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sábado, 30 de julio de 2011

Cómo se hace y deshace el ajuste cultural del capital humano en las organizaciones: La distancia óptima como clave del éxito


"Un ajuste cultural adecuado permite a las organizaciones continuar su marcha hacia el cumplimiento de los objetivos previstos"

La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa también.

Para los amantes de las matemáticas diríamos que la “Ecuación de Ajuste Ideal” de un candidato a una empresa es la que, “al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cocientees igual a 1"

Recientemente, el presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas.

Se había llegado a varios resultados no deseables. Un “peso pesado”, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el “desajuste cultural”.

Cuando se habla del “ajuste cultural” de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras.

No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza.

Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseñado en el tablero.

Las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura.

Enfoque operativo del ajuste cultural

Descrita de la forma más elemental en términos de conductas observables, la cultura es “la forma en que hacemos las cosas en esta organización”.

Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atención y aprender estas reglas explícitas e implícitas va a determinar que su paso por la organización constituya un éxito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.


El diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo.

Desde el comienzo del proceso de búsqueda, además de reunir la información relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos.

A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su “experiencia cultural” y adecuación, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de selección.La cultura de una empresa no es casi nunca estática; al contrario, es dinámica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para mañana.

Aunque un ejecutivo se empeñe en cambiarla drásticamente, no lo podrá conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva.

¿Cuáles son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en términos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con él incluyen, al menos, cinco:

1. Patrones de conducta asociados al éxito en la organización.

2. Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron éxito en la cultura y por qué.

3. Estructura de la compañía y cómo influye en la comunicación y en la toma de decisiones.

4. Estilo de dirección y nivel de adopción de riesgos.

5. Sistemas de compensación y reconocimiento.


Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son:

1. Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que él haya tenido mayor éxito en el pasado o en el presente y cómo han contribuido sus valores personales a este éxito.

2. Ejemplos relacionados con lo anterior.

3. Estructura: en qué tipo(s) de estructura(s) ha tenido más éxito.

4. Estilo de dirección: identificación del estilo de dirección que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

Orientación al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente.

5. Factores de compensación y reconocimiento que desea en un cambio de carrera.


El abordar estas áreas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemática contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho más eficaz y a una mayor integración y rendimiento del candidato en su nueva cultura.


Enfoque más sofisticado del ajuste cultural


La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en un caso más sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa.

1. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: “los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc.”, o lo contrario: “el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona...”, o también: “la persona está abierta al bien o al mal, según sus necesidades y circunstancias…”

2. La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etc.).

3. La tercera cpa consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a “relaciones humanas”, etc.).

Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

¿Efecto florero o forúnculo?

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va.

El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (“efecto florero”) de la misma.

No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

Conclusión:La “distancia óptima”

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos “distancia óptima” entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima, etc.).

Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de “hacer cultura”, son influidos por la misma.

En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural.

Fuente: José Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia/ Executive Excellence nº

viernes, 29 de julio de 2011

Diferenciándose de la competencia: El "Branding" como instrumento de gestión de activos y creación de valor


" Una marca tiene vida propia, una marca fuerte hace mucho más que vender"

El branding como gestión de activos

¿Qué es una marca? Según el diccionario es una huella imborrable. Así de sencillo

En nuestra sociedad es imposible conseguir nada sin la ayuda de otros. Por eso es necesario aprender a gestionar la confianza y el valor que proporciona la marca como elemento distintivo de la competencia.

El branding ayuda a elaborar estrategias de posicionamiento para ocupar un lugar preferente en la mente de los demás.En este momento, todos y cada uno de los profesionales son su propia marca pero también la de la organización que representan.

El branding y la construcción de la marca

Entendemos Branding como el proceso para construir una marca. La marca es el signo que diferencia a un producto o servicio representando a la imagen de una empresa.

El reconocimiento de una marca no sería posible sin una labor de construcción que le permita ser posicionada en el mercado definiendo sus elementos diferenciadores. Una vez creada la marca, el Branding gestionará las estrategias de marketing necesarias para que ésta pueda competir libremente con otras marcas.

En el proceso de Branding es indispensable definir qué factores característicos de la marca serán identificados con el público objetivo, desde su imagen hasta el precio y la calidad o la creación de un logo fácil de asociar al producto o servicio. Un proceso de Branding elaborado con profesionalidad, producirá en el consumidor un reconocimiento positivo de la marca.

El primer paso para construir una marca es definir su identidad; una vez definida es conveniente analizar si la publicidad realizada sobre ella se corresponde con la imagen que verdaderamente queremos dar sobre la marca.

Igualmente es imprescindible investigar cada cierto tiempo los resultados de la competencia y medir qué impacto ocasiona nuestra marca en los consumidores.

Un Branding bien realizado definirá el nivel de Capital de Marca o Brand Equity, término con el que nos referimos al valor adquirido por la marca con el tiempo.

¿Ha observado usted que todos los aparatos Samsung hacen el mismo sonido cuando se encienden? ¿Y ha observado también que esta marca sube rápidamente puestos entre las 100 Primeras Marcas Mundiales del Bussines Week? El pitido que inspira confianza de los productos Samsung no hace milagros por sí solo. Pero sí que realmente indica el éxito que pude conseguir una compañía invirtiendo en una identidad de marca coherente.

El Directos de Gestión de Marcas Walter Brecht tiene su base de operaciones en Colonia. Va directamente al grano: “Una marca fuerte no es simplemente un juguete exclusivo del personal de marketing. Es una herramienta útil para todos los departamentos de una empresa. Recursos humanos pueden aprovechar la marca atrayendo buen personal. Puede ayudar al Director Financiero a persuadir a inversores y accionistas. Significa que el Jefe de Compras podrá lograr condiciones favorables con mayor probabilidad. Y al mundo exterior le gusta ver que una empresa actúa como patrocinadora o donante. Una marca no sirve sólo para hacer dinero asegurando el consumo de los artículos de la tienda”.

Todo esto depende de que la empresa esté preparada para invertir en branding. Después de todo, una marca fuerte no cae del cielo.


Una marca es una promesa

El branding es, en resumidas cuentas, la creación y el desarrollo de valores.

“El primer paso es decidir cómo quiere uno posicionarse”, dice Cristoph Marti, Director Creativo de Interbrand Zintzmeyer & Lux Cologne.

“¿Cómo quiere que le vea el mundo exterior en el futuro? ¿Qué promesa básica elige su empresa? En el momento en que diseñe su promesa, la convertirá en un logotipo o en un nombre".

Cuando nos sentamos alrededor de una mesa con el grupo de turismo TUI, diseñamos la promesa básica ‘Ponemos una sonrisa en la cara de todo el mundo’ – clientes proveedores, empleados, accionistas, etcétera Esta promesa puede verse en el llamativo logotipo de TIU.

Una buena marca también requiere mucho trabajo intelectual e investigar a fondo. Tomemos el ejemplo del asegurador de crédito Atradius. Ese nombre incorpora la palabra ‘trade’, o sea, ‘hacer negocio’, y ‘radius’ que refleja la imagen de Atradius como actor del mercado mundial.

El reclamo ‘Managing risk – enabling trade’ (Gestionar el riesgo – permitiendo el comercio) ofrece un resumen conciso del negocio básico de la empresa.

Una marca comercial tiene que sonar bien y un logotipo tiene que parecer agradable, pero el gusto individual no debe desempeñar ningún papel y debe evitarse a toda costa una operación simplemente cosmética.

Una marca debe ser una reflexión clara y honesta de lo que la compañía representa”. Walter Brecht: “Precisamente por eso no podemos aceptar cualquier proyecto. Tenemos que ‘coincidir’ con nuestro cliente, tenemos que confiar el uno en el otro.

El Branding es como una operación a corazón abierto: se incide exactamente en aquello que hace funcionar a una empresa”.

Mantenimiento y protección

Una vez elegido el nombre y aprobado el logotipo, sigue la implementación de la marca. “No es una tarea fácil”, enfatiza Christoph Marti.

“La identidad no es algo que se pueda producir y proporcionar a toneladas. Se puede comparar con la puesta en marcha de un nuevo sistema de TI. Sólo cuando está en marcha, comienzan a surgir problemas que no se podían haber previsto”.

Walter Brecht: “Debe conseguirse esta nueva identidad de marca para difundirla por todos los puntos del contacto entre la empresa y el mundo exterior – hasta la misma música de espera del sistema telefónico.

No es extraño que a veces se cuente con la participación de arquitectos, músicos y especialistas de la moda. Incluso el comportamiento del personal es un aspecto importante de la identidad de la marca. Hay que coordinar un enorme número de cosas para lograr el éxito. Es un proceso interminable. Una marca tiene vida propia.”

Herramienta de uso fácil

Como constructores de marcas comerciales tenemos que apoyar a la gente en su terreno.

Según Christoph Marti, “apoyamos a nuestro personal a través de líneas directas e instrumentos electrónicos como una CI-Net. Se trata de la versión por Internet de la guía de estilo tradicional de la casa.

Se puede actualizar una CI-Net de forma rápida, fácil y barata, pero por encima de todo es una herramienta sencilla de usar con clips de película, música o lo que se quiera. De esa manera, se da vida a la identidad de marca en vez de ahogarla bajo un mar de papel”.

“Pero esto no nos tiene que hacer olvidar que se tienen que establecer reglas claras y estrictas”, añade rápidamente Walter Brecht. “La marca es un activo valioso para cada departamento en una empresa. Por lo tanto, hay que asegurar que lo conduce la dirección central. Lo mismo vale para Recursos Humanos o TI”.

