen, suponen un grave deterioro de la profesionalidad, acaso una complicidad poco saludable. Cuando se puede elegir, uno decide si desea ser pagado por su complicidad o por su profesionalidad, por su obediencia o por su inteligencia, por su seguidismo o por el protagonismo de su propio trabajo.

Sí, tal como hay directivos-gestores que saquean sus empresas, hay asimismo directivos-líderes que manipulan a sus subordinados. La confianza de los seguidores en su líder puede ser aprovechada por este en su beneficio, con o sin posteriores compensaciones a aquellos.

En definitiva, si la corrupción es el lado oscuro de la gestión empresarial, la manipulación parece ser el lado oscuro del liderazgo. El debate parece estar vivo, pero acaso quepa seguir avivándolo. Estas líneas pretenden, sí, mover a la reflexión: llegue el lector interesado a sus propias conclusiones.

Al respecto, en un libro al que contribuían diferentes autores, topé tiempo atrás con la idea de que “el auténtico líder conquista-trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones de sus colaboradores, y lo hace sin manipularlos”.

Sobre la marcha me pregunté con qué intención conquista el líder la voluntad ajena; si era realmente necesario… Pensé que debía ser el proyecto profesional, las metas, los desafíos, lo que alentara la voluntad y las emociones de los trabajadores…

En el mismo libro, editado por las consultoras Mind Value y Élogos, leí igualmente que el verdadero líder es el que logra que los colaboradores quieran hacer lo que tienen que hacer, el que consigue que los subordinados obedezcan contentos.

Esta idea parece propagarse como un sólido meme. Sin duda hay otras formas de entender el liderazgo, pero, en efecto y a menudo, parece relacionarse estrechamente con la motivación de los subordinados.

Podrá verse todo más complejo, pero no faltará quien piense que los líderes se estimulan a sí mismos con muy atractivos bonus, y que, frente a este pecuniario magnetismo, los trabajadores han de sentirse atraídos… por sus supuestos líderes.

Quizá no todos los profesionales técnicos de nuestro tiempo —la era del saber y el aprendizaje permanente— estén dispuestos a ceder, siquiera parcialmente, su inteligencia, su voluntad y sus emociones a supuestos líderes. Se diría que la profesionalidad no mueve al seguidismo, sino más bien a una suerte de autoliderazgo (protagonismo) tras los resultados encomendados. Pero, guste o no, y se refiera a posición o apunte a la relación, del liderazgo se habla mucho en las empresas de cierta dimensión; al menos, así parece ocurrir, en efecto, en las escuelas de negocios y otros centros de formación de directivos.

Parece en suma saludable distinguir bien el mejor liderazgo de la peor manipulación, subrayando diferencias. Se diría que el líder auténtico, y a diferencia del manipulador, persigue el bien común sobre el propio; se empareja con la verdad y no la deforma; se produce de modo transparente y no urde en la sombra… En beneficio de los seguidores, pero también de los mejores líderes, seguramente debemos identificar bien, sí, a los manipuladores. Por ejemplo, recordando algunas de sus prácticas:

•Las arengas motivadoras.
•La generación de deudas de gratitud.
•El fomento de la dependencia.
•El encasillamiento o etiquetado.
•La imputación urdida.
•Los encargos-trampa.
•Las cortinas de humo.
•El proselitismo.
•La mentira rutinaria.
•La seducción.


Sobre todo ello, como sobre alguna otra práctica manipuladora que el lector pueda añadir, cabría reflexionar con detenimiento. Como también cabría reflexionar sobre los abusos de poder, los ninguneos, las entregas de responsabilidad en falso, los agravios comparativos… Todo esto puede ser desplegado por un directivo (con o sin nimbo de líder) sobre sus subordinados; pero sin duda la apariencia de líder supone un elemento ventajoso para el manipulador.

