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miércoles, 31 de agosto de 2011

Competitividad de las organizaciones en entornos globales: Los seis pilares de la innovación empresarial


“Cada una de las 200 bombillas que no funcionaron me enseñó algo que probé en el siguiente intento”.Thomas Edison

¿Cómo innovar?. ¿Cómo encontrar una mejor manera de hacer las cosas

A continuación las 6 premisas básicas que toda organización debería tener en cuenta hoy para lograr en su seno el mejor ecosistema de innovación posible.

1. La innovación es riesgo: Innovar es tomar riesgos sin miedo al fracaso. Es estar dispuesto a fallar a menudo y a fallar rápido. Innovar es, pese a los errores y los intentos fallidos, nunca dejar de intentar cosas nuevas, nunca dejar de empujar, nunca dejar de soñar. Como dijo Thomas Edison: “Cada una de las 200 bombillas que no funcionaron me enseñó algo que probé en el siguiente intento”.

2. La innovación es un hábito de trabajo: La innovación no es fruto de un gran invento espontáneo, sino que emerge como consecuencia de una gran cantidad de “pequeñas apuestas” durante un largo período de tiempo. La suma de muchos pequeños descubrimientos adaptativos es lo que poco a poco va conformando una innovación exitosa. Innova cada día.

3. La innovación es un deporte de equipo: Las mejores ideas no ocurren cuando las personas se aíslan, sino que surgen de la interacción con los demás. Los genios solitarios son la excepción. Lo más común es encontrar ideas fruto de la relación con el grupo, cuando confluyen mentalidades con perspectivas diferentes. Como dice Eduardo Punset: “El sabio no es el que medita aislado del mundo sino el que interactúa con él”.

4. La innovación debe abarcar al conjunto de la organización: ¿Quieres tener una empresa innovadora, una empresa capaz de adaptarse a este mundo vertiginosamente cambiante que nos está tocando vivir? Pues entonces estás obligado a innovar por igual en todos los niveles de tu organización, y no sólo en el tecnológico. Hoy para poder prosperar necesitas innovar en todas tus áreas y funciones: estrategia, procesos, productos, modelos de negocio,… Que en tu empresa exista una verdadera cultura de la innovación.

5. La innovación se consigue invirtiendo en las personas: La inmensa mayoría de las ideas empresariales (más del 70%) vienen de los trabajadores, y no del I+D (sólo el 8%). ¿Quieres que en tu empresa florezcan las ideas y el negocio prospere? Pues entonces necesitas tener empleados empoderados, con iniciativa y compromiso. Empleados suficientemente capacitados para poder desarrollar nuevas ideas que puedan convertirse en nuevos productos o servicios para la empresa. Ahora bien, ten presente que un buen jornal no bastará para conseguir empleados entusiastas con mentalidad emprendedora. Necesitarás ofrecerles además un salario emocional de libertad, confianza y realización personal.

6. La innovación puede y debe ser abierta: Las ideas valiosas pueden provenir tanto desde dentro como desde fuera de una organización. Hoy la innovación abierta (open innovation) y el crowdsourcing (externalización de la producción al cliente) permiten a las empresas aprovechar los recursos externos para mejorar sus productos y servicios.

Conclusión

Innovar en el siglo XXI es saber obtener valor de los propios clientes para generar servicios en base a sus necesidades.

Fuente: Alberto Dotras – Los seis pilares de la innovación – The Cool Ruler

La fase de actos preparatorios a la firma del contratato definitivo en el comercio internacional: Breves apuntes



"La buena fe en materia contractual es una directriz que deben observar los contratantes a lo largo de todo el proceso contractual, y no solo en la fase de ejecución".

Fase de Actos Preparatorios a la Firma del Contrato Definitivo: Los Tratos Preliminares

En el tráfico mercantil internacional cada vez es más frecuente que los operadores presten una atención especial a la fase previa a la firma del contrato definitivo, donde se encuentra el núcleo de la negociación y, por tanto, la clave para establecer las pautas de la relación jurídico comercial.

Es en esta etapa preliminar donde se intercambia la información y los documentos necesarios para configurar las pautas del futuro acuerdo, un aspecto especialmente delicado para los intereses de las empresas implicadas en el proceso negociador.

En este sentido cabe preguntarse si existe alguna obligación con anterioridad a la perfección del contrato en la fase denominada juridicamente “gentleman´s agreement”, o de tratos preliminares.

A tal efecto los Principios Uniformes UNIDROIT en su artículo 2.15 señalan que cualquiera de las partes es libre de entablar negociaciones sin incurrir en responsabilidad de no ser que se culmine el acuerdo, sin embargo, la parte que interrumpe dichas negociaciones de mala fe es responsable de los daños causados a la otra parte, especialmente si lo hace con la intención de no llegar a un acuerdo.

En el Common Law se habla de dos posibles figuras:1. Acuerdos Precontractuales: 1. Los que obligan a negociar un futuro contrato, el cual es una mera formalidad 2. Acuerdos de intenciones: Indican que el asunto está en fase de negociación, siendo incompleto e inejecutable (el contrato futuro no es más que una mera formalidad)

Rige entonces el criterio de la buena fe para no frustrar injustamente los tratos preliminares, (los contratantes no están obligados a llevar las negociaciones hasta su fin, concluyéndolas con la firma del contrato pero tampoco la ruptura puede ser injustificada) Esta disposición frena el ejercicio de contratar libremente y establece además la consecuencia jurídica para los casos en que se actúe deliberadamente

Es primordial conocer el sentido y efectos de los documentos preparatorios, en el caso de que se llegue a firmar alguno, ya que la mayoría de los ordenamientos jurídicos reconocen la existencia y validez de responsabilidad precontractual por incumplimiento doloso o negligente

Efectos jurídicos de los Tratos preliminares a la firma del contrato definitivo

Dos grandes empresas, sostuvieron frecuentes conversaciones destinadas a la celebración de un contrato de compraventa de un conjunto de más de veinte terrenos forestales por un valor de decenas de millones de dólares. Para ello, intercambiaron títulos de propiedad realizaron largos y costosos estudios elaborando los correspondientes borradores y fijando, de común acuerdo, una fecha determinada para la suscripción de la promesa de compraventa, que había tardado más de un año para su celebración final.

El mismo día en que se debía suscribir el acuerdo preparatorio, el vendedor comunicó al grupo comprador que se retiraba de las negociaciones, porque acababa de vender los predios a una tercera persona , alegando que ésta pagaba una suma superior a aquella sobre la cual se había convenido la promesa

La empresa que iba a comprar los terrenos estimó que se le había perjudicado ostensiblemente, por lo que decidió demandar a la compañía vendedora que se retiró de las negociaciones, reclamando la correspondiente indemnización por todos los perjuicios ocasionados.

En sede judicial los tribunales que conocieron del asunto estimaron la existencia de un supuesto abusivo y culpable por parte de la empresa vendedora, agravado por la ausencia de comunicación a la contraparte sobre las negociaciones paralelas.

Así, la parte afectada seguía en la creencia de un cierto y futuro contrato circunstancia que justificó los numerosos gastos efectuados para los estudios de los títulos y situación de los terrenos.