Valor mensurable

¿Es una identidad de marca fuerte algo sólo dirigido a aquellos que quieren o pueden invertir mucho?

Walter Brecht pone en perspectiva los gastos del branding duro: “A menudo practicamos la realpolitik. Déjeme darle un ejemplo. Un cliente nuestro tenía 300 camiones con su viejo logotipo. Evidentemente, no los enviamos al taller de pintura, sino que hicimos 300 etiquetas adhesivas con el nuevo logotipo.

El próximo año, los viejos camiones serán anulados y nuestro cliente podrá empezar de nuevo. Pero, mucho más importante es el valor añadido de una marca fuerte, porque asegura poder explorar nuevos mercados con menos inversión.

a. Hugo Boss es una marca fuerte y bien establecida en el mercado de ropa de caballero, pero logró abrirse una brecha en el mercado de ropa de señora.

b. Fortis hace algo similar a un nivel geográfico: juega su marca de marca fuerte en adquisiciones en todas partes de Europa.

Una marca fuerte también aumenta la fidelidad el cliente, lo cual significa estabilización de los ingresos. Todo esto son factores mensurables. Por eso el valor de la marca tienen que registrarse en las cuentas de la empresa”.

Esta mensurabilidad permite a Interband – junto con Bussiness Week – presentar las primeras 100 marcas anuales más valiosas del mundo. La número uno es todavía Coca-Cola. Walter Brecht: “La compañía Coca-Cola generalmente deja las inversiones en infraestructura y equipo de producción en manos de sus concesionarios en el mundo entero. La compañía misma se concentra en su activo más grande: su marca, que se estima que vale alrededor del 80% de su capitalización de mercado. Esto dice mucho acerca del potencial del Branding”.


Branding en el sector financiero: razón y emoción

Algunas actividades son más sensibles a la marca que otras. El sector de servicios financieros es un buen ejemplo.

Walter Brecht: “Una institución financiera ya no puede hacer negocios sin una marca fuerte. Bajo la presión de los legisladores y de la opinión pública, se puede ver una tendencia hacia una mayor transparencia en el sector . Pero, esto tiene un efecto secundario y es que las instituciones financieras parecen cada vez más similares a ojos del público. Es muy difícil destacarse de la muchedumbre en una situación así.

Como banquero, se confiaba automáticamente en usted si tenía una dirección suiza en su tarjeta de visita. Pero ahora el cliente potencial mira a muchos sitios diferentes antes de elegir un banco.

No debe subestimarse la importancia del lado emocional de la gente en este negocio. A pesar de toda la TI, un banquero es todavía alguien en quien confiar, y la confianza es una emoción”.

¿Está Walter Brecht a favor de la sucursal bancaria de la esquina de toda la vida? “No es tan simple”, responde. “Se genera confianza a través de todo el ambiente creado alrededor de la marca. Una sucursal bancaria significa los símbolos, el interior, la atmósfera, los colores, la forma como los miembros del personal tratan con los clientes, etcétera. Si se es capaz de convencer al cliente de esta manera, no importa si se está a la vuelta de la esquina o al otro lado de la ciudad”.

Fuente: Assets

miércoles, 27 de julio de 2011

Adaptación al cambio en las organizaciones: Como detectarlo y como llevarlo a cabo


"La realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad"

Cómo detectar la necesidad del cambio y cómo llevarlo a cabo

Podría empezar este artículo con multitud de frases hechas: "las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual", "la única constante es el cambio", "la gestión del cambio es muy importante", etc. pero aunque todo eso es cierto, la realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad. Es decir, que tras muchas buenas ideas, reflexiones, planes, estrategias, etc. que aprendemos en conferencias, libros, consultores, etc. sólo el 30% de todas esas ideas se convierten en realidad.


Por ello, la primera cuestión lógica es: "si es tan importante cambiar, ¿por qué hay tantos problemas para conseguirlo?". La respuesta es que las dificultades se deben a cuatro grandes cuestiones: la falta de método para la gestión del cambio, falta de tiempo y recursos, planes/ideas imposibles de llevar a cabo y la resistencia al cambio por naturaleza de las personas. Por ello, el objetivo real de este artículo es desarrollar un método e ideas prácticas sobre cómo hacer correctamente la gestión del cambio y que así las ideas se conviertan en realidad.


Posteriormente profundizaré en cómo hacer la gestión del cambio pero previamente hay una pregunta habitual en estas situaciones: ¿Cuándo es el momento para cambiar? Señalaría cuatro tipos de crisis que nos pueden invitar a identificar la necesidad de cambios importantes en nuestra empresa: estratégicas, operativas, de resultados y de caja.

Están ordenadas temporalmente, es decir, que las alertas estratégicas y operativas habitualmente acaban desembocando en alertas resultados y finalmente de liquidez.

1. Crisis estratégica: cuando identificamos movimientos estratégicos que pueden poner en peligro nuestra posición competitiva. Sería lo que por ejemplo podrían haber identificado muchos fabricantes españoles de bajo valor añadido cuando empezaron las importaciones masivas desde Asia.

2. Crisis operativa: cuando identificamos ineficiencias operativas y de productividad que pueden poner en peligro nuestra competitividad y resultados. Por ejemplo cuando determinados
procesos claves de la empresa (comerciales, operaciones, financieros, etc.) tienen problemas importantes de productividad y eficacia.

3. Crisis de resultados: cuando identificamos resultados distintos a los deseados/presupuestados en alguno de nuestros indicadores clave tanto a nivel financiero, de mercado, etc.

4. Crisis de liquidez: cuando identificamos problemas en la tesorería de la empresa. Esta es una alerta tardía ya que si se identifican los problemas en esta fase, seguramente estamos ante una situación problemática.


Tras haber identificado la necesidad del cambio, volvemos a los cuatro problemas habituales que se encuentran en la gestión del cambio.

Es habitual que las organizaciones le dediquen muchísimo tiempo (en torno al 80% o 90%) a los análisis, casos de negocio, desarrollo de las líneas de acción, estrategias y se dedique muy poco tiempo a cómo conseguir que las personas de la organización se impliquen en esas ideas.

De hecho, lo que he aprendido gestionando el cambio con centenares de empresas, es que hay que dedicar un tercio del tiempo a identificar los planes de mejora tanto estratégicos como operativos y dos tercios del tiempo a gestionar el cambio en la organización para que esas ideas y planes se conviertan en realidad.

Como vencer la resistencia al cambio en las organizaciones

Además, las personas suelen ser resistentes al cambio debido a los miedos a todos los niveles de la organización (dirección, mandos intermedios...).

Estos miedos son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos... en general, miedo a lo desconocido. Sin embargo, para alcanzar el éxito, todo proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de la organización las oportunidades que aparecen con el cambio. Para conseguirlo hay una sencilla receta: comunicar, empatizar y trabajar en equipo.


Es muy importante trabajar bien la comunicación interna porque es la gran olvidada en los procesos de cambio. Siempre se piensa que toda la organización conoce lo que está sucediendo y por ello no le dedicamos tiempo.

De hecho, todos hemos vivido en algún momento los problemas que tiene la falta de información e identificamos claramente su importancia cuando lo vivimos en persona.

Me gusta el ejemplo de los aviones. Si alguna vez hemos vivido una situación en la que ha sucedido algo extraño en un avión (un ruido, una turbulencia o cualquier otro fenómeno inesperado para nosotros), esto nos ha provocado miedo e incertidumbre y hemos estado un rato pensando que el avión se caía. Simplemente con que el capitán hubiese dicho "estén tranquilos, esto es normal. Es debido a bla bla bla....", habría simplificado mucho el problema, habría reducido nuestro nivel de estrés y nos habría permitido seguir tranquilos.

Fenómenos similares los podemos haber vivido en un hospital, en un juicio o cualquier entorno con el que no nos sintamos cómodos. Ese mismo efecto lo viven las personas de cualquier organización en un proceso de gestión del cambio. La falta de comunicación tiene un coste muy alto: los equipos están inquietos, eso genera ansiedad y baja productividad lo que redunda finalmente en los resultados.


Para consolidar todo este método y para conseguir sistemáticamente que las ideas se conviertan en realidad, se puede emplear una metodología como la siguiente aunque no pueda desarrollarla en profundidad:

Fase 1.- Creación del equipo de trabajo.
Fase 2.- Análisis, planes y objetivos
Fase 3.- Empieza el cambio: comunicación y clima.
Fase 4.- Ejecución del Plan
Fase 5- Seguimiento del plan



Aunque sólo sea un comentario, quiero transmitir la importancia de los "quick wins" o "victorias rápidas", es decir, logros importantes y visibles, que refuercen el mensaje de cambio. Estas victorias unidas a la comunicación interna, nos permitirán ir venciendo las murallas de resistencia en la empresa con ejemplos claros y concretos de las mejoras obtenidas.

Y tras haber recorrido todo el camino que habrá sido intenso, podría pensarse que ya está todo acabado... ¡no es verdad, debemos seguir mejorando a la vez que consolidamos lo conseguido! Debemos evitar el típico efecto pendular por el que, tras toda la presión de meses de trabajo intenso con grandes decisiones, psicológicamente el equipo necesita un descanso y baja la guardia.

