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sábado, 30 de abril de 2011

Apuntes de Gestión: Entorno global, estratégia y mercados internacionales




"Los nuevos líderes empresariales pueden adaptar sus organizaciones para satisfacer las demandas del entorno, pero también pueden llegar a cambiarlo"

Gestión Estratégica del Entorno Global

La perspectiva estratégica de las organizaciones para maximizar la «adecuación» de éstas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan debe constituir actualmente una máxima empresarial.

Asumimos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organización.

En primer lugar, cómo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qué pueden hacer para recoger información, cuales son los obstáculos que se encuentran para ello y qué sucede con dicha información.

En segundo lugar,la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno.

El tercer paso es la comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que éstas sean más favorables a los puntos fuertes de la organización.

Conocimiento del entorno

La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica del entorno: éste se constituye en fuente de oportunidades para una organización en forma de recursos y mercados necesarios, así como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez.

Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a través de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno.

Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia compañía.

Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: 1. Recogen información y proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno 2- Representan a la organización en el exterior.

Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan frecuentemente esas funciones estratégicas de contacto con el exterior.

Exploración del Entorno

La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la información, así como a la evaluación y proyección de cambios en varios sectores del entorno.

Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida e interpretación de la información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización.

A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e inciertos, éstas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan más actividades explorativas.

Se puede generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural.

Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos

El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones muy importantes si una organización quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su fracaso.

Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa.

La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de entrada y salida de información.

La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a cambios del entorno.

El mantenimiento de las unidades de contacto es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más allá de las fronteras de la organización, es necesaria una cuidadosa gestión de dichas personas y departamentos.

Dicho mantenimiento requiere que éstas mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad-decisión de la organización (por ejemplo con la alta dirección).

Incertidumbre y dependencia del entorno

Las organizaciones pueden encontrarse con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno:1) Complejidad: El número de ámbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa 2) Cambio: El grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno 3)Munificencia:La disponibilidad de recursos críticos del entorno.

El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, más probabilidad existirá de que el entorno fuerce la activación de la capacidad limitada de la organización para analizarlo y valorarlo.

Una vez más, como cada organización posee únicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarán incertidumbre.

La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. En general las organizaciones emprenderían acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes.

Adaptación al entorno

La recogida de información sobre el entorno constituye el primer paso estratégico hacia una gestión adecuada del mismo, lo que requiere que una organización emprenda otras acciones. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir cambiar o adaptar la organización

Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organización como respuesta al entorno.

Proyección y planificación estratégica

La dirección estratégica se enfoca siempre hacia el futuro, y en este sentido la exploración del entorno es quizás más importante como componente de la previsión de futuro.

La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de tendencias. Dicho análisis utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras.

El pronóstico del escenario es un método que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones más exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables, la proyección se vuelve una tarea más difícil, inexacta y que requiere más tiempo.

Retirada: Protección de la esencia de la organización

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la empresa.

Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, hará que una empresa pierda la «sincronización» con su entorno y es probable que la perjudique.

Por norma general, las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables del entorno.

El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado o de sector. Tal como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguación (buffering) para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno.

Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente sólo retrasemos lo inevitable. Muchas técnicas nuevas de gestión, como la Calidad Total (TQM) o Just-in-Time, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los departamentos estén expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella.

Diferenciación e integración

La razón de la existencia de las organizaciones es que éstas pueden realizar tareas de manera más eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual.

Las organizaciones pueden utilizar la diferenciación para dividir la tarea global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especialización permite a la organización rendir más eficientemente y con mayor experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, ésta puede responder con una mayor diferenciación.

El caso de la diferenciación vertical significa que la organización posee distintos extractos jerárquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones.

Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciación espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente.

Estructuración del entorno

Dos ejemplos polares de organización que se ajustan a distintas condiciones del entorno son las organizaciones mecánicas y las orgánicas.

La organización mecánica, caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y énfasis en la comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo ¿?), es más adecuada para entornos estables y simples.

Por otro lado, las organizaciones orgánicas, con su característica descentralización de la decisión autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y énfasis en la comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las estructuras orgánicas también permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas.

Imitación

En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseños apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno únicamente para detectar incertidumbres, sino que también busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista práctico, una organización que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito.

Gestión y control del entorno

La organización puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un paso más en la gestión del mismo. Las estrategias que presentamos en esta sección suponen que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. A continuación describimos dos categorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar entornos: selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interorganizativas o, como suelen denominarse generalmente, alianzas estratégicas.