Parece claro a luz de los hechos, la empresa potencialmente compradora se comportó de manera correcta y leal en la fase de tratos preliminares, observando una conducta acorde con la buena fe que se debe apreciar en los tratos preliminares de todo contrato, por lo que finalmente la Corte estimó que la compañía demandada debía indemnizar a la demandante los gastos efectivamente causados (interés negativo), y no la ganancia esperada con el negocio que se proponía celebrar

Tratos preliminares y buena fe pre-contractual.

Los contratos deben ejecutarse de buena fe (la buena fe es el fundamento de la responsabilidad pre-contractual), y por consiguiente obligan no sólo a lo que en ellos se expresa, sino a todos los elementos que emanen de la propia naturaleza de la obligación, o que por la ley o la costumbre pertenecen a ella”

La buena fe en materia contractual es una directriz que deben observar los contratantes a lo largo de todo el proceso contractual, y no solo en la fase de ejecución.

Este deber de rectitud y lealtad se extiende a los tratos preliminares y exige el desarrollo de ciertas conducta (hablar claro, abstenerse de hacer afirmaciones inexactas o falsas y evitar el silencio o la reticencia que puedan inducir a error)

El desestimiento sobre el futuro negocio producido en fase precontractual es un derecho que asiste a las partes; pero ello no excluye la responsabilidad por los daños que se generen la parte que desiste arbitrariamente, o sin causa aparente
.
Muy a pesar de la controversia existente entre las distintas posturas doctrinales es necesario destacar que las partes hacen uso de la negociación para establecer la materia contractual futura desde la óptica de la libre voluntad para establecer cualquier pacto, respetando los límites establecidos por la ley, la moral y el orden público

La fase de actos preparatorios es la etapa de la negociación, las propuestas parciales, la precisión de las cláusulas y la discusión sobre los puntos litigiosos,. Desde ese punto de vista las negociaciones pueden desembocar en el contrato definitivo, pueden dar lugar a acuerdos preliminares y también o pueden terminar por suspenderse o interrumpirse.

Documentos desarrollados en la Fase de Actos Preparatorios

a. Carta de Intenciones: En la actualidad, se habla de contratos destinados a normar la fase negociadora y a establecer los recíprocos derechos y deberes de las partes dentro de ella y para referirse a estos contratos se habla de cartas o pactos de intenciones, expresión que supone una traducción del término “letter of intent”

La carta de intenciones es otra de las figuras pertenecientes a la fase más primitiva de las relaciones contractuales, donde puede nacer la voluntad de obligar a las partes a concretizar el contrato. El documento supone la plasmación por escrito, a efectos probatorios, de las conversaciones que se mantienen durante la negociación contractual. ( en principio carece de contenido negocial aunque tampoco se e trata de un mero escrito de comunicación para la valoración de futuras relaciones comerciales)

En relación con el requisito de que una propuesta o acuerdo contenga los elementos esenciales para ser una oferta, puede decirse que se ha pasado de la exigencia de la constancia expresa de dicho elemento, a la exigencia de una suficiente determinación o precisión.


Para concluir un contrato, basta que se alcance un “acuerdo suficiente” (Sufficient Agreement) y éste se da si los términos del contrato han sido suficientemente definidos o lo pueden serlo La propuesta equivale a una oferta si existe intención (finalidad) de que se convierta en contrato en caso de aceptación y los términos del contrato son suficientemente precisos.

El término letter of intent también puede englobar un precontrato y el llamado precontrato imperfecto. La principal diferencia entre el precontrato y las diversas figuras que pueden aparecer en la fase de tratos previos (el pacto de intenciones) es que un precontrato es ya un contrato porque hay dos voluntades acordes, pero el acuerdo existente entre las partes tiene una pura función preliminar o preparatoria del contrato que en definitiva entre ellas se establecerá o podrá establecerse.

Mientras que, en los tratos preliminares no se ha alcanzado todavía una voluntad acorde (es relevante destacar que el documento puede incluir cláusulas de escape por las que cualquiera de las partes tiene la opción de desistir del negocio sin que se genere responsabilidad penal)

Cabría preguntarse entonces cual es la finalidad última de la carta de intenciones si no existe dicha voluntad, pues no sería resulta lógico firmar un documento que luego no puede desplegar efectos jurídicos, pero la doctrina no es unánime al interpretar el sentido y efectos de la carta.

En este sentido hay que decir que conviven dos teorías: 1. la teoría de la intención tácita de llevar a vías de hecho un acuerdo comercial (Common Law) 2. La teoría de que la intencionalidad no puede producir efecto jurídico alguno hasta que no se manifiesta de forma

En la práctica es común confundirla con los acuerdos que contienen ya una oferta y dicha confusión se agrava a medida que ha ido flexibilizando la exigencia de que una oferta contractual contenga los elementos esenciales del futuro contrato y la valoración de cuándo se ha producido una intención seria de obligarse

Como conclusión de puede decir que la propuesta equivale a una oferta, si existe intención (finalidad) de que se convierta en contrato en caso de aceptación, siempre que los términos del contrato sean suficientemente precisos.

b. Memoramdum de Entendimiento: Documento que refleja es un entendimiento no vinculante (no obligatorio en la mayoría de los casos), donde dos partes o mas acuerdan realizar una transacción, y definiendo en la misma los puntos mas importantes a tratar una vez resueltos ciertos aspectos, tales como: 1. Financiación; 2. Auditoria; 3. Disponibilidad o voluntad de otros socios u accionistas... etc. En realidad se utiliza Memorando de Entendimiento o Carta de Intención

c. Promesa Bilateral de Contrato: La promesa bilateral de contrato se asocia jurídicamente con la figura del precontrato. Es la figura por la que dos sujetos se presentan recíprocamente una oferta de contrato futuro. La aceptación de uno solo de ellos lleva a la conclusión del contrato definitivo.


En el caso de la promesa unilateral solo una de las partes se encuentra obligada por el vínculo. Se trata de una obligación de hacer a menos que el contrato sea de aquellos que se perfeccionen por el solo consentimiento de los contratantes, en cuyo caso la promesa equivaldrá al contrato mismo. La promesa de un contrato que las leyes declaran ineficaz, no tendrá valor alguno


La promesa de celebrar un contrato no produce obligación alguna, salvo que concurran las circunstancias siguientes: 1. Que la promesa conste por escrito 2.Que el contrato prometido no sea de aquellos que las leyes declaren ineficaces 3.Que la promesa contenga un plazo o condición que establezca de la celebración del contrato; y 4. Que en ella se especifique de tal manera el contrato prometido, que solo falten para que sea perfecto, la entrega de la cosa, o las solemnidades que las leyes prescriban.

1. La Promesa Unilateral Aceptada: La figura responde a la situación en la que el oferente presenta una oferta para la posible consecución de un contrato futuro y la contraparte asiente en estudiarla y decidir si la acepta o rechaza. Las propuesta comerciales son un ejemplo típico de este tipo de precontrato, en donde la empresa oferente se compromete a mantener la oferta intacta por un periodo determinado, por ejemplo, 30 días.