Eso provoca que se entre en una fase de relajación excesiva que puede llevar a perder en sólo unos pocos meses, todo el trabajo que se ha hecho. ¡No debemos caer nunca en este error. Hay que seguir con la misma tensión!

Conclusión

Aunque en este artículo sólo he podido compartir algunas ideas , este es un tema apasionante. Para finalizar, sólo me gustaría recalcar que la gestión del cambio es uno de los grandes olvidados en el día a día de nuestras empresas y nunca hemos de olvidar que los planes perfectos en powerpoint no sirven para nada si no conseguimos que se implanten y que funcionen en el día a día.

Fuente: Eduardo Navarro/ Improven

martes, 26 de julio de 2011

Eficacia y eficiencia en la dirección de las organizaciones: El carácter del liderazgo


"Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa."

Carácter y sentido del liderazgo en las organizaciones


Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.

La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que éste representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.

Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.

En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros.

Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de este área, me uní al departamento de crédito.

Poco sabía entonces que éste era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobre inversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.

De estas cuatro causas, sólo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.

La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.

Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter.

Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista. Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad.

Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.

La brutal realidad es ésta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando éste está fracturado, en vez de entero.

Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.

Un enfoque positivo es permeable, según mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.

El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera.

Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe de ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria.

En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.

Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.

La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder.

No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.

El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:

l. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y hechos.

2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.

3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.

4. La esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.

5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.

6. El amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.

7. El coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.

Conclusión

Más allá de estas descripciones, el modelo de carácter en el liderazgo contiene 36 conductas que sirven para empezar el programa de desarrollo de liderazgo. Este modelo puede servir para comenzar el viaje del liderazgo basado en el carácter. El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los retos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.



Fuente: Phil Eastman II- experto en Liderazgo/ Executive Excellence

lunes, 25 de julio de 2011

Gestión estratégica de la empresa: Fundamentos y aplicaciones prototípicas del "Management Sistémico"





“El inicio de una nueva era en la que podríamos asistir a la constante erosión de los modos de organización y gestión tradicionales y jerárquicas, y a la adopción en un sentido amplio de redes distributivas caracterizadas por la colaboración masiva.”

Jeremy Rifkin

Fundamentos del Management sistémico

Peter F Drucker, uno de los padres fundadores de la moderna teoría del Management, autor de “La práctica del Management”, “El Management del futuro”, “Desafios de la Gerencia en el siglo XXI”, sostenía, a finales del siglo pasado y a primeros de este, que gran parte de lo que se enseña y se practica en esta materia es obsoleto, erróneo, o ambas cosas.


Consideraba que para ser competitivas -y aún para sobrevivir- las empresas tendrán que pasar del pensamiento lineal a la perspectiva sistémica para afrontar la realidad cada vez más compleja y cambiante. La perspectiva sistémica es una disciplina para ver totalidades e interrelaciones entre las partes.

Esta consideración nos introduce al Management sistémico.

Posteriormente, con Peter M Senge, profesor del MIT -Massachussetts Institute of Technology” y autor de "La Quinta Disciplina", venimos comprobando que es necesario que las organizaciones aprendan a crear los resultados que les importen de manera generativa.

Pensamos que las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras. De esta manera las organizaciones se convierten en agentes de sus propios cambios y son capaces de gestionar cualquier tipo de crisis, reconocer amenazas, descubrir nuevas oportunidades y hacerlas más sostenibles.


Como dice Jeremy Rifkin, prestigioso investigador y consejero de organizaciones político-sociales y de la nueva economía, las nuevas realidades marcan “el inicio de una nueva era en la que podríamos asistir a la constante erosión de los modos de organización y gestión tradicionales y jerárquicas, y a la adopción en un sentido amplio de redes distributivas caracterizadas por la colaboración masiva.” Compartimos este sentido priorizando la aplicación y experimentación del control distribuido y las nuevas competencias prototípicas de liderazgo.

En el uso cotidiano, el aprendizaje del Management ha pasado a ser sinónimo de adquirir conocimientos y habilidades. El mismo Drucker junto con John K Galbraith, prestigioso economista, profesor de Harvard, autor de “El nuevo Estado Industrial”, fueron grandes impulsores del Management del conocimiento y la tecno-estructura.

En cambio, el verdadero aprendizaje del Management sistémico debe llegar al fondo de lo que significa ser humano en un mundo cambiante e interrelacionado como el que estamos viviendo. Las personas, equipos y organizaciones, por más conocimientos que tengan deben estar abiertas al aprendizaje continuo y permanente.

Pierre Wack, director de planificación del grupo Royal Dutch Shell´s descubrió que las tareas de planificación, en Management, ya no consistían solamente en producir una visión documentada del futuro, sino que era necesario confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran sus modelos de la realidad y aprendieran a cambiarlos cuando fuera necesario.

Esto se refuerza con los criterios de Chris Argyris, autor de “Ciencia de la Acción” y profesor de Harvard Bussiness School que dice textualmente: “Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Nos atascamos en rutinas defensivas que aíslan nuestros modelos mentales de todo examen, y en consecuencia desarrollamos una competencia no cualificada”


El Management sistémico es el que se realiza con perspectiva sistémica. Trata de afrontar la realidad, cada vez más compleja y cambiante, para alcanzar los resultados que se propone y la satisfacción de todas las personas que constituyen la organización. Y, para ello, los conocimientos personales, el aprendizaje personal es necesario pero no suficiente.

Los individuos pueden tener muchos conocimientos o aprender constantemente y, sin embargo, no hay aprendizaje organizacional. Es necesario que aprendan los equipos. Si los equipos aprenden son como microorganismos que transmiten el aprendizaje a toda la organización.

Principales aplicaciones prototípicas

Las principales aplicaciones del Management sistémico son las derivadas de afrontar la realidad con perspectiva sistémica. Cualquier organización, actualmente, debe afrontar la realidad, cada vez más compleja y cambiante, para alcanzar los resultados que se propone y la satisfacción de todas las personas que constituyen la organización.

Para permanecer competitivos, y aún para sobrevivir, las empresas tendrán que pasar del pensamiento lineal a la perspectiva sistémica para afrontar la realidad cada vez más compleja y cambiante.

Hemos experimentado que la metodología del Coaching es la mejor para el aprendizaje del Management sistémico. Con ella podemos entrenarnos para emprender, conducir y manejar lo que auténticamente nos importa y, así, ampliar nuestra capacidad para crear, en una realidad compleja y cambiante.

Las disciplinas y herramientas de nuestra metodología de Coaching con perspectiva sistémica son vitales para la aplicación del Management sistémico.

El Coaching con perspectiva sistémica va más allá de la adaptación al cambio. Aborda la manera más eficaz para gobernarlo con éxito que es crearlo. Podemos aprender a verlo como una oportunidad en lugar de una amenaza. Esta es la esencia de nuestro propósito que podemos resumir en aplicaciones específicas fundamentales como:

a. Impulsar el aprendizaje en equipo para que permita aprovechar oportunidades y alternativas así como resolver rutinas y conflictos que se producen en todos los equipos y transformarlas en productivas.

b. Crear la visión compartida en el contexto de su misión o propósito, proceso esencial del aprendizaje de equipo, especialmente enfocado a alcanzar sus objetivos de manera previsible y sostenible. Anclarla y sostenerla con los valores e ideas rectoras de cómo quieren vivir todos sus miembros, en su trabajo ordinario, para hacerlo con la máxima satisfacción personal, la de sus clientes y su entorno.

c.Brindar herramientas que aumenten su capacidad para cambiar y crear su realidad de manera que potencie su capacidad creativa para transformarlas en agentes constructores de su propio futuro.

d.Estimular competencias de evaluación y coordinación en organizaciones con dirección por objetivos y con control distribuido.

e. Identificar las nuevas competencias de liderazgo para el Management sistémico. Brindar herramientas que faciliten el reconocimiento de las rutinas del liderazgo tradicional y estimulen el desarrollo del nuevo liderazgo. Aplicación y desarrollo de las nuevas competencias prototípicas de liderazgo para el Management sistémico.

f. Identificar o crear los futuros escenarios y realizar la planificación estratégica por escenario, de manera participativa, que faciliten alcanzar una organización sostenible y previsible.

g.Identificar las distintas influencias compradoras que existen en la venta compleja, cuando intervienen varias personas en la decisión de compra. Desarrollar la capacidad de servicio al cliente con la estrategia del gano-ganas.

h. Identificar la confusión estratégica que pueda producir los distintos objetivos de venta, priorizando actividades y clasificando estrategias.

i. Entrenarse a establecer estrategias que consigan mejores resultados, previsibles, sostenibles y con la máxima eficiencia de los recursos, especialmente el tiempo.

j. Búsqueda de expectativas del Management sistémico con el aprendizaje mediante el Coaching con perspectiva sistémica. Síntesis prospectiva de los escenarios que se derivarán del inicio de la tercera revolución industrial. La aplicación de estrategias y programas prototipos enfocados a las organizaciones que aprendan a ser agentes de sus propios cambios.

Fuente: Joan Palomeras- Coaching Lab/ Mamagers Magazine

Presidente de Coaching Lab

Como seleccionar recursos humanos para puestos internacionales: El éxito en casa no es garantía suficiente.


"Trasladar a las personas alrededor del mundo es vital para desarrollar sus habilidades de liderazgo global, pero casi nunca es suficiente"

Seleccón y fracaso de los recursos humanos en la asignación de puestos internacionales


Cuando Andrés, un ejecutivo estrella en ascenso de una productora de software con base en Argentina, llegó a Beijing a asumir la posición de gerente general en China, se encontraba totalmente emocionado y con mucha energía.