Selección de nicho o dominio

Cuando una área del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos, la adquisición de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la desinversión de una división o de una línea de producto.

Estrategias de vinculación

Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros «jugadores» del entorno.

Acuerdos, normas y contratos: Quizás los mecanismos más simples que una organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo.

Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que sólo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carácter regular y es posible confiar en que los socios actuarán de manera honesta.

Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organización.

Joint-Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratégicas para la realización de un proyecto o propósito determinado. Una Joint-Venture es una estrategia específica en la que dos o más organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa.

Las organizaciones se unen para compartir información, conocimientos experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint-Ventures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes.

Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o más organizaciones se transforman en una. En una fusión dos o más empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En una adquisición, una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria, sucursal o división de la matriz.

Denominamos integración vertical a la adquisición o fusión de una organización con un proveedor, distribuidor o cliente. La integración vertical puede ser tanto retrógrada hacia sus suministradores, como de anterógrada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. La figura describe la cadena de valor añadido de actividades que puede requerir una organización y los distintos tipos de integración vertical que pueden tener lugar.

Hablamos de integración horizontal cuando una organización se fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economías de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones horizontales también pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenómeno denominado diversificación.

Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compañías, entre las que podemos incluir: 1. Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. 2. Intensificación de las economías de escala, eficiencia y rentabilidad. 3. Mejora del acceso a suministros de recursos críticos. 4. Reducción de la incertidumbre del entorno.

Gestión del riesgo global.

La organización virtual también denominada organización en red, es una variación reciente de la integración vertical.

A través de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical.

El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa matriz.

a.Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas.

Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares técnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizás la actividad más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presión gubernamental.

Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir así un tratamiento más favorable hacia él a través de actividades de lobbying (grupo de presión).

Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. En muchos sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas.

b.Publicidad y relaciones públicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculación descritos hasta ahora implican uniones o vínculos con organizaciones o grupos de personas específicos. Las actividades de publicidad y relaciones públicas son métodos para conectar con el público en general.

Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepción que tiene el público de la organización, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho específico de mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las relaciones públicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado.

Conclusiones

Las organizaciones deben considerar el entorno global como un factor estratégico esencial para añadir valor a su actividad y diferenciarse de la competencia. Un correcto análisis del mismo permite estructurar su actividad reduciendo costes y maximizando los recursos, siempre escasos.

jueves, 28 de abril de 2011

Reforma 2010 de los Incoterms: Un ajuste a la nueva realidad operativa del comercio internacional

"El número de reglas se ha reducido de 13 a 11 y se han sustituido los Incoterms 2000 DAF, DES, DEQ y DDU por dos nuevos que pueden emplearse con independencia del modo de transporte acordado: DAT (Entregada en Terminal)
y DAP(Entregada en Plaza)"

Los Incoterms como elemento clarificador de la operativa comercial internacional

La palabra “Incoterms” (condiciones de entrega) se corresponde con el término “International Comercial Terms”, puestos en marcha por primera vez por la CCI en el año 1936, con el objetivo de ayudar a los comerciantes internacionales a clarificar las operaciones comerciales, mediante la clarificación de los correspondientes costes de exportador e importador, así como el momento de transmisión del riesgos y las responsabilidades de cada uno en la transacción.

Los Incoterms son la herramienta principal para definir la gestión de la cadena logística del comercio exterior, aquella que va desde origen a destino.

En su día representaron un radical y nuevo concepto, en un sector regulado por dispersas normas locales, en un sector que se regulaba por reglas locales, causando un positivo impacto en los negocios internacionales. Los Incoterms constituyeron el primer intento serio de dar certeza a las transacciones, simplificando los términos de los contratos internacionales y aportando la necesaria seguridad jurídica al vínculo existente entre exportador e importador.

A lo largo de los años dichos términos se han ido modificando como respuesta a la necesaria adaptación a los cambios y nuevas necesidades del comercio internacional. Hoy se han consolidado y son indiscutiblemente reconocidos y aceptados a nivel global, por los operadores comerciales, ya que definen y limitan, con la necesaria seguridad, las obligaciones de las partes en las transacciones de índole transnacional.

La sucesivas revisiones (visualmente cada diez años) han ido recogiendo los avances técnicos, legales, los usos y costumbres etc, que se van introduciendo y utilizando en el sector, incorporándolos a sus enunciados, de modo que no han perdido actualidad en ningún momento, ni se han quedado obsoletos.