Si la obligación es de hacer y el deudor se constituye en mora, puede solicitar el acreedor: 1. La correspondiente indemnización 2: Que se apremie al deudor para la ejecución de lo convenido 3. Que se le autorice al mismo para hacerlo ejecutar por un tercero a expensas del deudor

d. Precontrato:En el Derecho romano el precontrato es conocido como “pactum de contrahendo”En España, las denominaciones más frecuentes son: Contrato de promesa, promesa de contrato, contrato preparatorio, contrato preliminar y precontrato.

El precontrato es una convención por la cual dos o más personas se comprometen a realizar en un tiempo futuro un determinado contrato que en el momento de celebrar esa convención no quieren o no pueden celebrar como definitivo.


Observando la realidad jurídica se puede advertir que el precontrato es una suerte de promesa de contrato por la que las partes se sujetan a una obligación cuyo contenido consiste justamente en celebrar uno o varios contratos y puede nacer en los casos en los que falte algún elemento para el desarrollo del contrato definitivo (vgr. falta de documentos para elevarlo a escritura pública), pero nunca cuando se instrumenta con la finalidad de eludir una prohibición legal.


El Precontrato obliga a prestar un nuevo consentimiento (la más aceptada), obligando a las partes a celebrar posteriormente otro contrato, preparado “de una determinada manera” con anterioridad. Esto significa que el contrato definitivo debe contener los elementos característicos de la promesa.

¿Qué ocurre si alguna de las partes se niega a prestar dicho consentimiento posterior? A. La prestación se entiende como un acto de carácter personalísimo, por lo que se produciría el incumplimiento de una obligación asumida que se debe resolver con la correspondiente indemnización de daños y perjuicios B. La otra parte podrá exigir judicialmente la prestación del mismo (incluso el juez puede llegar a otorgar el consentimiento necesario)

Identidad entre Precontrato y Contrato Definitivo: El consentimiento prestado al otorgar el precontrato hace innecesario un nuevo consentimiento para celebrar el contrato definitivo por lo que:

1. En el precontrato ya deben constar todos los elementos del contrato definitivo (no se puede hablar de precontrato si al pactarlo queda algún elemento esencial por determinar que requiera un nuevo acuerdo entre las partes) 2. Entre los elementos debería incluirse la forma ad solemnitatem, la misma otorgada al contrato definitivo 3. Adquiere la forma de condición suspensiva (cuando alguna de las partes ejercita su derecho a poner en funcionamiento el contrato 4. El contrato definitivo es el resultado de unos tratos preliminares que desembocan en el precontrato, por lo que una parte de la doctrina lo sitúa fuera de esta fase, al entender que se trata del resultado de dichos tratos E. El precontrato se identifica con el contrato definitivo mediante la transformación que experimenta (de encontrarse in potentia a estar “in actu”)

La figura se encuentra escasamente regulada en los ordenamientos nacionales, lo que ha dado lugar a la creación de distintas tesis doctrinales

e. El Convenio de Confidencialidad: En la fase de negociación contractual las partes se ven obligadas a aportar información relevante sobre la empresa y sus actividades. El convenio de confidencialidad protege al interesado del posible uso fraudulento de los datos dados a conocer a la contraparte con motivo de los contactos mantenidos en orden a alcanzar un acuerdo comercial.

Se trata de una figura jurídica especialmente relevante cuando contiene información vinculada a la titularidad y el uso de derechos de propiedad industrial Para que pueda desplegar todos sus efectos jurídicos es necesario el cumplimiento de una serie de requisitos: 1.Debe ser pactado de forma expresa 2. Tiene que incluir y. determinar su ámbito geográfico de aplicación y el plazo de validez 3. Debe incluir la información que se desea proteger jurídicamente.

El Convenio está reconocido por las instancias judiciales. Su violación implica dolo y mala fe y deriva en la correspondiente indemnización por los daños y perjuicios además de la posibilidad de acudir a la resolución contractual

ICC "Model Confidentiality Agreement"
La Cámara de Comercio Internacional de París a desarrollado un modelo tipo de Convenio de Confidencialidad asociado a las actividades de comercio exterior, así como una cláusula de confidencialidad, que a diferencia del acuerdo, puede ser incluida en el contrato sin que la necesidad de establecer las condiciones en un acuerdo propio

La regulación modelo es extraordinariamente flexible y muy apropiada para el uso en el comercio internacional, ya que toma en consideración tanto el "civil law" como del "common law".

La cláusula y el acuerdo contienen un sistema de elección de cláusulas a determinar por las partes , por lo que el sistema es ampliamente flexible, permitiendo además que las partes puedan agregar especificaciones en caso de que lo estimen necesario.
Valor Jurídico de los Actos Preparatorios a la Firma del Contrato Definitivo

Cualquier documento firmado por las partes en fase de actos preparatorios hace prueba de la existencia y desarrollo de contactos previos con la intención de firmar el contrato definitivo

La mayoría de ordenamientos jurídicos entienden que existe responsabilidad pre-contractual por incumplimiento de los compromisos adquiridos por las partes, siempre que medie mala fe en la parte incumplidora, sin embargo el Art. 2.15 de los Principios Unidroit establece que no se incurre en responsabilidad pre-contractual si no se culmina el acuerdo

En la fase precontractual es fundamental que: 1.Las partes seleccionen la condición de entrega (Incoterm 2010 CCI) conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato (arbitraje comercial internacional, mediación o tribunales) y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo

La información en fase de actos preparatorios

Los intercambios transnacionales de bienes y/o servicios conllevan un mayor grado de dificultad y riesgo que los realizados en el ámbito doméstico.

El operador, en cualquiera de las modalidades comerciales desarrolladas más allá de las fronteras de un Estado, debe comenzar por adquirir una mentalidad internacional.

De esta forma podrá contar con los suficientes elementos de juicio para adoptar decisiones estratégicas apropiadas, prevenir situaciones y garantizar el éxito de su actividad mercantil.

La etapa precontractual requiere que las partes adopten las oportunas medidas de prevención al objeto de minimizar, en la medida de lo posible, las incidencias y riesgos futuros que puedan afectar a la relación contractual tras la firma del acuerdo definitivo.

La información en todos los ámbitos operativos de la transacción comercial constituye en un elemento primordial para poder hacer frente a las decisiones estratégicas con ciertas garantías: la obtención de los correspondientes datos sobre país, bancos que actuarán como intermediarios, la solidez financiera de la contraparte o los valores transculturales aplicables a la negociación

Esta información debe seguir un proceso lógico, estructurado en las siguientes fases: 1. Recurso a las fuentes 2. Procesamiento de los datos obtenidos 3. Cálculo de costes de los instrumentos utilizados en orden a garantizar el cumplimiento de las obligaciones de la contraparte. 4. Decisión sobre la realización o desestimiento en el negocio 5. Actualización constante de la información, especialmente en los supuestos de aumento de las circunstancias de riesgo 6. Elaboración de informe cliente tras la finalización del negocio

Las fuentes de información pueden ser muy diversas, y no solo son útiles para conocer el nivel de riesgo del posible negocio, sino que pueden ser utilizadas con el fin de minimizar costes operativos (vgr. El recurso a las subvenciones de las instituciones públicas o los programas de ayuda a la internacionalización de la empresa).