Había sido encargado de liderar la expansión de la compañía en donde su jefe repetía que era el mercado del mayor crecimiento en el mundo. A pesar que su predecesor le había advertido que algunas tensiones internas estaban interfiriendo con los esfuerzos de crecimiento de la compañía en el país – en particular, marketing y ventas estaban haciendo promesas que los grupos de operaciones y distribución no podían cumplir – parecía ser un problema relativamente fácil de resolver.

Todo lo que Andrés debía hacer, pensó, era integrar mejor las diferentes áreas de la organización en China.

Él había leído que los chinos tendían a ser colectivistas en su pensamiento, inclinados a priorizar los intereses del grupo. Por lo tanto decidió instar a sus subordinados directos a enfocarse de más cerca en el beneficio general de la compañía y hacer frente a los problemas juntos.

En su primera reunión con sus directores de área, enfatizó la necesidad de una mayor cooperación y estableció un equipo multidisciplinar para untegrar marketing y operaciones en el mismo área.

El nuevo equipo expresó su fuerte apoyo y compromiso con el objetivo, el cual era el de identificar las razones de la falta de coordinación y desarrollar propuestas para solucionarlas.

Luego de 60 días de esfuerzo, la coordinación seguía siendo deficiente. Los miembros del equipo habían acordado algunas metas en general pero nunca se comprometieron a ninguna acción en específico o se responsabilizaron por las mejoras.

En cambio, a través de intercambios respetuosos, constantemente se recordaban que mientras la coordinación inter funcional era importante, cada departamento debería también responder por sus propios objetivos.

Para el desconcierto de Andrés, la protección departamental de China fue más fuerte que cualquier cosa que había visto y experimentado en su país.

En poco tiempo su entusiasmo fue dando lugar a la frustración. Andrés esencialmente se retiró, tanto de la oficina como de su hogar.

Perdió interés en la cultura china. Asumió una aversión por la comida local y se inclinó por frecuentar restaurantes y clubs occidentales. Aún cuando había superado las expectativas en sus roles anteriores en su país, comenzó a cuestionarse su propia capacidad.

Estaba fallando en un puesto de responsabilidad altamente codiciado, que supuestamente iba a impactar mucho en su desarrollo. Como era de esperar, Andrés fue llamado a regresar nuevamente a la Argentina y desde esa experiencia, abandonó sus ambiciones globales para siempre.

Resulta que los jefes de Andrés lo enviaron a Beijing por una razón equivocada. Ellos asumieron, como suele suceder, que un buen historial de trabajo en casa es un pronosticador de éxito en el ambiente global y que exponer a empleados del staff directivo a nuevas culturas los situaría en el camino de convertirse en líderes multinacionales efectivos. Hasta cierto punto, esto es cierto.

Estamos de acuerdo en que trasladar a las personas alrededor del mundo es vital para desarrollar habilidades de liderazgo global. Pero casi nunca es suficiente.

Una enorme cantidad de ejecutivos inteligentes y con talento contrastado, como Andrés, fracasaron espectacularmente en las responsabilidades asignadas en calidad de expatriados, aún cuando hicieron su mejor esfuerzo para comprender la cultural local y encajar.

Conclusión

Asignar a un importante proyecto internacional al ejecutivo incorrecto, o a uno que no tiene la aptitud para aprender y triunfar en un contexto nuevo y diferente, puede ser una propuesta dolorosa y cara.

¿Qué tipo de personas triunfan en la complejidad intercultural? ¿Y en qué medida, si las ambiciones son altas, es posible desarrollar las habilidades necesarias para triunfar en un contexto internacional?

Fuente: Iceberg Consulting

domingo, 24 de julio de 2011

La economía emergente del saber: Los recursos humanos deben reinventarse


“Pero..¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos?.

Nuevo entorno de los negocios: El aprovechamiento real del capital humano


Habrá más, pero estas parecen dos importantes asignaturas pendientes en las empresas: el aprovechamiento del capital humano, y el impulso y salvaguarda de la inteligencia colectiva.

En efecto, muy relacionadas ellas entre sí, como relacionado está casi todo en las organizaciones por su esencia sistémica. La reflexión coincide con el debate de la gestión de las personas en las empresas y con el del nuevo papel de los profesionales de Recursos Humanos. ¿Habría de dotarse de mayor contenido estratégico a las áreas de RRHH, incluso hasta el punto de cambiarles la etiqueta?.

Las empresas son ciertamente soberanas al desplegar su inteligencia “organizativa” (es decir, la que conduce al diseño de la organización, del chart), para asignar responsabilidades y funcionar lo mejor posible; pero también han de asegurar luego que todo funcione siempre con la máxima inteligencia “organizacional” u operacional resultante, es decir, con la mejor suma de las inteligencias individuales, de tal modo que, ante cada reto o desafío, se obtenga máximo provecho de la experiencia y el conocimiento atesorados. Se puede ciertamente hablar del capital organizacional (en ocasiones insuficiente), como también lo hacemos del capital humano.

En empresas de cierta dimensión, habrá sin duda un cierto modelo de relaciones jerárquicas, un papel asignado al área de Recursos Humanos, al área de Marketing, al área de Innovación, al área de Calidad…, unas normas y procedimientos establecidos… Pero ha de asegurarse que la perspectiva holística y sistémica, el sentido común, la inteligencia, el capital humano, se expresen de modo idóneo en escenarios catalizadores y en beneficio de los resultados.

Enfocando aquí el área de RRHH, hemos de admitir que su función está siendo objeto de debate en todo el mundo, en buena medida por insatisfacción de las áreas operativas. También habría de admitirse que seguramente los profesionales correspondientes se han venido dedicando a aquello que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y que podrían desde luego asumir funciones más estratégicas y sinérgicas si fuera preciso, quizá relacionadas con la inteligencia colectiva y la contribución al futuro.

Son ciertamente muchos los expertos que vienen anunciando una evolución muy sensible en la actuación de los profesionales de Recursos Humanos, aunque no suela describirse con detenimiento el cambio previsto.

Hace semanas, Lourdes Molinero, prestigiosa experta, sostenía en un evento que “esta función va a desaparecer, tal como hoy la conocemos hoy" . Por otra parte, en un libro reciente, el profesor Gabriel Ginebra afirmaba que “el responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos”.

El debate parece ciertamente abierto en todo el mundo, desde hace algunos años. Tomado de Dave Ulrich: “HR practices must create value by increasing intellectual capital within the firm. HR professionals must add value, not reduce costs”.

Y de Nicholas Higgins: “Leadership of a Chief Human Capital Officer impacts the HR function by making it more dynamic, and helps move away from the traditional silo approach. As a result, HR departments are regarded as being more flexible, instead of being static or boxed, which are terms often used to describe HR. However, the CHCO role should at least subject to the demands of the duck test…”.

Los expertos pueden ciertamente sugerir cambios, pero saben que corresponde a las empresas asignar funciones a sus departamentos y personas. Si una empresa necesita recursos humanos obedientes, eso buscará; si necesita personas preparadas e inteligentes, comprometidas con las metas, eso buscará; si necesita un perfil determinado, ese buscará.

Es verdad que a menudo se utilizan como sinónimos los términos de “recursos humanos” y “capital humano”, pero el profesional interesado conoce bien la diferencia cultural entre ambos conceptos, incluso sin haber leído a T. O. Davenport u otros autores.

También puede haber diferentes lecturas del concepto de “organización inteligente”, quizá precisamente por haber leído a Senge, Nonaka, Goleman, Wei Choo, Malone, Mendelson… La definición más precisa, detallada, específica, habría de hacerse ciertamente sobre cada caso, en sintonía con la unicidad de cada organización.

En la economía emergente del saber, las empresas habrían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, quizá también por mera responsabilidad social.

Sería una pena contar con individuos bien formados y dados al aprendizaje permanente, y no abrir espacio a la manifestación de sus conocimientos y habilidades; sería una pena valorar más la obediencia que la inteligencia de los trabajadores, y subordinar el sentido común a los procedimientos normalizados; sería, sí, una pena preterir la profesionalidad, por mor del seguidismo tras un jefe-líder quizá menos preparado técnicamente. Y sería asimismo una pena incurrir en torpezas funcionales que nos recordaran aquellas dibujadas por Scott Adams en El principio de Dilbert. Todo es más complejo, pero la reflexión parece oportuna.

Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar a las personas”…

En todas estas funciones, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierto choque de protagonismos entre los directores de RRHH y el resto de directivos, al enfocar a las personas.

Buscando más información en Internet, di con un texto de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano. Uno de los párrafos decía: “Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos?. Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas: que sepa resolver problemas, que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social, que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) y, en suma, que promueva el equilibrio entre la organización y la persona”. Ambos, Carazo y Fernández, son expertos de gran prestigio en el mundo de los Recursos Humanos.

Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve, y no debemos olvidarlo; pero me siguió pareciendo un lenguaje pendiente de concreción.

Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros, jefes directos y áreas de RRHH, en la más idónea gestión —quizá autogestión, en sensible grado— de las personas tras los resultados empresariales perseguidos.

Los primeros ejecutivos parecen percibir a las personas, básicamente, o como recursos humanos generadores de costes, o como portadores de capital humano y generadores de valor; sí, mediante uno de estos dos filtros típicos de referencia, aunque quepan en verdad matices y posiciones intermedias.