Así, la revisión de 2010 recoge las distintas innovaciones y cambios habidos en los usos y prácticas del comercio internacional, desde la anterior revisión, que data del año 2000. Sobre todo se ha tenido en cuenta el referente a los seguros de las mercancías en su transporte (tras los graves atentados del 11 de Septiembre), y el uso masivo de medios electrónicos en las transacciones internacionales.

La CCI ha querido incorporar a los Incoterms a la realidad introduciendo cambios que apuntan a una mayor flexibilidad en la regulación de las transacciones, a la vez que ha tenido muy en cuenta todos los aspectos relacionados con la logística, la seguridad en la carga y la necesidad de sustituir los documentos, en formato papel, por su versión electrónica.

Los Incoterms 2010 han sido presentados por la CCI al sector del comercio exterior y la prensa en general, el 16 de Septiembre de 2010 , en un acto celebrado en París, entrando en vigor y siendo operativos a partir del 1 de Enero de 2011.

Sentido de La Reforma 2010 y cambios introducidos

Como primera aproximación cabe indicar que, siguiendo la tendencia marcada de simplificar y clarificar, se ha modificado el número de incoterms, pasando de los trece anteriores a solo once. En el proceso de reducción se han eliminado cuatro que apenas eran utilizados por los operadores, y se han creado dos nuevos, que suponen una verdadera innovación en el sector.

Los eliminados, sobre todo debido a su escasa utilización han sido:

DDU (Delivery Duty Unpaid)
•DAF (Delivery At Frontier)
•DES (Delivery Ex Ship)
•DEQ (Delivery Ex Quay)

Los Incoterms que se crean son:

•DAT (Delivery At Terminal)

DAT (Delivered At Terminal), este incoterm que es polivalente y por tanto utilizable con cualquier tipo de transporte y también en la combinación de todos ellos, se adecua a la tendencia del comercio internacional de flexibilizar las operaciones logísticas.

Es cierto que en los últimos años la opción de dejar la mercancía en una terminal de transporte es una opción muy interesante tanto a nivel de costes logísticos como a nivel de seguridad de la mercancía y de quien asume la responsabilidad de la mercancía. Este incoterm también ayuda a clarificar las responsabilidades de la carga.

En el nuevo término DAT el momento de entrega se produce en una terminal de carga del país de destino, una vez la mercancía ha sido descargada.

Mediante el uso de este término el vendedor podrá entregar la mercancía, no tan solo en la terminal de carga marítima, como es el caso del DEQ, o en un HUB como es el caso del transporte multimodal, sino que lo podrá hacer además en una terminal aérea o terrestre. En otras palabras, el término DAT se refiere a que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía es puesta a disposición del comprador, sin despachar para la importación, en la terminal, puerto o aeropuerto convenido en el país de destino. Con el término DAT, el vendedor debe asumir los costes y riesgos ocasionados al llevar la mercancía a la terminal de transporte convenida y al descargar la mercancía sobre la terminal.


•DAP (Delivery At Place)

El incoterm DAP, da mucha flexibilidad de trabajo, ya que es una condición de entrega polivalente que puede ser utilizada en cualquier medio de transporte y en la combinación de todos ellos. El DAP comparte las características de los desaparecidos DAF y DDU, al determinar que las mercancías han de ser entregada en algún punto del país de destino y al poder utilizarse en todas las modalidades de transporte. Sin embargo, al eliminarse del DAP el término restrictivo “frontier” (frontera), dicho incoterm resulta mucho más flexible que el extinto DAF.

En lo que respecta al término DAP (Delivered at Point – Entregado en un Punto), éste sustituye al DDU. Este término se ha presentado como la mayor novedad de la nueva versión, dado que no solamente viene a sustituir al término DDU, sino que lo potencia, lo vuelve más flexible y versátil, adaptándose por tanto de mejor manera a la realidad del escenario internacional de las transacciones en un mundo globalizado.

El Incoterm implica que el vendedor está obligado a realizar la entrega de la mercancía al comprador, no despachada para la importación y no descargada del medio de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido.

En ese sentido, todos los costes y riesgos contraídos al llevar la mercadería hasta el punto convenido, así como cualquier coste y riesgo por no despacharla oportunamente para la importación (vgr. Almacenaje), , deben ser asumidos por el vendedor, y no pueden incluirse en dicho capítulo los gastos asociados al movimiento del contenedor (vaciado, llenado..), por ser estos propios del despacho aduanero.