El siguiente listado muestra, a modo de ejemplo, distintos organismos de carácter público o privado a los que las partes pueden acudir para obtener datos: 1. Organismos Oficiales Españoles y Representaciones en el Extranjero 2. Entidades Financieras en España y Extranjero 3. Informes Sectoriales de Empresa 4. Consultoras Privadas 5. Internet 6. Agencias de Calificación de Riesgos 6. Empresas especializadas en la Obtención de Datos de Comercio Exterior 7. Organismos Oficiales del País de Destino en España y Extranjero

Además los operadores han generado una serie de cuestionarios con la finalidad de orientar el desarrollo de la práctica comercial transfronteriza

Las preguntas están enfocadas al análisis para evitar posibles incidencias en el negocio contractual, contando con un valor meramente orientativo.

Como ejemplo ilustrativo cabe reseñar las siguientes: 1. Quid respecto a la moralidad con la que actúa la contraparte en los negocios 2. Quid respecto de su capacidad financiera 3. Quid respecto del rating de los bancos intermediarios en la operación 4. ¿Es conveniente recurrir a un Convenio de Confidencialidad? 5. Si se firma un precontrato, ¿es completo y conciso? 6. Se ha verificado la identidad de la sociedad con la que se realizará el negocio 7. ¿Cuenta su representante con los poderes necesarios para actuar?

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle


martes, 30 de agosto de 2011

Las competencias del Directivo en entornos globales: Adaptación y cambio en el camino hacia la excelencia



"En los últimos años, las competencias directivas requeridas por las organizaciones han cambiado considerablemente, y seguirán haciéndolo en el futuro."

Las nuevas competencias del Directivo

Las competencias constituyen una parte fundamental de eso que llamamos talento. Tanto los conocimientos como las experiencias y habilidades han de conjugarse adecuadamente con otros factores clave, como son la motivación y el compromiso, que dependen de aspectos personales y a veces culturales.

El entorno social, económico y educativo influye a la hora de determinar las prioridades en materia de talento. Así, tras periodos de fuerte expansión, caracterizados por la necesidad de perfiles orientados al crecimiento y al desarrollo del negocio, en los periodos de crisis el énfasis se centra en la gestión agresiva de los costes y en el control, por ejemplo.

En los últimos años, las competencias directivas requeridas por las organizaciones han cambiado considerablemente, y seguirán haciéndolo a futuro. En un mundo cada vez más interconectado e interrelacionado, se alza como una capacidad crítica la necesidad de colaborar eficazmente, ya sea con colegas, con terceros o en red.

Las organizaciones que tienden a la excelencia fomentan al máximo la interacción entre sus miembros. Además, los entornos colaborativos son mucho más propicios para que germine en ellos la innovación, como resultado de haber estimulado la iniciativa creativa en quienes lo componen.

En el mundo digital, los clientes y consumidores se guían, cada vez más, por patrones de decisión diferentes. La información proporcionada por la red alcanza un impacto considerable en sus hábitos de consumo. Disponer de una tecnología amigable y atractiva, que aporte agilidad, eficiencia y sencillez en su uso supondrá una ventaja competitiva cada vez mayor. El directivo del mundo digital deberá extraer de la tecnología el máximo valor.

El aspecto internacional resulta también de importancia capital, dado el fuerte componente internacional en nuestro PIB. Las oportunidades de crecimiento futuro vendrán cada vez más del exterior.

Por ello, no sólo la habilidad para relacionarse de manera efectiva con personas de otros países, culturas y lenguas, sino la capacidad de negociar exitosamente en otros idiomas, con la mayor soltura, va a resultar crucial.

En este sentido, el valor de la diversidad real, en todos los aspectos, adquiere una dimensión muy importante. Ella nos lleva a considerar las diferencias como un factor valioso y enriquecedor, que amplía el horizonte de gestión, aporta distintas visiones de la realidad y mejora el entendimiento.

La visión estratégica y del negocio es una de las competencias clave. Proporcionar visión y dirección, marcar un rumbo a seguir y una estrategia lo más clara posible resulta también algo prioritario para el futuro. Tras una época de confusión e incertidumbre caracterizada por la crisis profunda, aspirar a viajar con la orientación adecuada parece una necesidad humana y comprensible. Aunque quizás fuera más realista entender que la incertidumbre es parte inherente al entorno y a las reglas del juego, lo que aconsejaría desarrollar una mayor tolerancia frente a lo incierto.

La visión estratégica debe complementarse con la capacidad de anticipación, sin limitarnos a esperar a que sucedan las cosas para cambiar, sino cambiar para que éstas sucedan.

La definición de escenarios es un ejercicio interesante para desarrollar esta capacidad. Hacerlo, además, utilizando la inteligencia colectiva es una excelente manera de generar una visión de futuro positiva y alentadora. La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo, como decía J. Sensenbrener.

Conclusión

El liderazgo que inspire y motive es la competencia nuclear y la síntesis de todas las demás. El liderazgo basado en valores seguirá siendo el mejor aliado. ...sin duda la mejor garantía para generar la motivación y el compromiso necesarios para que el talento cree la diferencia.

Fuente: Plácido Fajardo/ Executive Excellence


lunes, 29 de agosto de 2011

Recursos humanos, inteligencia colectiva y competitividad de las organizaciones: Una función a revisar



"En la economía emergente del saber, las empresas deberían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, por mera responsabilidad social"

Los recursos humanos y la inteligencia colectiva en las organizaciones

Habrá más, pero estas parecen dos importantes asignaturas pendientes en las empresas: el aprovechamiento del capital humano, y el impulso y salvaguarda de la inteligencia colectiva. En efecto, muy relacionadas ellas entre sí, como relacionado está casi todo en las organizaciones por su esencia sistémica. La reflexión coincide con el debate de la gestión de las personas en las empresas y con el del nuevo papel de los profesionales de Recursos Humanos. ¿Habría de dotarse de mayor contenido estratégico a las áreas de RRHH, incluso hasta el punto de cambiarles la etiqueta?.

Las empresas son ciertamente soberanas al desplegar su inteligencia “organizativa” (es decir, la que conduce al diseño de la organización, del chart), para asignar responsabilidades y funcionar lo mejor posible; pero también han de asegurar luego que todo funcione siempre con la máxima inteligencia “organizacional” u operacional resultante, es decir, con la mejor suma de las inteligencias individuales, de tal modo que, ante cada reto o desafío, se obtenga máximo provecho de la experiencia y el conocimiento atesorados. Se puede ciertamente hablar del capital organizacional (en ocasiones insuficiente), como también lo hacemos del capital humano.

En empresas de cierta dimensión, habrá sin duda un cierto modelo de relaciones jerárquicas, un papel asignado al área de Recursos Humanos, al área de Marketing, al área de Innovación, al área de Calidad…, unas normas y procedimientos establecidos… Pero ha de asegurarse que la perspectiva holística y sistémica, el sentido común, la inteligencia, el capital humano, se expresen de modo idóneo en escenarios catalizadores y en beneficio de los resultados.

Enfocando aquí el área de RRHH, hemos de admitir que su función está siendo objeto de debate en todo el mundo, en buena medida por insatisfacción de las áreas operativas. También habría de admitirse que seguramente los profesionales correspondientes se han venido dedicando a aquello que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y que podrían desde luego asumir funciones más estratégicas y sinérgicas si fuera preciso, quizá relacionadas con la inteligencia colectiva y la contribución al futuro.