Conclusión

Obviamente, cabe encontrar en la empresa un liderazgo reconocido y celebrado por los seguidores; un estilo de dirección que genera satisfacción y prosperidad. Bienvenidos los más idóneos modelos de liderazgo, como también los mejores directivos-líderes, con visión estratégica y habilidad relacional. Pero quizá, para catalizar la mejor expresión del capital humano, habríamos de evitar que los profesionales técnicos, los aprendedores permanentes en la era del saber y el innovar, fueran percibidos como meros seguidores o recursos humanos.
Fuente. José Enebral/ Managers Magazine

jueves, 15 de diciembre de 2011

El managment estratégico en las organizaciones: Cuidado con el directivo rupturista



"Peligro: Los directivos rupturistas son aquellos que, al llegar a un nuevo puesto, quieren hacerse notar y cambian todos los modelos de gestión en la empresa, rompiendo con todo lo anterior, cuando, muchas veces, muchas de las prácticas habituales en la empresa eran las óptimas"


Cuidado con el directivo “rupturista”

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su sucesor

En muchas ocasiones, en la distinción, no está la clave. Tal y como se destaca desde Setesca, consultora especializada en la reducción de costes e incremento de la productividad y eficiencia operacional, en las organizaciones existe el “mal del directivo rupturista”.

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su sucesor (y en muchos casos) para demostrar su genialidad aún cuando el modelo anterior podría ser valido con las correcciones y ajustes necesarios.

“Las mejores organizaciones son aquellas donde la gestión se basa en la experiencia de anteriores gestores y se sabe combinar de forma acertada con la capacidad de cada directivo para dirigir según su criterio” afirma Jordi Damià, Socio Director de Setesca.

Mejor una línea coherente

Los resultados avalan que cuando una organización mantiene una línea coherente en un estilo de gestión que funciona, crea un cultura que sirve para sumar talento, y por lo tanto mejorar sucesivamente los resultados, al contrario del modelo rupturista de gestión donde como sísifo, los empleados deben subir la pesada cuesta de la gestión del cambio al nuevo modelo, para volver al punto de partida cada vez que se produce un cambio de gestor.

Las razones para que nuestros directivos quieran desmarcarse de experiencias pasadas en la empresa o de otros entornos, son múltiples y diferentes en cada proceso dentro de la empresa, ya que los departamentos de producción normalmente son los que mas construirán sobre buenas practicas existentes, y los de ventas o marketing son normalmente mas rupturistas.

Sin embargo, este complejo de Sísifo, se puede encontrar en cualquier departamento de cualquier empresa en mayor o menor grado.

Ni rupturistas, ni dimisionarios, ni austeros, ni gurús

La solución al problema depende como siempre, de cuestiones inherentes a la personalidad y el ego de cada directivo. Pero, al mismo tiempo, depende también de cómo los más altos directivos definen los objetivos de la empresa.

“Esto no es tarea fácil, ya que deben aunar la consecución de resultados rápidos sin crear esa tensión por el cambio permanente y a su vez evitar el directivo dimisionario”, comenta Damià. Es decir, aquel que basa todas sus decisiones en lo que hace la mayoría para poder explicar siempre sus decisiones en términos de “pues el otro lo hace igual” o que en vez de intentar siempre buscar y aplicar soluciones o colaboradores que aporten valor estratégico, acaban buscando soluciones cómodas.

Por otro lado, están los “gurús”, aquellos que proponen soluciones mágicas para la crisis y que sabían todo lo que iba a pasar, pero no hicieron nada para evitarlo. Y, luego, están los austeros, que son igual de perniciosos. “Tanto los directivos rupturistas por ego, como los directivos dimisionarios, así como los gurús que todo lo saben a pelota pasada, y los que propugnan la autoflagelación económica y social, no contribuyen a construir soluciones para las empresas y la sociedad y lo único que hacen es hacer perder oportunidades a las organizaciones”, afirma Damià.

Conclusión

En definitiva, las empresas que mejor funcionan, son aquellas donde los directivos entienden muy bien el negocio, y técnicamente conocen su área de decisión, son humildes como para tomar las mejores prácticas de la organización, y las que él mismo ha observado a través de su propia carrera.