Las personas saben bien cuándo se les percibe como meros costes necesarios, o como valores a cultivar y aprovechar; cuándo se las utiliza y cuándo se las valora. En cada caso, las áreas de RRHH parecen contribuir al entendimiento, al acuerdo, al compromiso entre las partes.

Diríase por tanto que, al margen de otras diversas consideraciones, habría que hablar, tal vez también, de empresas con una cierta mentalidad u otra.

Enfoquemos —situados en la economía del saber y el innovar— la mentalidad más sensible al potencial de las personas. ¿Qué podrían hacer los profesionales de RRHH, que no estén haciendo ya, en beneficio de la prosperidad de las empresas? Quizá deban enfocarse en mayor medida hacia la efectividad de la organización, además de la de sus miembros.

De una parte, habría de catalizarse el mayor grado posible de autogestión de los trabajadores, entendido esto como autocontrol en la persecución de metas comprometidas; pero, de otra, habría que asegurar la máxima inteligencia y efectividad resultantes de la empresa, como máquina cuasi perfecta.

Puede que términos como “capital humano”, “autogestión” o “inteligencia colectiva” sigan pareciendo imprecisos en algunos entornos; pero quienes desean extraer el pleno, profundo, significado de estos conceptos, pueden hacerlo en estrecha relación con la realidad de sus organizaciones, y sin tener que acudir a los libros de los expertos.

La era del saber se sostiene en el conocimiento de las personas; estas pueden autocontrolarse en sensible grado tras sus resultados asignados; y parece inexcusable evitar cualquier asomo de torpeza colectiva. Pero tratemos de concretar aquí, al menos, algunos aspectos.

Acaso el estilo de dirección (aparte de la política salarial) consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es.

Estas cosas se hallarían seguramente más próximas a la torpeza que a la inteligencia organizacional, pero, cuando se producen, casi nadie parece detectarlas o neutralizarlas.

Tal vez la organización esté incurriendo en alguna sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; quizá empiece a emerger algún microclima de mediocridad militante, en contra del talento de los más brillantes; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso…

Tampoco estas cosas contribuirían a la deseada inteligencia, a la sinergia colectiva. Estos controles necesarios, cuando no estuvieran formalmente asignados a otros, podrían corresponder a los mismos profesionales de que estamos hablando. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que hablar mejor de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional): ya lo iremos viendo.

Conclusión

Llegue a sus propias conclusiones tras estas reflexiones formuladas, pero acaso no deba evolucionar tanto el papel de RRHH, como la mentalidad de muchos o algunos primeros ejecutivos.

Tal vez, un primer ejecutivo que valorara y confiara en el capital humano más allá de proclamarlo, empezaría por sustituir la etiqueta “RRHH”; pero luego probablemente esperaría de esta área que catalizara la máxima aportación de valor a la empresa por parte de trabajadores y directivos.

Sin duda cabe también desear una sinergia entre la ética y la estética, aunque esto quizá pueda depender más del primer ejecutivo que del área de RRHH.

Deberíamos calcular la pérdida que podemos estar padeciendo por parte de aquellos trabajadores que se sienten inducidos a reservar sus fortalezas para otros fines…, incluidos los fines de semana; por parte de aquellos trabajadores que sienten sofocadas su iniciativa y su creatividad.

Cada empresa es única y hay organizaciones ejemplares, pero, si tienen razón quienes insisten en un desaprovechamiento generalizado del capital humano, la pérdida global podría estar resultando muy determinante.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

viernes, 22 de julio de 2011

El valor de la ética en las organizaciones: Hechos, y no palabras, para seguir creciendo

"El 95% de los directivos dicen lo correcto pero sólo el 5% lo hacen".
James O´Toole

El valor de la ética en los negocios

En los últimos meses hemos sido testigos de numerosos escándalos relacionados con el mundo de las finanzas. Los último el de Bernard L. Madoff -ex Presidente del Nasdaq- por un fraude de alrededor de 50.000 millones de dólares, y el del conocido trader de 31 años de Societé Generale, Jérôme Kerviel.

La situación, sin embargo, no es nueva. En años anteriores hemos vivido episodios similares como el de Enron (2001), Worldcom (2002), AOL (2002) o Parmalat (2003). En España, entre los ejemplos más recientes están AVA (1998), Gescartera (2001), Eurobank (2003) o Forum Filatélico y AFINSA (2006), además de los casos públicos como la «Operación Malaya», la «Operación Guateque» o la «Operación Bloque».

No obstante, no debe caerse en el error fácil de extrapolar los casos citados como la práctica mercantil habitual. Hay que apuntar que si bien son las experiencias fraudulentas las que arman ruido y acaparan las portadas, otras muchas empresas intentan cumplir con sus obligaciones legales y éticas.

A pesar de todo, sí es conveniente que de vez en cuando salte a la luz pública algún escándalo de esta naturaleza que ayude a poner un poco de cordura a la celeridad en la que se desarrollan las transacciones mercantiles y a no pasar por alto algunos aspectos que a menudo se olvidan y que son importantes, no sólo para la propia dinámica de las relaciones comerciales cuya base se sustenta en la confianza, sino desde el punto de vista de lo que es el desarrollo del propio ser humano.

Se suele decir que tres son los requisitos del buen directivo: «técnica», «estética» y «ética»; ciencia, arte y honestidad.

La «técnica» hace referencia al conocimiento de los fundamentos de gestión; la «estética», al dominio en su ejecución; y la «ética», a la bondad (o maldad) de los comportamientos.

Nos detenemos en la última de las variables y apuntamos sólo algunas reflexiones que puedan ser de ayuda a la hora de abordar esta cuestión desde una perspectiva más amplia. No obstante, no es el objetivo de estas líneas sermonear sobre el «deber ser». Primero, porque no nos creemos capacitados; segundo, porque ningún mortal tiene todas las respuestas.

Hablar de ética no es fácil: porque no es un recetario de medidas escrito de antemano para seguirlo a rajatabla donde se nos dice qué es y qué no es ético.

Existe una amplia gama de matices y zonas grises que no es fácil de acotar y donde el «saber prudencial» es el mejor consejero. Además, antes de juzgar cualquier comportamiento de un tercero deberíamos preguntarnos qué hubiésemos hecho nosotros en idénticas situaciones.

Una cosa es dar discursos desde la tribuna de oradores y otra bien diferente bajar a la arena empresarial. Como dice el pensador José Aguilar, «si vamos a hablar de ética, lo primero que se nos debe exigir es que seamos honrados. No lo seríamos si escamoteáramos las dificultades reales con las que se encuentra quien se propone introducir criterios éticos en su actividad profesional. Hacer frente a estas objeciones, aunque sea desde el convencimiento del papel central que juega la ética en las relaciones empresariales, es un punto de partida inexcusable».

Hechos y no palabras: las palabras son fácilmente manipulables y engañosas, basta decir lo que otro quiere escuchar. Es suficiente lanzar lo que es socialmente aceptable y de este modo recaudar el aplauso social.

Los hechos, por el contrario, son irrefutables; ellos son los que nos ensalzan o nos condenan. Con tono irónico decía Giovanni Boccacio (1313-1375): «Haced lo que digo, pero no lo que hago».

Todos somos parecidos por lo que afirmamos o defendemos, sin embargo, lo que diferencia a unas personas de otras son los actos concretos. La ética, como casi todas las cosas que merecen la pena de la vida, es más fácil en la «teoría» que en la «práctica».

Una cosa es saber lo qué hay que hacer y otra bien distinta ponerlo en acción. Según James O´Toole, «el 95% de los directivos dicen lo correcto pero sólo el 5% lo hacen».

Las palabras del máximo responsable de una entidad financiera una vez implantado un nuevo sistema de gobierno corporativo, lo explican claramente: «Un código de buen gobierno, por excelente que sea, no garantiza en sí mismo el buen gobierno de la empresa, pues se requieren personas que lo apliquen día a día y, en su comportamiento, se ajusten a las normas y principios».

a. Engañar siempre es mal negocio: Rara vez cuando uno no sigue las recomendaciones de la ética suele salir bien parado: «Es fácil engañar a alguien siempre; a todos alguna vez; pero no a todos indefinidamente» (Abraham Lincoln).

La falta de ética es como una herida mal curada, siempre acaba por abrirse. No se puede vivir clandestinamente de manera sistemática.

La soberanía de la ética siempre acaba imponiéndose y sale victoriosa de cualquier batalla. Espera agazapada a que el tiempo le dé permiso para salir a escena. Donde existe corrupción o fraude, hay perjudicados, y si bien es cierto que hay mucha gente que calla por miedo a las represalias, también siempre hay alguien que, tarde o temprano, no aguanta más, acaba estallando y todo se desenmascara.

b. Los beneficios de la ética: Ser ético es rentable, no sólo a medio y largo plazo como proclaman algunos, sino también a corto plazo.

Rentable es aquello que produce beneficios, y éstos pueden ser tanto «tangibles» -dinero físico- como «intangibles» -poder conciliar el sueño por la noche sabiendo que uno hizo lo que tenía que hacer

Acostarse y quedarse dormido es algo que cuando se tiene no se le da importancia -parece un acto natural- pero cuando falta se echa mucho de menos. Quién obra mal se ve obligado a cargar con la pesada cruz de la conciencia.