Son ciertamente muchos los expertos que vienen anunciando una evolución muy sensible en la actuación de los profesionales de Recursos Humanos, aunque no suela describirse con detenimiento el cambio previsto.

Hace semanas, Lourdes Molinero, prestigiosa experta, sostenía en un evento celebrado en Madrid que “esta función va a desaparecer, tal como hoy la conocemos”. Por otra parte, en un libro reciente, el profesor Gabriel Ginebra afirmaba que “el responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos”.

El debate parece ciertamente abierto en todo el mundo, desde hace algunos años. Tomado de Dave Ulrich: “HR practices must create value by increasing intellectual capital within the firm. HR professionals must add value, not reduce costs”. Y de Nicholas Higgins: “Leadership of a Chief Human Capital Officer impacts the HR function by making it more dynamic, and helps move away from the traditional silo approach. As a result, HR departments are regarded as being more flexible, instead of being static or boxed, which are terms often used to describe HR. However, the CHCO role should at least subject to the demands of the duck test…”.

Los expertos pueden ciertamente sugerir cambios, pero saben que corresponde desde luego a las empresas asignar funciones a sus departamentos y personas. Si una empresa necesita recursos humanos obedientes, eso buscará; si necesita personas preparadas e inteligentes, comprometidas con las metas, eso buscará; si necesita un perfil determinado, ese buscará.

Es verdad que a menudo se utilizan como sinónimos los términos de “recursos humanos” y “capital humano”, pero el profesional interesado conoce bien la diferencia cultural que suponen, incluso sin haber leído a T. O. Davenport u otros autores.

También puede haber diferentes lecturas del concepto de “organización inteligente”, quizá precisamente por haber leído a Senge, Nonaka, Goleman, Wei Choo, Malone, Mendelson… La definición más precisa, detallada, específica, habría de hacerse ciertamente sobre cada caso, en sintonía con la unicidad de cada organización.

En la economía emergente del saber, las empresas habrían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, quizá también por mera responsabilidad social. Sería una pena contar con individuos bien formados y dados al aprendizaje permanente, y no abrir espacio a la manifestación de sus conocimientos y habilidades; sería una pena valorar más la obediencia que la inteligencia de los trabajadores, y subordinar el sentido común a los procedimientos normalizados; sería, sí, una pena preterir la profesionalidad, por mor del seguidismo tras un jefe-líder quizá menos preparado técnicamente. Y sería asimismo una pena incurrir en torpezas funcionales que nos recordaran aquellas dibujadas por Scott Adams en El principio de Dilbert. Todo es más complejo, pero la reflexión parece oportuna.

Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar a las personas”…

En todas estas funciones, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierto choque de protagonismos entre los directores de RRHH y el resto de directivos, al enfocar a las personas.

La pregunta de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano es realmente intersante. Uno de los párrafos dice: “Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos?.

Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas:

1. Que sepa resolver problemas, 2. Que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social 3. Que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) 4. Que promueva el equilibrio entre la organización y la persona”

Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve, y no debemos olvidarlo; pero se trata de un lenguaje pendiente de concreción.

Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros, jefes directos y áreas de RRHH, en la más idónea gestión —quizá autogestión, en sensible grado— de las personas tras los resultados empresariales perseguidos.

Los primeros ejecutivos parecen percibir a las personas, básicamente, o como recursos humanos generadores de costes, o como portadores de capital humano y generadores de valor; sí, mediante uno de estos dos filtros típicos de referencia, aunque quepan en verdad matices y posiciones intermedias.

Las personas saben bien cuándo se les percibe como meros costes necesarios, o como valores a cultivar y aprovechar; cuándo se las utiliza y cuándo se las valora. En cada caso, las áreas de RRHH parecen contribuir al entendimiento, al acuerdo, al compromiso entre las partes. Diríase por tanto que, al margen de otras diversas consideraciones, habría que hablar, tal vez también, de empresas con una cierta mentalidad u otra.

Enfoquemos —situados en la economía del saber y el innovar— la mentalidad más sensible al potencial de las personas. ¿Qué podrían hacer los profesionales de RRHH, que no estén haciendo ya, en beneficio de la prosperidad de las empresas?

Quizá deban enfocarse en mayor medida hacia la efectividad de la organización, además de la de sus miembros. De una parte, habría de catalizarse el mayor grado posible de autogestión de los trabajadores, entendido esto como autocontrol en la persecución de metas comprometidas; pero, de otra, habría que asegurar la máxima inteligencia y efectividad resultantes de la empresa, como máquina cuasi perfecta.

Puede que términos como “capital humano”, “autogestión” o “inteligencia colectiva” sigan pareciendo imprecisos en algunos entornos; pero quienes desean extraer el pleno, profundo, significado de estos conceptos, pueden hacerlo en estrecha relación con la realidad de sus organizaciones, y sin tener que acudir a los libros de los expertos.

La era del saber se sostiene en el conocimiento de las personas; estas pueden autocontrolarse en sensible grado tras sus resultados asignados; y parece inexcusable evitar cualquier asomo de torpeza colectiva. Pero tratemos de concretar aquí, al menos, algunos aspectos.

Acaso el estilo de dirección (aparte de la política salarial) consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es.

Estas cuestiones se hallarían seguramente más próximas a la torpeza que a la inteligencia organizacional, pero, cuando se producen, casi nadie parece detectarlas o neutralizarlas.

Tal vez la organización esté incurriendo en alguna sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; quizá empiece a emerger algún microclima de mediocridad militante, en contra del talento de los más brillantes; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso…

Tampoco estas cosas contribuirían a la deseada inteligencia, a la sinergia colectiva. Estos controles necesarios, cuando no estuvieran formalmente asignados a otros, podrían corresponder a los mismos profesionales de que estamos hablando. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que hablar mejor de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional)

Conclusión

Llegue el lector a sus propias conclusiones tras estas reflexiones formuladas, pero acaso no deba evolucionar tanto el papel de RRHH, como la mentalidad de muchos o algunos primeros ejecutivos. Tal vez, un primer ejecutivo que valorara y confiara en el capital humano más allá de proclamarlo, empezaría por sustituir la etiqueta “RRHH”; pero luego probablemente esperaría de esta área que catalizara la máxima aportación de valor a la empresa por parte de trabajadores y directivos. Sin duda cabe también desear una sinergia entre la ética y la estética, aunque esto quizá pueda depender más del primer ejecutivo que del área de RRHH.

También se debe calcular la pérdida que podemos estar padeciendo, especie de huelga invisible e inconsciente, por parte de aquellos trabajadores que se sienten inducidos a reservar sus fortalezas para otros fines…, incluidos los fines de semana; por parte de aquellos trabajadores que sienten sofocadas su iniciativa y su creatividad.

Cada empresa es única y hay organizaciones ejemplares, pero, si tienen razón quienes insisten en un desaprovechamiento generalizado del capital humano, la pérdida global podría estar resultando muy determinante.

Fuente:José Enebral Fernández/ Managers Magazine

sábado, 27 de agosto de 2011

Globalización y gestión de negocios interculturales: Mismo objetivo, pero diferentes estrategias


“Es muy común que cuando las personas descubren que necesitan capacitación cultural, ya hayan cometido sus primeros errores, perjudicando los resultados de la organización y hasta sus propias carreras.”