Saben encontrar dentro o fuera de su organización la solución a sus necesidades aunque tome riesgos, creando un estilo en el que sus colaboradores se sientan cómodos por lo coherente y demuestre también a los empleados de la empresa que si dicho estilo se sigue, se consiguen los resultados y los colaboradores pueden cumplir sus objetivos profesionales.

Fuente: www.setesca.com/ Managers Magazine

Visión estratégica de las organizaciones: Comunicación en clave de emoción


"En el proceso de comunicación son muchos los factores que intervienen y determinan el resultado final de la interacción. Un buen comunicador los tiene en cuenta y diseña su estrategia en función de ellos."


Comunicación en clave de emoción

En el proceso de comunicación son muchos los factores que intervienen y determinan el resultado final de la interacción. Un buen comunicador los tiene en cuenta y diseña su estrategia en función de ellos.

Los contextos, es decir, el medio en el que ocurre el intercambio, conforman una de las partes más interesantes a analizar en el proceso de comunicación. A lo largo de este artículo reflexionaremos sobre cómo afectan e influyen a la relación entre comunicantes, haciendo un dibujo de dos situaciones, de sus protagonistas, dos personas de distinto género, y del papel que juegan en la carga emocional.

A. Por contexto físico entendemos los factores que se engloban en el primer nivel de percepción de los interlocutores, el primer contacto consciente.

Estos elementos son el lugar en el que se desarrolla la comunicación, la distancia entre los participantes y su ubicación, los elementos físicos que se advierten en el lugar y su disposición, la iluminación, los colores, la temperatura ambiente, la amplitud y otros factores que pueden hacer que nos sintamos cómodos o todo lo contrario, llegando a producir una atmósfera que nos predispone para la aceptación del mensaje y del emisor o para su rechazo más absoluto.

B. El contexto social es aquél por medio del cual conocemos la naturaleza de las relaciones entre los participantes.

Es decir, si la comunicación se lleva a cabo entre miembros de una misma familia, compañeros de trabajo, personas del mismo género o posición social, conocidos o extraños.

Los mensajes se forman, se comparten y se entienden de distinta manera según el nivel de afección que tengamos con los demás. Así, vamos adaptando nuestra manera de codificar y descodificar la comunicación dependiendo del grado de relación, empatía o complicidad que tengamos con los participantes.

C. El contexto histórico engloba los episodios de comunicación previos entre los participantes que influyen en el entendimiento del mensaje actual.

Siempre nos faltarán trozos de información, pero tendemos a rellenar esos huecos porque tenemos una baja tolerancia a la incertidumbre y buscamos, ante todo, la seguridad. Esta es la razón por la que cuando escuchamos algo que no comprendemos del todo podemos llegar a hacer conexiones con otros acontecimientos que pueden complementarse entre sí.

En el mundo de las organizaciones esta forma de actuar puede llegar a ser muy peligrosa porque fomenta la aparición y difusión de rumores: informaciones no contrastadas que surgen de la imprecisión de datos y de la necesidad de dar un sentido a lo que nos rodea. Este fenómeno se combate con unas buenas políticas de comunicación interna y de participación de empleados.

D. El contexto psicológico se refiere a la carga de humor, sentimientos y emociones que cada individuo pone en el proceso de comunicación.

Un nivel de presión y de tensión demasiado elevado puede arruinar el entendimiento entre los participantes contaminando el proceso. Esta carga proviene tanto del entorno como del propio interior del individuo.

Si bien es cierto que determinados acontecimientos provenientes de fuera no los podemos controlar, tenemos el poder de dar forma a nuestras reacciones y actuaciones, modelando nuestro comportamiento con vistas a un resultado satisfactorio.

E. El contexto cultural es el marco de creencias, valores y normas que son compartidos entre un grupo de personas. Los mensajes, la forma de relacionarnos y nuestro comportamiento está muy condicionado por estos tres elementos, pudiendo provocar un bloqueo cuando nos comunicamos con personas pertenecientes a un marco de referencia opuesto o muy diferente al nuestro.