«La conciencia -decía un pensador- es la voz del mismo Dios que habla». Se puede engañar a los demás, pero es difícil engañarse a uno mismo. Pasar por encima de la ética destruye a la persona. De cara al exterior pudiera parecer que no, pero de puertas adentro produce una enorme insatisfacción.

c. La presión del materialismo:. El deseo incontenible de rentabilidad inmediata conduce a actuaciones poco éticas. Muchos comportamientos deficientes proceden de la ansiedad por llegar antes de tiempo a alcanzar lo que la paciencia y el sosiego hubieran acabado otorgando.

El materialismo salvaje en el que vivimos, produce que se prefiera coger el atajo rápido y cortoplacista al camino bien solidificado con esfuerzo y entrega. Gestionar prudentemente el «cronos» -el tiempo preciso según los griegos- es recomendable para evitar dejarnos deslumbrar por «ganancias sospechosas» y caer en comportamientos no muy rectos que hipotecan nuestro porvenir. La inmediatez es uno de los grandes enemigos de la ética; la paciencia, un gran aliado.

d. El peligro del relativismo:. Enemigos de la ética hay muchos, pero uno de los más demoledores es el «relativismo».

Con ese argumento de fondo -todo es relativo- se justifica cualquier tipo de comportamiento. En realidad, lo que ocurre es que hay un miedo desconcertante a buscar la verdad porque eso nos dejaría en evidencia en multitud de ocasiones y nos aparta de lo que «nos apetece» en cada momento.

«La recepción de la verdad -decía Platón- depende en buena medida de la predisposición del alma que quiere acogerla». Si uno se empeña en justificarse, siempre acaba encontrando algún argumento -por incierto que sea- para disculparse y poder vivir consigo mismo.

Las excusas son el recurso perfecto para encontrar la absolución indiscutible. La ética exige voluntad para hacerla propia y en los casos más comprometidos, obliga a hacer un serio proceso de reflexión y profundización para dar con la respuesta acertada.

La ética genera confianza; y la confianza es la base de cualquier relación mercantil, tanto hacia «fuera» (con los clientes) como hacia «dentro» (con los empleados). Si no se da, malamente marcharán las cosas.

La confianza, del latín «cum-fidia» (con fe), significa que esperamos que esa persona en la que hemos puesto nuestras expectativas, no nos defraude.

Cuando hay confianza todo resulta más sencillo y los controles se minimizan, lo que favorece la flexibilidad, la eficiencia y la productividad tan necesarias hoy día en el mundo de las organizaciones.

Merece citar nuevamente las palabras de José Aguilar: «Reputación corporativa es el crédito de confianza del que una organización dispone en el mercado en el que opera.»

En un contexto altamente competitivo, el éxito de una actividad comercial depende de numerosos factores: calidad de producto, servicio, comunicación y marketing, etc. Sin embargo, a veces olvidamos algo anterior y más básico: para que una empresa haga negocios es preciso que inspire confianza.

Sin credibilidad, todas las ofertas por ventajosas que parezcan, son percibidas con escepticismo o sospecha. Las operaciones mercantiles exigen que los actores sepan a qué atenerse y puedan depositar unas expectativas razonables en el cumplimiento de los compromisos mutuos.

Una empresa con reputación es la que se ha ganado la fama de cumplir lo que promete. Los clientes saben a qué atenerse y se muestran más inclinados a negociar con este tipo de organizaciones, que con otras que ofrecen otras ventajas, pero que resultan inciertas o imprevisibles».

e. La importancia del ejemplo en la ética: Lo decía Albert Schweitzer: «El ejemplo no es una de las formas de influir en los demás, es la única».

Si queremos que la organización desprenda un buen perfume y deje buen sabor de boca -tanto en clientes como a empleados y resto de stakeholders- los directivos deben ser los primeros en comportarse de manera correcta ya que sus actuaciones sirven de ejemplo (o contraejemplo) al resto del equipo.

A ser ético también se aprende, y para ello es muy importante contar con modelos de referencia, y la Alta Dirección es siempre un referente para sus subordinados. Como reza el dicho: «Si se vive entre codornices es muy difícil aprender a volar como las águilas».

f. La verdad es independiente de lo que piense la mayoría: Dejarse llevar por las corrientes de opinión no siempre es lo más aconsejable.

Bertrand Russell (1872-1970) decía: «El hecho de que una opinión la comparta mucha gente no es prueba concluyente de que no sea completamente absurda».

Hay que tener cuidado de hacer una «certeza» de lo que simplemente es una «opinión», aunque tenga muchos seguidores que la secunden. «Aestimes indicia, non numeres» (Pesa las opiniones, no las cuentes).

El ateniense Sócrates afinaba bien al referirse a este tema: «No debemos preocuparnos mucho de lo que nos vaya a decir la mayoría, sino de lo que diga el que entiende sobre las cosas justas e injustas, aunque sea uno sólo»; y también: «Lo que ha de juzgarse bien, debe juzgarse según ciencia, y no según la mayoría».

El padre Benito Jerónimo Feijoó (1676-1764) aportaba su visión irónica sobre esta cuestión: «Los ignorantes, por ser muchos, no dejan de ser ignorantes».

g. Errare humanum est: El fallo es inherente a la condición humana, o como al grupo cómico argentino Les Luthiers les gusta apostillar, «tener la conciencia limpia es síntoma de mala memoria».

No hay que flagelarse, sino reconciliarse con el pasado y hacer propósito de enmienda. Mirar atrás sin resentimientos. La pulcritud absoluta no existe. Quien más quien menos tiene en su currículum algún episodio pasado poco afortunado. Lo malo no es el error, sino no tener agallas de reconocerlo, corregir y enmendar.

El primer paso en la perfección como persona es la aceptación de las limitaciones y equivocaciones. Pedir perdón y perdonarse son dos aspectos imprescindibles en la lucha por ser mejor persona y directivo.

h. Ética y coaching van de la mano: El directivo se enfrenta en multitud de ocasiones a conflictos éticos. Va con el puesto. ¿Cómo superarlos? No es sencillo, la duda aparece en escena con frecuencia; por eso, recurrir a un asesor que aporte amplitud de miras y visión antropológica de la vida, ayuda a tomar mejores decisiones.

Encontrar respuestas convincentes a todas las cuestiones importantes no siempre resulta sencillo. La vida a menudo nos pone en una encrucijada en la cual entran en conflicto valores muy apreciados aunque contrapuestos en ese momento -la defensa de la verdad o la lealtad al amigo que diría el Estagirita-, viéndonos en la obligación de optar por uno u otro y es entonces cuando la duda nos invade.

Así lo explica Aristóteles: «En defensa de la verdad hay que estar dispuesto a sacrificar incluso realidades que nos son muy queridas. Aunque verdad y amistad son dos realidades profundamente apreciadas hay que optar por la primera».

La prudencia -la petición de asesoramiento para mejor acertar- en casos como éste es un buen punto de partida.

Que uno se vea delante de decisiones comprometidas, sin una respuesta correcta a priori, no debe llevarnos a tomar decisiones al azar, ya que el coach puede ser un elemento de ayuda interesante.

Conclusión

Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cómo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida.

Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Dirección es la responsable por promover los valores dentro de la organización.

En definitiva, y como apunta Fernández Aguado, «la ética siempre vuelve, aunque sea con nuevos nombres, porque el hombre no puede renunciar a ella.

Sin embargo, no resulta fácil vivir la ética empresarial e incluso algunos que se las dan de moralistas, luego a la hora de los negocios cometen acciones claramente inmorales. A veces, en apariencia por lo menos, sin conciencia de la gravedad de sus comportamientos»..

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence

Posicionamiento estratégico de la empresa en mercados internacionales: Los precios de exportación



"Para configurar un precio de exportación adecuado la empresa debe de tomar en consideración los costos del producto, la demanda real del mercado y el nivel de competencia "


El cálculo del precio de exportación: Análisis de variables

El correcto cálculo del precio, la oferta clara y completa, y la adecuada elección de los términos de venta y de pago, son elementos críticos cuando se vende a nivel internacional.

La estimación del precio de exportación es el resultado de un proceso de análisis de diferentes variables como: costos de producción; costos de distribución internacional, de promoción, y comercialización en general.

El precio constituye uno de los factores determinantes para la obtención de beneficios por parte de la empresa, aunque, obviamente, no es el único. Desde este punto de vista es esencial que en el estudio de mercado previo a la fase operativa se incluya la evaluación de las distintas variables que pueden afectar al precio de venta final, en especial la competencia.

Si bien el precio de venta del producto en el mercado internacional tiene una base contable cierta, no es la única que lo sustenta, sino que actúa de forma integrada con otros factores externos a la empresa, como por ejemplo:

1. La necesidad del cliente 2. La frecuencia con la que se efectúan las compras 3. Los plazos y el lugar de entrega de las mercancías 4. La moneda de negociación de la venta 5. La competencia doméstica e internacional del producto 6. Los instrumentos de mejora de la competitividad desde el punto de vista aduanero y fiscal, como pueden ser el empleo de zonas francas,o los incentivos que puedan existir para las exportaciones, entre otros.

Si se configura un precio demasiado alto será dificil vender en el mercado seleccionado, y si por el contrario es myy bajo la percepción del consumidor final sobre el producto no será positiva, y no se cubrirán los costes de producción.

La fijación del precio de venta debe oscilar entre un límite inferior fijo (costo) y uno superior establecido por el mercado, la competencia y el propio producto

A.Los costos

a. Costos de producción:
El cálculo del costo de producción es un elemento esencial para determinar si la actividad exportadora es viable.