Conciencia cultural y negocios globales

¿Hacer negocios en Bombay es lo mismo que en Nueva York? ¿Lo que funciona en Londres funciona también en Beijing? Eso es lo que creen muchos managers de escasa conciencia cultural, que pretenden tratar con empleados y socios extranjeros del mismo modo en que lo hacen en la casa matriz. Esta falsa creencia es receta segura para fricciones, fracturas de alianzas, resistencias por parte de los empleados y, en definitiva, resultados mediocres.

La cultura es un sistema de valores y normas que comparte un grupo y que, cuando se toman en conjunto, constituyen un esquema para la vida. Por valores se entiende, las ideas abstractas sobre lo que un grupo considera bueno, correcto y deseable. Por normas se entiende, las reglas y guías sociales que prescriben el comportamiento adecuado en situaciones determinadas. Y por sociedad se entiende, un grupo de personas que comparte un grupo de valores y normas.

¿Cuánto afecta nuestra experiencia y formación en nuestra habilidad para hacer negocios con personas de otra cultura? Consulte con cualquiera que haya realizado negocios en el exterior: Mucho!


La conciencia cultural se ha convertido en un requerimiento fundamental en los negocios para todos los gerentes de las organizaciones globales.

En la actualidad, un gran número de empresas hacen negocios internacionales, e incluso aquellas que no lo hacen frecuentemente se encuentran con problemas culturales al interactuar con equipos multiculturales, clientes internacionales, proveedores externos y hasta las oficinas centrales radicadas en el extranjero. Aún así, la mayoría de los gerentes no han recibido el entrenamiento adecuado.

“Es muy común que cuando las personas descubren que necesitan capacitación cultural, ya han hecho sus primeros tropiezos, perjudicando los resultados de las compañías y hasta sus propias carreras.” Afirman Solomon & Schell autores de “Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset”.

Uno de los errores más graves por los argentinos cuando interactúan con otras culturas, es el de ignorar la necesidad de otras culturas por generar consensos antes de cerrar un acuerdo (ej: otros países latinoamericanos) y asumir que otras culturas comparten la necisidad y la pasión por desarrollar una relación antes de pasar a los negocios.

Uno de los clientes de ICEBERG Consulting, en sus operaciones de expansión en el mercado brasileño, envió a un director a introducir un nuevo procedimiento de control de calidad.

Al disponer de una ajustada agenda, decidió acelerar el proceso de toma de decisión sobre la implementación del procedimiento a través de la regla de la mayoría. Sin embargo, el grupo parecía no aceptar tal regla lo cual impidió que se avanzase con el proyecto con las repercusiones del caso en el presupuesto planificado.

La razón principal es que la cultura brasileña tiende a valorar necesidades del grupo por encima de las del individuo, en consecuencia era inadmisible avanzar con el proyecto sin contar con un consenso general de todos los miembros del equipo. Este paso fundamental, aunque omitido por el gerente argentino, puede tomar tiempo adicional, pero una vez conseguido el consenso, la implementación será mucho más fluida.

Para evitar los malentendidos, entre dos culturas que aparentan ser similares, o mimimizar sus efectos perniciosos, se requiere de un análisis en profundidad sobre el verdadero alcance de las diferencias culturales.

No existe una receta única para formar managers globales. Cada compañía enfrenta desafíos específicos en un contexto siempre fluctuante. Lo único que se puede afirmar es que existen una serie de cualidades que no pueden faltar en el ejecutivo global exitoso:

1) Una clara comprensión de que las diferencias importan

2) Apertura mental para nuevas ideas

3) La capacidad de conciliar la dimensiones hard y soft. Para obtener beneficios en culturas diferentes, es necesario ejercer un liderazgo adecuado a las características culturales del lugar donde se hacen negocios.


Conclusión

El enriquecimiento y fortalecimiento de la conciencia cultural colectiva permite solucionar problemas de fondo de una forma más efectiva y racional

Los negocios existen en cada país, tanto como individuos, líderes, mujeres, hombres, verdades y virtudes. Pero los negocios son un juego diferente con reglas distintas para cada país. Simplemente no puede ser subestimado: Si se ignora y no se sabe cómo manejar activamente la diversidad cultural global, surgirán problemas en la árdua labor de las organizaciones para triunfar en los negocios

Una vez que la empresa identifica las diferencias culturales en el país extranjero en donde intenta hacer negocios ¿debe adaptar sus prácticas habituales para lograr el éxito en ese país? ¿Cómo puede evitar errores? ¿Pueden los individuos superar los problemas de adaptación cuando trabajan en el extranjero? ¿Qué estrategias seguir una empresa para lograr que las culturas anfitrionas acepten las innovaciones que desea introducir? No hay respuestas fáciles a estas preguntas.

Fuente: Iceberg Consulting

viernes, 26 de agosto de 2011

Desarrollo y eficiencia de las organizaciones: La comunicación interna efectiva como elemento estratégico


"Una estratégia acertada en comunicación interna deriva en más compromiso y mayor productivad por parte de los recursos humanos de la organización"

Apesar de los esfuerzos para comunicar la estrategia, una tercera parte de los trabajadores no saben hacia donde se dirige su organización. Sólo una media del 64% de los trabajadores cree que los cuadros directivos superiores han sido capaces de elegir un camino acertado, y solo el 62% reconoce saber cual es esa dirección o estrategia.

Muchos empleados son escépticos, o incluso abiertamente desconfiados en relación a sus cuadros dirigentes, a quienes ven como distantes, sintiendo lo contrario respecto de su jefe directo.

En aquellas áreas en las cuales lo jefes son visibles y comunican de una manera adecuada, encontramos a las personas mucho más satisfechas, comprometidas y productivas.

Tres acciones para mejorar la estregia en las organizaciones

Los Senior managers pueden llegar a ser el factor diferencial determinante, practicando los pasos que a continuación detallamos:

a. Primer Paso: Priorizar la comunicación, haciendo que sea una competencia esencial del liderazgo.

Cuando los empleados evalúan a sus lideres, frecuentemente les dan puntuaciones bajas; y sin embargo la comunicación es la forma de expresión de la mayoría de las acciones de liderazgo, ya sea como expresión oral, o a través del coaching, presentaciones, o sencillamente escuchando o escribiendo.

Los líderes que destacan son buenos comunicadores. Define "comunicación", y mídela en términos de conducta específicos. Aquello que se mide, se hace. La comunicación efectiva es variada. Los líderes han de comunicar de manera diferente según el auditorio al que se dirigen. Los líderes "locales" han de comunicar a nivel local. Los gerentes generales han de comunicar a nivel global, en la compañía. Las conductas y capacidades que tenían éxito a nivel júnior no servirían a nivel senior.

b. Segundo paso: Evalúa capacidades y necesidades.

Dado que el 80% del rendimiento viene determinado por un 20% de múltiples factores, has de dedicar recursos limitados para mantener, cambiar o mejorar las cosas. Cuando evalúes la competencia en comunicación, sigue estas 5 directrices:

1. Crea unas expectativas razonables, midiendo y evaluando solo aquellos aspectos que seas capaz de cambiar, ya que cualquier evaluación que realices, tiene consecuencias.