Corresponderá al comprador el tener que asumir las formalidades aduaneras de importación, es decir, la responsabilidad y los riesgos de realizar los trámites aduaneros, y pagar los trámites, derechos de aduanas, impuestos y otras cargas, exigibles a la importación en el país de destino en el momento de entrega en el punto convenido

Nueva Estructura de los Incoterms

El análisis de los Incoterms, para mejor comprender sus características, las obligaciones y los riesgos que soporta cada parte en la compraventa internacional, puede hacerse tomando en consideración diversos criterios. El primero de ellos puede ser dividirlos en dos categorías, según el tipo de transporte

A. Atendiendo a la Modalidad de Transporte

a. Incoterms utilizados en cualquier modalidad de transporte

CIP (Carriage an Insurance Paid)
•CPT (Carriage Paid To)
•DAP (Delivered At Place)
•DAT (Delivered At Terminal)
•DDP (Delivered Duty Paid)
•EXW (Ex Works)
•FCA (Free Carrier)

b. Incoterms utilizados en transporte maritimo

CFR (Cost And Freight)
•CIF (Cost, Insurance And Freight)
•FAS (Free Alongside Ship)
•FOB (Free On Board)



En Segundo lugar otra posibilidad de análisis permite clasificar los incoterms de acuerdo a las obligaciones adquiridas por cada una de las partes, y las funciones a desarrollar en la entrega de las mercancías.


B. Atendiendo a las obligaciones adquiridas:

•Grupo E- Salida
EXW- Ex Works
•Grupo F- Portes No Pagados
FCA- Free Carrier
FAS- Free Alongside Ship
FOB- Free On Board

Grupo C- Portes Pagados
CFR- Cost And Freight
CIF- Cost, Insurance And Freight
CIP- Carriage and Insurance Paid
CPT- Carriage Paid To

•Grupo D- Llegada
DAP – Delivered At Place
DAT- Delivered At Terminal
DDP- Delivered Duty Paid


Publicación 715 CCI: Los Incoterms 2010

El nuevo listado de condiciones de entrega surgido de la última reforma está disponibles en idioma inglés, a través de la Publicación 715 de la Cámara de Comercio Internacional, y próximamente lo hará en francés. Dicha publicación contiene, además de las correspondientes definiciones de cada condición de entrega, una guía extensa con gráficos y aclaraciones, para ayudar a los operadores a elegir el más adecuado a cada transacción comercial internacional. Así mismo indica cual es el mejor Incoterm atendiendo al modo de transporte seleccionado, dando a conocer las pautas sobre los distintos procedimientos electrónicos, e información sobre los temas relacionados con la seguridad en el despacho y embarque de las mercancías

Nuevo Esquema de los Incoterms surgido de la Reforma 2010



Gregorio Cristóbal

miércoles, 27 de abril de 2011

Las diez habilidades que definen a un perfecto negociador internacional


“Conocernos a nosotros mismos es ganar cincuenta batallas de cien. Conocer al oponente es ganar las otras cincuenta”

A las actitudes a adoptar por los interlocutores en la fase negociadora se deben unir las habilidades para defender los intereses y alcanzar las metas previstas.Dicho factor no afecta de manera exclusiva al núcleo de la negociación sino que más bien debe impregnar todo el proceso desde su etapa de preparación.

Muchas negociaciones fracasan por que los interlocutores están muy preocupados por como tomar ventaja, olvidando sus verdaderas necesidades. Si se pierde la pista de las propias metas se acabarán rompiendo las negociaciones.


Las 10 habilidades del perfecto negociador

1. Tener claros los objetivos que se persiguen y tratar de alcanzarlos

La empresa debe saber a donde quiere llegar y qué quiere lograr mediante el proceso negociador, y eso tiene que ser transmitido y comprendido por el interlocutor seleccionado con claridad meridiana.

2. Preparación y planificación de la negociación

La clave del éxito en el proceso negociador se encuentra en la preparación de los argumentos y posiciones que se van a esgrimir en el mismo, en que aspectos se puede ceder y cuales son límites de esa cesión. No se debe dejar nada a la improvisación.
Los ejecutivos expertos en materia de negociación dedican prácticamente el 80% de duración del proceso a preparar la negociación.