Si el producto debe ser modificado para su adaptación al mercado de destino tendrá una incidencia sobre el costo, incrementándolo o disminuyéndolo, según el tipo de modificación a realizar.

Si la exportación significa producir más sin aumentar los costos fijos, trabajando solamente sobre costos variables, los productos adicionales destinados a la exportación serán producidos a un menor costo unitario.

El costo de producción incluye todos los conceptos relativos a la elaboración de un producto hasta que éste se encuentra en stock. Dichos costos pueden ser fijos o variables (materia prima, mano de obra, energía etc)

b. Costos de comercialización: Esta categoría comprende todos los costos que deben afrontar la empresa para lograr que el consumidor final lo adquiera.

Se originan, entre otras, por las siguientes actividades:1. Investigaciones y estudios de mercado 2. Promoción de ventas 3. Publicidad. 4. Distribución. 5. Costos fijos de comercialización (sueldo del personal de ventas, publicidad por contrato..) etc

c. Costos de exportación

Se conforman mediante la suma de los gastos que originan las diferentes actividades propias de la exportación. Estas actividades varían, dependiendo de la negociación o cotización que se realice, los cuales se establecen mediante el término de venta internacional utilizado (INCOTERMS).

Es necesario destacar que, comparado con la venta nacional, los costos adicionales relativos a la venta internacional incluyen entre otros:

1.Estudios de mercado, específicos del país-objetivo. 2. Viajes de negocios. 3. Correo internacional, teléfono/fax. 4. Comisiones y otros costos relativos a la actividad del representante en el extranjero (si es el caso). 5. Consultores, despachantes de aduana. 6. Embalajes especiales etc

B. Precio de exportación

Una vez calculados los costos de producción y de exportación, la empresa debe tanalizar y tomar en consideración los mecanismos de estímulo y fomento a las exportacion que su correspondiente gobierno otorga a las compañías que venden en mercados exterires (ejemplo: draw back)

En el cálculo del precio para la exportación, se deberán incluir aquellos impuestos que no puedan ser recuperables en el caso específico de la actividad exportadora. Es importante tener en cuenta los eventuales gastos financieros que se puedan generar a partir de operaciones en las que dose recurra a financiación externa.

C. Cálculo Precio Exportación

Origen / Destino

Descripción del elemento

A. Coste Variable Bruto del Producto (CVB)
Coste Materiales
Coste de Mano de Obra Directa
Costes Directos de Producción
Total Coste Variable Bruto

B. Coste Variable Neto del Producto (CVN)
Devolución de Impuestos y tasas (Drawbacks)
Total Coste Variable Neto

C. Margen de Contribución (MC)
Margen De Contribución
Total Previo (CVN + MC)

D. Valor Ex Works (VEW
Costes Seguro de Cambio
Costes Seguro de Crédito
Gastos Financieros Aplazamiento de Pago
Comisión de Agente
Coste Embalajes
Coste Documentación Exportación
Coste Adecuación Producto al Mercado Destino
Total Costes Específicos Ex Works
Total Valor ExWorks (CVN + MC + VEW)

E. Valor FAS (Franco al Costado)
Costes de Manipulación
Costes Transporte Interno
Gastos/Trámites Aduaneros Exportación
Total Valor FAS

F. Valor FOB/FOT/FOR (Franco a bordo Camión/tren)
Costes carga Mercancía
Costes Tasa Puerto de Salida
Total Valor FOB
Puerto de Origen

G. Valor CIF (Coste,Seguro y Flete)
Coste Transporte Internacional
Coste Seguro
Total Precio CIF
Puerto/Lugar de Desembarque

H. Precio Venta al Importador (DDP)
Aranceles y tasas
Gastos Portuarios
Gastos Transporte en Destino
Total Precio Venta Importador (DDP)

I. Precio Venta al Minorista
Recargo
Margen Mayorista
Total Precio Venta al Minorista

J. PVP Previo
Recargo
Margen Detallista
Total PVP Previo
Precio de Venta Final Público
Ajustes de Competencia
Margen de Maniobra

K. Total Precio de Venta Final Público

Conclusiones

Uno de los mejores caminos para acceder a un nuevo mercado es ofrecer un buen producto con un precio competitivo. Por lo tanto, uno de los primeros elementos a verificar cuando se quiere atacar un nuevo mercado es comprobar si nuestras condiciones nos van a permitir actuar de forma competitiva en el nuevo mercado.

Es necesario tener en cuenta que nuestros precios tienen que estar alineados con los correspondientes de la competencia. Asimismo, será necesario que reservemos un pequeño margen diferencial a la baja si entendemos que nuestro producto o nuestro posicionamiento en el mercado así lo exigen.

En cualquier caso, recordemos que, el precio es aquel que el mercado puede aguantar y no tiene nada que ver con los costes de fabricación o costes de producción del bien. El resultado, de ser competitivos, será obtener el beneficio esperado.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle

jueves, 21 de julio de 2011

Búsqueda de la excelencia en las organizaciones: La inteligencia competitiva como herramienta de innovación de productos


“La Inteligencia Competitiva es un programa sistemático para recoger y analizar información sobre las actividades competitivas de las demás empresas del entorno y de las tendencias de los negocios en general para poder hacer que tu propia empresa sea la mejor."

Introducción

La información es cada vez más accesible por la rapidez en la que se extienden las herramientas de difusión y gestión de información, teniendo en cuenta que hablamos de información que sirve y es útil para el sector industrial de desarrollo de productos, las empresas conscientes de este hecho reaccionan asimilando nuevos métodos y formas de utilizar la información para aplicarla de manera efectiva

El uso de la información que se ha hecho de manera habitual y clásica ahora aplica técnicas herramientas, métodos, sistemas, etc. que les permiten ser mas eficaces y obtener ventajas competitivas sosteniblesen búsqueda de la excelencia.

La inteligencia competitiva forma parte de un proceso en el que se combinan las herramientas vigilancia tecnológica y gestión del conocimiento de manera que ambas actividades permiten crear un
sistema óptimo de toma de decisiones en el entorno de la organización de carácter estratégico para largos periodos o táctico para acciones más inmediatas.


Estas decisiones pueden ser multidisciplinares y afectar a los diferentes departamentos de la organización y en nuestro caso observaremos de modo especial aquellas que sean aplicables al desarrollo de producto evidenciando la relación de estas herramientas y del diseño para la obtención de innovación de producto.

En el gran ámbito de la innovación coexisten herramientas de gestión organizacional con las de desarrollo de modo que los resultados de las primeras favorecen el éxito de las segundas.

El proceso de diseño y desarrollo de productos se basa en la planificación, el desarrollo y la ejecución de ideas y conceptos para alcanzar un objetivo establecido,en estas acciones básicas se involucra el proceso de análisis, evaluación y toma de decisiones aplicando las mejores herramientas y técnicas disponibles.

Definición de Inteligencia Competitiva

Una buena definición es la de [Gilad, 1992] "La inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento de información relevante en las distintas fases de la toma de una decisión". Aunque otras definiciones hacen referencia a un sistema de aprendizaje más relacionado con gestión delconocimiento como en el caso de [Shrivastava y Grant, 1985] "La inteligencia competitiva es elsistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los responsables en la toma de decisión estratégica"

También se puede referir a procesos sistemáticos y continuos relacionados con la vigilancia, como es el caso de [Larry Kahaner] “La Inteligencia Competitiva es un programa sistemático para recoger y analizar información sobre las actividades competitivas de las demás empresas del entorno y de las tendencias de los negocios en general para poder hacer que tu propia empresa sea la mejor.”

La IC es una herramienta empresarial que permite conocer el entorno gracias a la vigilancia y la situación interna de la empresa por la gestión del conocimiento, para la posterior toma de decisiones


Se basa en saber identificar que información es necesaria, dónde y cómo se debe buscar para posteriormente seleccionar la información adecuada, someterla a un tratamiento y análisis específicos y de esta manera, poder aplicar los resultados al proyecto en desarrollo.

En el diseño de productos se aplica tanto en cuanto es necesario estudiar el entorno competitivo, las capacidades de desarrollo propias y los recursos disponibles exteriores a la empresa.

Podemos decir que de un tratamiento idóneo de la información de acuerdo con la IC se obtienen grandes beneficios a medio y largo plazo por la correcta decisión en cada momento siendo aplicable a las distintas fases del desarrollo de producto, desde las iniciales como la detección de la idea, hasta la definición de detalle pasando por las fases de evolución formal y funcional, selección de materiales y procesos de producción o la interacción con el objeto, la ergonomía y otros.


No se debe olvidar tampoco que cantidad de información no implica calidad, a no ser que sea tratada adecuadamente. El exceso de información puede llevar al desorden y a situaciones de incertidumbre
por la imposibilidad de analizar y valorar la información para poder decidir del modo adecuado
, tal y como define [Cornella, 1994] que llama “infoxicación” a la saturación de información y ruido informativo por una persona, que impide a la mayoría de profesionales definir adecuadamente sus necesidades.

El ciclo de la inteligencia competitiva y la relación con el desarrollo de productos

El ciclo de la inteligencia competitiva se basa en la detección de unas necesidades de información que han de ser planificadas, es decir, definidas, estructuradas y ubicadas en el tiempo para que se pueda
jerarquizar la búsqueda y selección de la información relevante,
para evitar la redundancia y el análisis de información no pertinente.

La organización se dirige al entorno para localizar, mediante buscadores, aquellos datos que le puedan ser útiles por la calidad de la información que aglutinan.