2. Construye credibilidad y compromiso en el proceso de mejora, midiendo solo aquellos temas que los líderes juzgan como conectados a su trabajo diario.

3. Asegúrate que la información te permita actuar, manteniendo un equilibrio lógico entre la especificidad de un tema y la extensión de un cuestionario, ya que respuestas cortas no son siempre mejores.

4. Realiza comparaciones que tengan sentido dentro de la empresa (benchmarking interno), ya que la percepción de la efectividad de una comunicación esta relacionada con la cultura y valores propios de la empresa.

5. Simplifica el proceso de creación de prioridades, realizando las preguntas adecuadas de la manera adecuada (Qué, cuando y cómo comunicamos. ¿Qué nivel de efectividad tenemos?)

c. Tercer paso: comprométete a realizar un seguimiento regular.

Que la gestion sea capaz de conseguir la comprensión, y la aceptación de la estrategia por parte de los empleados suele ser un trabajo de dedicación continua.

La comunicación es una competencia clave y ser capaces de evaluarla es una necesidad en las primeras fases, pero todo se quedaría en nada sin un proceso de seguimiento continuado. Vigila que las personas evalúen con continuidad la comunicación y que esa evaluación sea parte de la evaluación de rendimiento.

La efectividad de un estudio de seguimiento depende de cinco factores:

1. Ha de ser corta, de unos 15 puntos aproximadamente, y enfocados en aquellos temas que tengan más impacto en los resultados.

2. Ha de realizarse al menos bianualmente.

3. Se puede hacer por ordenador o teléfono . La muestras aleatoria debe ser sencilla y de coste razonable, a la vez que válida.

4. Ha de ser realizada por una estructura externa, para garantizar que sea anónima, que tenga altos índices de respuesta y que las respuestas sean sinceras.

5. Debe ser precursora de acciones visibles. Cuando a las personas se les solicita su opinión, esperan que se haga algo al respecto.

Conclusión

Si bien las organizaciones han comprendido lo importante que es manejar una buena comunicación externa para el desarrollo y aumento de su competitividad, hay algo que les ha tomado mucho más tiempo entender: La importancia de la comunicación interna.

A pesar de constituir un elemento clave en la gestión de la empresa el desarrollo de una política de comunicación no siempre se ha considerado consustancial con el desarrollo de una política de organización.

Si sigues estos tres pasos, tu gente se encontrará más satisfecha, comprometida y sobre todo será mas productiva.


Fuente: JOSEPH l.Kaplan/ Executive Excellence

jueves, 25 de agosto de 2011

Nuevo escenario de colaboración en las organizaciones: La estrategia del liderazgo adaptativo


“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”. Michael Hammer

Nuevos desafíos en las organizaciones: El Liderazgo adaptativo

El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad, para los que aún no tenemos las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.


Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la era industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos. Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre.

Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno.

Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos.

Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior.

Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que preferimos hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional.

La palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: La necesidad de aprender

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores.

Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones.

Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien.

Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado.

Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no són cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización.

Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas.

Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

1. Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

2. Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

3. Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

4. Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.


DEstas son cinco claves para la hora de gestionar la empresa:


1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?


Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas.

Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero.

Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas.

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada.

También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad.

Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

¿Por dónde empezar?

Estos consejos pueden ayudar a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en las organizaciones:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

2. Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

3. Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

4. Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

5. Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

6. Crea una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

6.Introduce pequeñas iniciativas de innovación que permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación.

Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

7. Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

8. Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

Conclusión

El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

Fuente: José Cabrera/Managers Magazine

martes, 23 de agosto de 2011

¿Cómo se selecciona al importador/ distribuidor en los mercados internacionales?: Breves apuntes


"La selección del intermediario más adecuado en el mercado de destino constituye uno de los factores estratégicos clave para el éxito de la empresa en su salida al exterior"

Introducción

La distribución se configura como una de las modalidades contractuales utilizada con más asiduidad por los operadores del comercio internacional.

Encuadrada dentro de la categoría de los contratos de colaboración-intermediación, carece de una regulación específica por parte de los ordenamientos jurídicos nacionales. En la práctica se encuentra legislado por las distintas jurisprudencias de los Estados, y cuenta con un contrato modelo desarrllado por la CCI. En el ámbito europeo tan solo Bélgica posee normativa específica reguladora de esta modalidad contractual (Ley de 13 de Abril de 1971)

Concepto de Distribución

Se entiende por distribución o concesión, un contrato de colaboración estable, de carácter determinado y, en principio indefinido, por el que un fabricante o suministrador (concedente), vende sus productos a una persona física o sociedad independiente (distribuidor), que los adquiere en firme con el objeto de revenderlos en una determinada área geográfica. Esta reventa puede realizarse en exclusiva o en concurrencia con otros distribuidores, y siempre asumiendo el distribuidor el riesgo y ventura de la operación.

¿Cómo se selecciona al importador/ distribuidor en mercados internacionales? Pasos a seguir

La selección de un importador o distribuidor en el extranjero constituye una decisión de extrema importancia estratégica, y es que no hay que olvidar que, en un país extranjero, la empresa será la que ejerza las tareas y funciones propias de la distribución.

¿Dónde puedo acudir a buscar información sobre importadores?

Las oficinas comerciales en el exterior, las cámaras de comercio y las agencias regionales de promoción, ofrecen gratuitamente listados de importadores y distribuidores de productos y sectores de la mayor parte de los países.

Otras fuentes adicionales, son webs de otros países dedicadas a la ayuda a la exportación de las empresas de su país, que publican sus propios listados de importadores, que complementarios a los que ofrecen las instituciones nacionales.

Algunos de ellos son: Missions Économiques (Francia); ICE (Italia); FAS USDA (EEUU); Prochile (Chile); Argentina Trade Net (Argentina).

También cabe la posibilidad de contactar con consultores especializados que proporcionan, previo pago, un servicio de apoyo a la selección de los importadores/distribuidores más idóneos.

¿Cómo discriminar dentro de la información que obtengo?

Una vez obtenidos los listados de importadores, se debe realizar un primer filtrado. Para ello, se debe tener claro el tipo de importador que se desea contactar, atendiendo a parámetros como:

1. Antigüedad y experiencia.
2. Tamaño de la empresa y cultura empresarial.
3. Actividad comercial.
4. Gama de productos.
5. Experiencia con productos del exportador
6. Capacidad de compra y financiación.
7. Nivel de servicios (preventa y postventa).
8. Disponibilidad a proporcionar información.

La criba de la información es una tarea ardua y costosa, que requiere dedicación, pero que es muy importante para conocer mejor a los contactos a los que vamos a presentar nuestro interés. Hoy en día, un alto porcentaje de importadores y distribuidores cuentan con su propia página web, lo que facilita en gran medida esta tarea.

¿Cómo realizar los primeros contactos?

Una vez pre-seleccionados los importadores que más se ajustan a nuestras preferencias y que ofrecen las perspectivas más favorables, hay que realizar una primera toma de contacto en la que se exprese el interés de la empresa por mantener una entrevista, o al menos de llegar a conocer si existe interés recíproco por su parte en establecer un contacto.

El modo por el que se suele realizar es mediante e-mail o telefono, enviándo posteriormente una carta por escrito, en la que se expone el interés por contactar con un importador en el mercado, además de adjuntar un perfil de importador deseado, sin ser necesario ser excesivamente precisos.