3. Conocimientos sobre la materia con la que se negocia

El negociador debe ser un experto no sólo en el área técnica, sino lo que es casi màs importante, en materia comercial. Es lógico pensar que no basta con conocer perfectamente las características del producto que se quiere vender sin que esta circunstancia se vea apoyada y potenciada por los conocimientos sobre “como se realiza el comercio internacional desde un punto de vista práctico” y el estudio de las condiciones del mercado y la competencia


4. Conocimiento de las normas de protocolo

El conocimiento de las costumbres, los usos sociales y los hábitos de consumo de los países con los que se pretende negociar constituye una referencia ineludible para la empresa que pretenda alcanzar un acuerdo comercial

5. Conocimiento del procedimiento de toma de decisiones en cada país

Es lógico pensar que la forma de tomar decisiones varía de un país a otro, lo que se conforma como un factor esencial para la comprensión de las pautas a seguir en el proceso de negociación

6.Capacidad para desarrollar relaciones con personas de otras culturas

Para alcanzar el nivel de confianza necesario durante la negociación con la contraparte es necesario contar con un alto grado de empatía. Solo de esa forma se podrán salvar las barreras psicológicas nacidas de la contraposición de culturas, allanando el camino para alcanzar el acuerdo definitivo

7. Análisis y toma en consideración los objetivos buscados por la contraparte

La negociación nunca debe ser entendida como una confrontación entre sus interlocutores, más bien se trata de dos partes que buscan un interés común con ciertas diferencias de criterio que deben ser superadas.

8. Escuchar y valorar la información transmitida por la contraparte

De la misma forma que al interlocutor le gusta que valoren sus apreciaciones éste debe oir y sopesar los argumentos de la contraparte. La fórmula se constituye en la mejor vía para conocer los intereses subyacentes y objetivos buscados por el “contrincante”

9.Soportar la ambigüedad e incertidumbre generada por la contraparte

A lo largo del proceso negociador el negociador puede encontrarse con situaciones tensas y difíciles, en las que la contraparte deja muy poco margen para dar a conocer sus intenciones o simplemente somete a su interlocutor a distintas pruebas de carácter psicológico con la finalidad de conocer sus límites. Es importante que el negociador sepa soportar la presión derivada de este tipo de situaciones

10. Ser paciente a lo largo del proceso negociador

Igualmente es necesario entender que la precipitación es siempre una mala consejera. Los procesos negociadores suelen ser lentos y en muchos casos se extienden en el tiempo más de lo previsto, por lo que una de las claves del éxito es saber esperar y no retirarse en los momentos difíciles.

Conclusiones

Un buen negociador elige la estrategia y táctica que más conviene a la negociación sin renunciar a otras opciones, evitando seguir la tendencia natural a seleccionar la más conocida porque antes le reportó algún éxito o porque es la que más se ajusta a su perfil

La táctica utilizada debe incluir, en cualquier caso:

1. El esfuerzo por imaginar cuales son las pretensiones de la contraparte 2. La revisión en equipo y a lo largo de todo el proceso de los avances y dificultades habidas 3. La propuesta de nuevas alternativas de acción 4. La revisión al final de la negociación. Esta permite detectar los posibles vacíos jurídicos y el modo de interpretarlos además de evaluar los resultados a la luz de las pretensiones iniciales e instrucciones recibidas

Con carácter genérico las Habilidades negociadoras afectan y se refieren a :
l La preparación de la negociación: 2. La exploración de las opciones existentes y los resultados posibles 3. La identificación de las áreas comunes de interés 4. La valoración de las implicaciones y el alcance del posible acuerdo y la posibilidad de que las conversaciones fracasen 5. La planificación del desarrollo de la negociación 6. El Planteamiento de objetivos con un margen de aceptación 7. El uso del tiempo necesario para la planificación, gestión de la negociación y cierre del acuerdo definitivo


Gregorio Cristóbal

Entornos internacionales: La Responsabilidad Social Corporativa como refuerzo de la estrategia y la competitividad empresarial





"Quitémonos el maquillaje, mostrándonos como somos cumpliremos con nuestras obligaciones frente al resto del mundo"

Nueva dinámica de gestión empresarial y Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

En la actualidad estamos asistiendo a una dinámica de socialización del concepto de responsabilidad social corporativa comoun elemento más de la estrategia y la compettividad de las organizaciones queactúan en entornos internacionales.

Las numerosas iniciativas que se han puesto en marcha a nivel internacional están generando un referente importante para el desarrollo de
prácticas de mejora de la gestión de dicharesponsabilidad por parte de un númeroimportante de compañías.