Hoy en día, las herramientas y motores de búsqueda disponibles resultan ciertamente eficientes, los sistemas y plataformas tecnológicas identifican y capturan las informaciones más significativas.

Una vez la información esta organizada, clasificada y realizado el análisis se elaborarán unos informes de acuerdo con las necesidades expresadas previamente y se intentará agregar valor a las informaciones externas incorporando conocimientos que poseen personas pertenecientes a la empresa, se procede a la distribución a los responsables de la toma de decisiones quienes harán uso de esta información en el momento más adecuado, generando y detectando nuevas necesidades de información.

Esta tarea posibilitará la creación de un conocimiento bajo control de la organización quela misma difundirá internamente con el propósito de dar nacimiento a una innovación.

A lo largo de todo el proceso se requiere que se desarrolle un proceso de retroalimentación y de dialogo de manera que a medida que se va pasando de una fase a otra se perfilan las necesidades y se refinan las búsquedas.

El ciclo de la inteligencia competitiva se estructura en fases consecutivas que se retroalimentan.Este hecho nos indica el carácter de
sistema continuo que aporta el beneficio de un trabajo incremental y no de aportaciones puntuales.

Estas aportaciones han sido un factor característico en la empresas y se refleja en la política de desarrollo de productos, por seguimiento de un líder, agotamiento de un producto, necesidad de sustitución, etc. y no por una estrategia clara y planificada de la evolución continua de los productos y su desarrollo de líneas o gamas, que en el caso mas optimista sería la investigación de nuevas oportunidades de mercado e introducción de productos diferenciados generados en su fase inicial por la detección de nuevas necesidades gracias al sistema de vigilancia y de inteligencia.

En las fases de análisis de la información del entorno y de la propia organización se llegan a generar nuevas ideas de producto que deben ser evaluadas, esta información ya analizada puede servir para la
toma de decisiones estratégicas enfocadas a la mejora de la propia organización o a la revisión de la cartera de productos que se convertirán en ideas y propuestas.

Hay casos en que las fases de análisis no requieren de una toma de decisiones y los propios resultados del análisis es decir las conclusiones del trabajo se pasan directamente a las fase de viabilidad o son conclusiones para el diseño conceptual en el que sea define y perfila el nuevo producto.

Una vez que hay una propuesta de diseño se estudia la viabilidad y se desarrolla una fase de información y documentación que en ocasiones es realizada por quien realiza el diseño y en otras por el equipo de IC.

Por otra parte se observa que en la fase de desarrollo se generan necesidades de información en todas y cada una de las etapas desde el diseño conceptual al lanzamiento, las necesidades de cada etapa son
diferentes y pueden llegara a ser muy concretas
, por ejemplo en las fases de conceptualización es posible que sea necesario hacer búsquedas de registros de patentes y en fases producción o diseño de detalle la búsqueda se basará en la obtención de utillajes, piezas comerciales, proveedores, etc.

Inteligencia competitiva en la creación de conocimiento

Las organizaciones empresariales establecen acciones de creación de conocimiento para transformarlo en oportunidades de desarrollo de nuevos productos, estas acciones integran los sistemas de IC y la gestión del conocimiento de modo que se desarrollan nuevas ideas o formas de saber que provocan un mejor entendimiento y desemboquen en innovaciones.

En consecuencia, la creación y difusión de conocimiento se justificará en la medida en la que se obtenga innovaciones apreciadas por el mercado.

Este planteamiento nos muestra que el proceso de creación y gestión de conocimiento bebe de las fuentes de la inteligencia competitiva y que esta, a su vez, se apoya en la vigilancia.

Para que el proceso de creación de conocimiento se desarrolle adecuadamente, la organización debe evitar las definiciones de conocimiento inconsistentes y que no aporten valor al producto. Los responsables de los análisis deben evitar cometer errores o tener visiones incompletas acerca de un sector o competencia, además los investigadores tienen tendencia a complicar las justificaciones de aspectos y actividades que pueden ser examinados de forma mucho más simple por parte de los diseñadores, esto se traduce en dificultad en aplicar conocimiento.

El trabajo en grupo permite evitar visiones personales y particulares que en ocasiones impiden que el nuevo conocimiento sea aplicado de manera eficaz, también se debe evitar descartar u omitir informaciones por falta de estrategia o definición previa, por no saber indicar la dirección a seguir porla organización.

El proceso de creación de conocimiento parte del conocimiento inicial existente en la organización que se enriquece con la gestión de información obtenida gracias a la inteligencia competitiva,valiéndose de la vigilancia, como un captador que localiza fuera de la empresa todas aquellas informaciones susceptibles de ser explotadas por la organización.


La IC como apoyo al diseño para la exportación

El diseño es una herramienta de innovación para la mejora de la competitividad y productividad de las empresas, es especialmente importante en los actuales mercados globalizados, donde la competencia
por precio ha dejado de ser una opción.


La internacionalización de mercados obliga a las organizaciones a buscar el acceso a toda una serie de mercados exteriores, para el logro de
este objetivo las empresas que pretenden exportar buscan información sobre los nuevos mercados y los competidores que en ellos operan.

La información es una de las más valiosas herramientas delexportador, pero es necesario gestionarla de manera adecuada y correcta.

El diseño ayuda a diferenciarse de los competidores, a adaptar los productos a las necesidades particulares de los consumidores de un determinado mercado, y a desarrollar y difundir una adecuada imagen de marca.


Se trabaja de manera habitual por impulsos y no con un proceso sistematizado de manera que los esfuerzos son puntuales y casi siempre muy costosos por no existir conocimiento tácito del modo de operar, la actividad exportadora es informal e intermitente.

La falta planificación en el tratamiento de la información puede hacer imposible la anticipación de acontecimientos decisivos para el
mantenimiento o aumento de su ventaja competitiva en los mercados internacionales.


Cada vez más exportadores, generalmente empresas con productos innovadores o de alta tecnología, utilizan procesos sistemáticos que pueden ser considerados como Inteligencia Competitiva.

Hay una serie de puntos a tener en cuenta en el proceso de IC aplicado a la exportación en relación con el desarrollo de producto:

a. Investigación y selección de mercados internacionales: La utilización de herramientas para investigación de nuevos mercados es un proceso para identificar y seleccionar el mercado objetivo en el cual colocar nuestro producto. Se observa la cercanía geográfica, cultural, el nivel de riesgo-país, el riesgo de dispersión de un nuevo producto.

b. Requisitos de ingreso a mercados internacionales: Se debe sondear y conocer las barreras arancelarias y no arancelarias que impidan el ingreso del producto en ese mercado. Debemos conocer respecto al producto la documentación requerida, certificados sanitarios, certificados de origen, certificados especiales, y otros relacionados a la carga específica.

c. Investigación de proveedores y compradores extranjeros: Para que una empresa posea una ventaja competitiva sostenible en el tiempo debe siempre estar informada sobre los productos que se exportan o importan en su sector comercial, cuáles son los productos demandados, los países o empresas demandantes por tipo de producto, información actualizada sobre precios,información de proveedores, entre otros.

d. Internet y tecnologías de información: La información en Internet es casi infinita, y para una empresa exportadora es una ventaja que debe aprovechar para generar valor a la toma de decisiones y para beneficio de la empresa. De esta forma, podemos promocionar el producto o servicio a nivel mundial, en los idiomas que deseemos, diseñar stands virtuales y realizar ventas a través de Internet.

e. Gestión de negocios internacionales: Existen problemas en una operación de comercio exterior que son muchos y diversos: un mal diseño del envase o embalaje, carencia de requisitos del producto, problemas de logística y transporte, llegada de productos en mal estado, etc. La falta de operatividad profesional de la exportación incide no sólo en la pérdida
del cliente, sino en el probable cierre de mercados extranjeros.

f. Adaptación del producto al mercado destino: Cada mercado al que se dirige un producto tiene unas características específicas y los consumidores unas necesidades concretas. Para lograr una buena aceptación del producto por parte del consumidor final se debe considerar que el producto debe satisfacer una necesidad específica del consumidor, la apariencia del producto debe ser atractiva y el producto debe ser de mejor calidad con relación a otros productos similares, incluso puede ser recomendable variar o cambiar el nombre o marca del producto dará su fácil aceptación. Para saber si el producto que fabricamos está adaptado a las
necesidades de los consumidores del país al que pensamos dirigirnos habría que haberseinformado previamente para conocer los gustos y necesidades que el producto pueda cubrir.

Conclusiones

Cómo primera conclusión se deduce que de un tratamiento idóneo de la información de acuerdo con la IC se obtienen grandes beneficios a medio y largo plazo.

No se debe olvidar tampoco que cantidad de información no implica calidad, a no ser que sea tratada adecuadamente.

No hay que esperar a tener una crisis para comenzar a hacer esfuerzos en desarrollo de producto, puede que sea demasiado tarde, la IC nos alerta de antemano de las posibles debilidades de nuestra organización de manera que nos indica donde y como debemos realizar las acciones concretas que nos permitan obtener ventaja sostenible.

La adaptación de los productos al los nuevos mercados internacionales abre opciones de aplicación de diseño en las que desarrollar las conclusiones de los trabajos realizados por la IC. Las empresas deben reconocer la oportunidad para desarrollar un sistema continuo de información que relacione el conocimiento con el diseño para asegurar éxito en el exterior.

Fuente: Ignacio López y otros Autores/ Universidad de Zaragoza