Una cuestión de confianza

La película "Mejor imposible" nos muestra un claro ejemplo de cómo un entorno hostil, un contexto físico desconocido, provoca comportamientos recelosos y prevenidos ante lo que no es amigable.

Jack Nicholson interpreta magistralmente a Melvil Udall, un personaje incómodo, que sufre un trastorno obsesivo-compulsivo, haciendo la vida imposible de cuantos le rodean y tienen la fatalidad de encontrarse con él en su camino.

Una de estas personas es su vecino que es víctima de una brutal agresión en su casa y debe ser internado en el hospital. Las circunstancias hacen que Melvin se deba quedar al cuidado de su mascota, un perrito cuyo comportamiento va a ser el objeto de nuestro análisis.

La escena comienza con la entrada del perro en el apartamento de Melvin, un lugar desconocido, que no le es familiar y en cuyo interior todas las señales le demuestran que el propietario es hostil. El animal comienza a dar vueltas por la casa, nervioso, intentando saber dónde está. Al mismo tiempo, Melvin le advierte con un tono de voz desagradable que no le gustan los perros, que no tiene comida para perros y que comerá lo haya. Le coloca una bandeja con alimentos en el suelo y espera que el perro se acerque a ella, circunstancia que no se produce.

Todo lo contrario, el animal se bloquea, se queda quieto, no sabe dónde está ni por qué, la incertidumbre y el miedo a lo desconocido le conducen al inmovilismo, a la parálisis. ¿Qué esperábamos? ¿Otro tipo de comportamiento? Lo lógico es que el animal se encierre en sí mismo porque no hay nada en el contexto físico que le resulte cordial, que le haga confiar.

Ante este escenario, es Melvin quien decide, de manera muy inteligente, incluir un ingrediente externo ante una situación que no había previsto. Así que se acerca al piano y comienza a tocar una melodía alegre a la vez que entona la letra. La música se convierte en un recurso que facilita el resultado esperado, ya que el animal, tras las primeras notas, comienza a acercarse sigilosamente a la comida. Hay algo en el ambiente que le ha hecho modificar su conducta, un elemento que ha dado paso a la confianza, derribando la hostilidad y la frialdad del principio. Y es que la confianza no aparece por arte de magia, sino que se genera, se trabaja, se promueve y se favorece.

La astucia de nuestro protagonista está en conocer sus propias limitaciones y saber utilizar un recurso de fuera, que está a su alcance y que complemente sus carencias. Este recurso es la música uno de los lenguajes más universales que existen y que apela directamente a la emoción.

Relaciones conflictivas


El caso de "La fuerza del cariño" nos pone frente a una madre y una hija que mantienen una relación llena de altibajos que fluctúan entre la farsa y la emotividad. Debra Winger, que interpreta a la hija, contrae matrimonio en contra de la voluntad de su madre, Shirley MacLaine, una mujer controladora cuyo carácter no es del agrado de su yerno. Entre ellos existe una relación tirante y nada amistosa, que, además, no esconden.

Una de las secuencias muestra una conversación entre el matrimonio antes de la cena que se va a celebrar en casa de la madre. Debra Winger le da a su marido una corbata que le ha comprado para el evento, lo que molesta profundamente al marido porque piensa que su mujer está movida por el único deseo de causar una buena impresión a su madre.

Ante las palabras del marido, la esposa reacciona diciéndole que ha comprado la corbata pensando en él, motivada por la ilusión que le producía pensar lo bien que estaría luciendo la prenda, lo que le ha derivado en satisfacción, haciendo del día de compras una jornada placentera. Sus palabras son rotundas, claras, directas y firmes.

Al final el marido acaba pidiéndole perdón y accede a ponerse la corbata. La estrategia que utiliza Debra Winger está basada en la asertividad. Sin perder la calma ni entrar en polémicas que hubieran provocado un contexto psicológico corrompido, sabe llevar la situación a su terreno y reconducirla al resultado que ella desea: que su marido vaya a la cena y que se ponga la corbata.