En función del grado de competencia y diferenciación del mercado, lo normal es incluir un catálogo de productos de la empresa o una pequeña descripción de los mismos.

Una vez recibida la confirmación de interés de aquellos importadores a los que les ha resultado interesante nuestra empresa, antes de concertar una entrevista, es conveniente realizar un segundo contacto con la finalidad de marcar mejor los intereses de ambas partes, contando con información adicional y más precisa acerca de precios, condiciones financieras, etc.

¿Cuál es el momento más apropiado para realizar la entrevista personal

Para establecer entrevistas con aquellos importadores que hayan sido de nuestro interés en un mismo país, puede resultar interesante aprovechar la participación de la empresa en una feria del sector que se organice en el país destino, o bien, la visita al país con motivo de una misión comercial para organizar una agenda en la que se pueda establecer entrevista con todos ellos. Si bien, es habitual que la empresa organice una agenda en un determinado mercado y acudir por sus propios medios a visitar cada uno de los contactos.

La entrevista no debe ser extremadamente larga, sino que tiene que ser técnicamente precisa, ya que es el momento cumbre en el caso de que los intereses de ambos sean complementarios.

1. Es aconsejable que en primer lugar, la empresa realice una presentación de sí misma, así como de los intereses de su búsqueda de importador en ese país; así mismo, el importador potencial debería hacer lo mismo, planteando sus cualidades y fortalezas para cubrir las necesidades en materia de distribución del exportador.

2. En segundo lugar, se deben comentar y establecer las funciones y los aspectos contractuales de cada una de las partes.

Tras la entrevista, y con la elección de posible importador definida, se debe realizar una comprobación de datos final, como su historial referencias profesionales y referencias bancarias, para estar definitivamente seguros del acierto en la selección definitiva.

¿Cómo concretar legalmente los intereses de ambas partes?

Tras la selección del candidato llega el momento de plasmar en un acuerdo escrito las condiciones de colaboración entre el fabricante-exportador y el distribuidor.

El contrato de distribución consiste en un acuerdo mediante el cual se pone a disposición de los clientes del distribuidor los bienes y servicios del fabricante, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial contractualmente delimitado.

A diferencia del agente, quien, a cambio de una comisión, actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino sin tomar posesión de los productos, el distribuidor importa en firme los productos del exportador por su cuenta y riesgo: es decir, toma posesión de la mercancía y luego la revende a los clientes finales, lo que prácticamente le convierte en un cliente para la empresa productora y el contrato en una forma especial de suministro

A la hora de redactar el acuerdo de distribución, habrá que tener en cuenta una serie de cláusulas que deberán establecerse de mutuo acuerdo para evitar posibles problemas que puedan surgir en el desarrollo del negocio, como puede ser la ley aplicable, la exclusividad, los objetivos mínimos de compra, el uso de marcas específicas o nombres comerciales, la gestión del marketing y asistencia a ferias, o la información a la que se deben las partes, entre otros.

¿Qué contenidos son los que deben figurar en el contrato?

Se Debe optar, de entrada, por un contrato estructurado en partes diferentes. El más común y conocido en el ámbito de la negociación europea y americana y, por tanto, el que suele ser más familiar distingue cuatro partes: encabezamiento, antecedentes, condiciones y cierre.

Aparte el epígrafe de titulación, que puede o no figurar, por ejemplo, contrato de distribución ("Sales Representative Agreement"), los datos del encabezamiento son sumamente importantes porque contienen el lugar, fecha e identificación de las partes contratantes. El lugar es relevante a efectos de determinar la ley aplicable en defecto de elección. Pero además, a veces, determina el punto de entrega de las mercancías y del pago del precio.

Asimismo, es necesario identificar tanto a las personas físicas mediante sus datos personales como a las personas jurídicas mediante sus datos registrales de constitución y poder de la persona física para representar a la empresa.

El contrato, debe contemplar, de forma expresa la designación o nombramiento por parte del fabricante del distribuidor, así como la aceptación del nombramiento por parte de éste según los términos y condiciones consignados en el acuerdo.

Es importante delimitar explícitamente las áreas geográficas de aplicación, así como la exclusividad o no del distribuidor en esa área específica, es decir si el distribuidor acepta no comercializar marcas de otros fabricantes (exclusividad) o no.

También es aconsejable hacer referencia a los objetivos de compra, incluso se sugiere reflejar que, con una determinada antelación al 1 de enero de cada ejercicio, el fabricante fijará los objetivos mínimos de compra que, para cada año y producto, deberá cumplir el distribuidor.

La duración del contrato deberá establecerse por un período de tiempo suficiente para que el distribuidor pueda amortizar el conjunto de sus inversiones. También podrá pactarse por tiempo indefinido, aconsejándose en este caso que se pueda resolver mediante preaviso por escrito, normalmente de tres meses a un año de antelación.

Si no fuera indefinido , podrá prorrogarse por tácita reconducción, por análogo plazo de tiempo al inicialmente pactado. Conviene tener especial cuidado, a este respecto, con la ley que se aplicará al contrato y las formas de resolver cualquier litigio surgido de la interpretación y/o ejecución del contenido contactual.

Actualmente se acude más frecuentemente al arbitraje comercial internacional porque si los tribunales tienen que aplicar el derecho extranjero, ha de serle previamente demostrado y probado como si fuera un hecho y esto conlleva a veces graves dificultades, mientras que los árbitros pueden ser elegidos del país donde el litigio se suscita. Además es más ráoido y menos costoso

Fuente: Gregorio Cristóbal

lunes, 22 de agosto de 2011

Managment y cultura empresarial: ¿Qué hacer para ser más eficaz?


"La grandeza de una persona se puede manifestar en los grandes momentos, pero se forma en los instantes cotidianos". Phillips Brooks

¿Qué hacer para ser más eficaz? Las variables de la eficacia individual


En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más “suda la camiseta”. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos.

Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más.

Pero ¿cuáles son las variables de la eficacia? Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.


Capacidad es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos.

Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia.

Automotivación es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos.

La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.

Por autogestión se entiende la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.

Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos

Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.

La simplificación es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo.

¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple.

La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.

Por suerte entendemos la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello.

Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.

Finalmente tenemos el factor responsabilidad, que es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.

Los comportamientos de la eficacia

A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor.

A. Responsabilidad:

l. Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.

2. Mostrarse proactivo.

l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos.

3. No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.

B. Capacidad:

l. Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.

2. Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos:

3. Conocerse.

4. Superarse, que a su vez implica:

5. Actuar.

6. Retarse y exigirse.

7. Aprender de los fracasos.

C. Automotivación:

l. Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.

2. Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.

3. Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .

4. Mostrar ambición y ganas de retos.

5. Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.

6. Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.

D. Autogestión:

Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:

l. Clarificar los objetivos que le estén pidiendo.

2. Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.

3. Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.

4. Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.

E. Suerte:

l. Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.

2. No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte.

3. Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.

F. Simplificación:

l. Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.

2. Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.

3. Priorizar y centrarse en lo importante.

4. Focalizarse en el presente.

5. Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.

Conclusión: La eficacia individual y la eficacia empresarial

Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.

Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento. No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz.

Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.

Fuente: Pablo Maella/ Executive Excellence