Conclusión

Si cada situación es diferente y los resultados que buscamos son diversos, es hora de dejar de ver la comunicación como un proceso lineal y comenzar a considerarlo como un proceso estratégico, que hay que conocer y desgranar, capaz de marcar el tono de nuestras relaciones con los demás, con el entorno y con nosotros mismos.

Fuente: Helena López-Casares/ Executive Excellence

martes, 13 de diciembre de 2011

Taking up the international challenges: How the social business phenomenon impact on emergent collaboration



"¿Will social business spur new organizational forms and new approaches to human capital management? Who knows?"

The social business phenomenon and the emergent collaboration

In 2010, I had the good fortune to interview several employees of Kaiser Permanente, the California-based health care company. Among this group was a young manager named Karin Cooke, who developed IdeaBook, a software tool that allows KP employees to share and discuss their ideas about modifying products, service and process in use at KP. At first, a few people were invited to use the tool, but demand was so great that the transition from pilot to enterprise-wide launch took place much faster than expected.

The enthusiastic reaction to Ideabook was eye-opening to me for two reasons. One was because I could not imagine myself using such a tool. I can be private, and skeptical about new ways to do my job.

The other reason was more conceptual than personal. The speed with which IdeaBook was adopted at KP suggested a kind of hunger among KP employees. Not merely a hunger to connect to others, but also to give voice to their own ideas and to be heard. Not just by a few, but by thousands.

These motivations correspond to a list of three basic psychological needs developed by researchers at the University of Rochester (where I did my graduate work in philosophy):

•Connecting with others,
•Feeling self-determined in directing one’s actions and
•Having a sense of competency about what one does.


All are essential to an individual’s well being, according to these researchers. That social media might be enabling new kinds of worker satisfaction is exciting, especially since these kinds of collaboration are happening in many industries and in government, even at the Central Intelligence Agency.

There is a great deal of hype about social media’s impact on the marketing function, and while it is true that in many businesses social media starts with the business to consumer relationship, it may be that the greater promise of social media, and the collaboration it enables, is enhancing organizational performance. This is one of the key areas we are going to analice. We will consider questions such as:

•Does the promise of social business consist more in the internal uses of social media tools or in the better known business to consumer dimension?

•If the former, what exactly is the promise of social business, and what are companies doing to realize that promise? What are the cautionary tales?
•What are the most important factors and metrics for success?


In less than a decade, we have witnessed the launch of Wikipedia (2001), the IPO of Google (2004), and the creation of Facebook (2005), and Twitter (2006). Also, in 2006, Andrew McAfee coined the phrase “Enterprise 2.0,” in his MIT Sloan Management Review article “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration.” That article offered a seminal early perspective on the use of social media within business. Today, a Google search of “Enterprise 2.0” garnered 3.17 million hits.

We are also just 17 years removed from the first publication of Robert Putnam’s essay “Bowling Alone: America’s Declining Social Capital,” which described Americans’ diminishing participation in traditional groups and associations, like Boy Scouts and bowling leagues.

Putnam’s picture of a fragmented, disconnected society resonated so much with so many that he was invited to Clinton’s White House to discuss it.

Today, however, there are so many ways to connect to one another that there is, if anything, relational overload. With the proliferation of new social media tools and their rapid adoption within business, this decade-long run with social tools shows little sign of slowing.

Of course, the historical drivers of these social trends, especially in the business context, are complex. At a minimum we will want to understand the key social business-related management lessons that have emerged since the bygone era of executives riding executive-only elevators to mahogany-paneled executive suites where they oversaw their vertically integrated companies and dictated product features as they saw fit.

(Recall Henry Ford’s famous remark that customers could have a Model T any color they wanted so long as it was black.)

Will social business spur new organizational forms and new approaches to human capital management? Who knows? Perhaps making better use of the human social animal will prove to be the most enlightened next step in the evolution of modern capitalism.

Source: Social Business

Transmitir emoción y pasión es conseguir objetivos comerciales: El caso de Endesa


"Se suele pensar que construir un proyecto sobre nuevos mercados es complejo. Las dificultades superan cualquier expectativa y todo se pone en contra. Pues bien, en realidad tienes delante la gran oportunidad de ser el alfarero del siglo XXI, de construir modelando"

Transmitir emoción y pasión es conseguir objetivos comerciales: El caso de Endesa

En enero de 2003, con la liberalización del mercado eléctrico en el segmento doméstico, lanzamos un proyecto de implantación de una red presencial externa, los Puntos de Servicio (PdS), en aquellas zonas de España donde ENDESA no distribuye electricidad.

El PdS representa la cercanía al cliente y su rol principal es atenderles presencialmente, vender la cartera de productos y servicios de ENDESA, y realizar cualquier servicio técnico demandado en los domicilios y relacionado con el negocio energético.

De esta manera, el cliente encuentra en ENDESA un integrador a la hora de cubrir sus necesidades energéticas. Actualmente tenemos en este mercado 40 PdS con la imagen corporativa de ENDESA instalada en su local comercial.

Desde el inicio tuvimos claro que en la selección de los partners de este nuevo canal presencial externo tenían que primar la calidad de atención y la prestación técnica, para poder construir con mayor seguridad la relación con el cliente.

El reto

Con este planteamiento de partida, nuestro reto era crear sobre este canal técnico nuevas estructuras y capacidades comerciales. Nuestra primera obsesión fue superar la posible falta de identificación con ENDESA. Decidimos que la involucración y el compromiso con el proyecto debía ser el mismo para ambas partes. Debíamos compartir conjuntamente éxitos y fracasos. Los PdS tenían que sentir que son parte de ENDESA, representación de nuestra compañía en sus territorios.

Transmitimos con transparencia el proyecto y montamos conjuntamente sus equipos comerciales para afrontar la venta a puerta fría. Les orientamos en cómo hacer el recruiting (definición de los puestos y entrevistas), realizar la formación teórica (a sus jefes de equipo y comerciales) y la práctica (saliendo con ellos a la calle a vender), organizar y dirigir las reuniones de seguimiento de ventas, elaborar planes de acción, diseñar planes de incentivos, etc.

Hasta aquí, todos los puntos mencionados son de manual. Dedicando tiempo y esfuerzo el objetivo finalmente se consigue. Pero lo que verdaderamente nos diferenció respecto a otras organizaciones es la emoción y el sentimiento que hemos sido capaces de transmitir en el proyecto.

Para que un comercial se levante todas las mañanas del año y salga a la calle a vender puerta a puerta (haga calor o frío, llueva o nieve), y no baje su rendimiento ni el ritmo de ventas, ha de estar muy motivado. O cree en lo que está haciendo, se siente a gusto consigo y con el entorno, o se vendrá abajo. Es entonces cuando surge el fantasma de la rotación de personal, tan elevada en la comercialización a puerta fría.

Es realmente complejo mantener niveles crecientes de ventas en este tipo de comercialización. Más aún si se tiene en cuenta la diversidad de partners, cada uno con sus propios equipos, jefes, sueldos, inquietudes y mercados dispares.

La estrategia

Con cada PdS hemos desarrollado acciones ad-hoc, tanto para sus comerciales como para sus técnicos. En cada delegación territorial hemos reunido a todos nuestros partners y hemos definido planteamientos conjuntos. En esas reuniones de trabajo, el equipo de ENDESA más que hablar, hemos escuchado. El objetivo es hacerles partícipes de nuestras propias inquietudes y decisiones, y regalarles el protagonismo del éxito en sus zonas de influencia. Les hacemos sentirse en el mismo equipo que nosotros y ponemos a su disposición todo nuestro conocimiento y experiencia.

Diariamente nos coordinamos con sus gerentes y participamos en la acción y dirección de sus propios profesionales. El fomento de su motivación y la de sus equipos va mucho más allá del planteamiento de incentivos materiales. Durante el primer trimestre del año, con la colaboración de ISAVIA Consultores, hemos realizado un plan de formación para gerentes y responsables comerciales de los PdS. Es importante y rentable invertir en mostrar y compartir el valor de lo que estamos hablando: la motivación de los equipos.

La consecución de resultados comerciales exige personas orientadas al resultado, en las que sentir una emoción en términos de ambición bien entendida es crítico. Cada persona integrada en las fuerzas de ventas ofrece ante el mercado la imagen de la Compañía. Ellos transmiten ilusión, ponen fe en lo que ofrecen, muestran honestidad en los planteamientos y generan confianza en los clientes y la Sociedad (en las personas, en los mercados…).

En la emoción transmitida en cada visita reside toda la fuerza de los argumentos. Y lo que es aún más importante, la imagen de ENDESA es percibida por cada cliente en la cara del comercial. Por ello nuestro esfuerzo y empeño en mantener la ilusión en las personas que forman esta red y dan vida a este proyecto.

El sentido de orgullo de pertenencia es muy importante, más cuando se trabaja con fuerzas de ventas "externalizadas". Hemos conseguido la magia de que todos sientan la camiseta de ENDESA como la propia, que crean en un proyecto sólido y a largo plazo, y que hagan del objetivo estratégico y/o comercial de ENDESA su propio reto.

En esta emoción colectiva pueden influir muchas circunstancias, pero también hay que saber generar esas circunstancias que provocan una identificación tan intensa. Como digo, unas las podemos generar, pero otras son intrínsecas de cada persona. Las sacan en momentos determinados y bajo ciertas condiciones. A modo de ejemplo comentaros que hoy este sentimiento es más fuerte que nunca debido a la coyuntura por la que ENDESA está pasando. Pues bien, puedo aseguraros que sienten los colores más que nunca, como cualquier otro profesional de ENDESA y que este sentimiento, esta convicción y esta emoción lo transmiten diariamente en la calle a los clientes.

Antes que clientes y profesionales somos personas, y si la emoción existe, eso se transmite. Este es el mejor de los aliados comerciales.

Una de las claves del éxito de externalizar la red comercial radica en que esas estructuras (los PdS) sean fieles y crezcan con ENDESA, bajo un esquema ganar-ganar.

La aparente fortaleza que ofrece toda externalización parece estar en la flexibilidad, pero nosotros hemos basado esa fortaleza en la transparencia, la coherencia y el resultado. La experiencia nos ha demostrado que si somos coherentes, mantenemos transparencia absoluta y les ayudamos activamente a conseguir los resultados, cada PdS pone lo mejor de sí mismo, se convierte en protagonista y dueño de su acción, y le va la vida y la emoción en ello.

El resultado

Actualmente hay cerca de 400 comerciales fidelizados con este proyecto bajo la dirección de los 40 PdS. Diariamente estamos en miles de hogares ofreciendo producto, imagen y emoción. Más de 6.500 clientes cada semana suscriben el suministro energético con esta red. En algunas ciudades como La Coruña estos equipos han conseguido en dos años penetraciones del 35% en gas natural canalizado captado a la competencia. Y en Valladolid, en solo un año, de más del 15%.

Diariamente se incorporan a estos equipos nuevos profesionales que rápidamente absorben el espíritu que emana de sus compañeros y gerentes. Cuando incorporamos a los partners nuevos productos para su comercialización, su implantación es rápida y los niveles de producción se ven en pocos días.

Vemos que el potencial de esta red comercial es ilimitado. Los más involucrados son los propios dueños de los PdS. En los inicios del proyecto, por la componente más técnica de sus empresas, vieron difícil estar donde hoy están, y así nos lo reconocen.

Para contagiar pasión a otros, y que se enamoren y comprometan a una tarea u objetivo, es necesario que uno mismo tenga esa pasión. Si no, no es posible transmitirlo. Esa es la pasión que los directivos de ENDESA sienten y contagian al resto de profesionales.

Y es así como toda una Organización como ENDESA siente esa pasión. Y la hemos contagiado. La hemos sabido y podido contagiar a los proveedores que se sienten aliados (como los PdS), a los clientes que siguen haciendo crecer la cuenta de resultados, y a la Sociedad en general que "ha puesto a ENDESA en su corazón". ENDESA es emoción… y son resultados.

Fuente:Javier Bort/ Executive Excellence