La Global Reporting Initiative, el Libro Blanco para el Fomento de la Responsabilidad Social de la Comisión UE, las Líneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales, etc., constituyen algunas de las iniciativas que generan un marco para la toma de decisiones a nivel individual.

Como ocurre con otras modas o tendencias, hay que señalar que las empresas no parten de cero en este campo, por mucho que no hayan tomado decisiones de RSC de forma consciente o conformando parte de unesquema.

Las empresas que son competitivas tienen, con carácter general, elementos de gestión de responsabilidad sin los cuales hubiesen dejado de existir hace tiempo.

No obstante, es muy útil que las organizaciones tomen consciencia de la
necesidad de integrar los principios de la RSCen sus procesos de reflexión y praxis estratégicas.

En este sentido la primera responsabilidad que tienen las empresas es cumplir con sus principios básicos: Desarrollar productos y
servicios que sean útiles para la comunidad (representada por sus clientes), que genere empleo de calidad y respete el desarrollo
profesional y personal de sus trabajadores, crear suficiente riqueza de forma que seconsolide el proyecto empresarial en el largo
plazo; todo ello dentro del estricto respeto ala/s Comunidad/es en la/s que desarrolla su actividad, contribuyendo al bien común.
Yo

En el actual y complejo entorno de losd negocios internacionales, y a largo plazo, no pueden existir empresas competitiva que nose encuentren firmemente comprometidas con los principios de la RSC.

Las empresas que manifiestan un fuerte compromiso de fomento de la competitividad son aquellas que contribuyen al progreso económico, social y medioambiental a lo largo del tiempo, desde un profundo respeto por los
derechos humanos en todos sus ámbitos geográficos de actuación, tienen una fuerte interrelación con el entorno competitivo en el que trabajan.

Asimismo, son organizaciones que hacen del fomento del capital humano y del intercambio de conocimiento una constante de actuación, mostrándose honestas, transparentes y respetuosas con la legalidad vigente, aplicando
las mejores prácticas de buen gobierno, comercializando ‘productos éticos’, etc.

El proceso globalizador y las enormes diferencias sociales entre los países avanzados y semidesarrollados del mundo, así como el abismal infradesarrollo de amplias zonas del planeta, están impulsando (también forzando) a las compañías a adoptar estrategias innovadoras y prácticas de actuación encaminadas a favorecer la mejora de las condiciones de vida de la parte baja de la pirámide.

En el marco de este proceso establecido por
el Profesor Prahalad, debemos generar negocios compatibles con las necesidades dela base de la pirámide (no pensemos solamente en el tercer y cuarto mundo, sino en las zonas desfavorecidas de nuestro mundo desarrollado), cuyas características demercados son: pequeñas unidades o dosis deproducto, muy bajo margen por unidad, elevado volumen y alta rentabilidad por capital empleado.

La atención de estos mercados de forma eficiente y responsable implica, entre otros, los siguientes elementos: 1. Focalización en el precio de los productos y servicios 2.Soluciones a medida altamente innovadoras y
generalizables en diferentes entornos culturales y/o geográficos, 3. Incidencia en la recuperación de materiales 4.Preferencia de la funcionabilidad sobre la estética 5.Formación de los
consumidores y sostenibilidad en la atención de estas y otras necesidades futuras quepuedan utilizar las plataformas generadas...

Conclusión

La RSC no debe ser una actividad que sirva exclusivamente para generar una memoria de sostenibilidad o de buen gobierno, sino una parte esencial de la estrategia competitiva de cualquier organización.
la RSE es cada vez más un requisito para vender a ciertos mercados.

Cada vez son más las compañías que consultan acerca de las prácticas y políticas de RSE de sus proveedores mundiales y algunos socios internacionales ya exigen certificaciones de RSE como parte de sus acuerdos comerciales, mostrándose este tipo de requerimiento como una constante en aumento.

No debe sorprender que sea un tema cada vez más exigido por clientes del exterior, siendo que también va en aumento la cantidad de índices bursátiles éticos, como por ej. el Dow Jones Sustainability. Estos índices no pretenden que las empresas sacrifiquen la obtención de mayores beneficios, sino que asuman y demuestren que consiguen sus ganancias con prácticas éticas y siendo socialmente responsables.


Fuente: Sabin Azúa/ Socio, director de B + I Strategy

lunes, 25 de abril de 2011

Valor y Efectos de los Actos Preparatorios a la Firma del Contrato Definitivo: Los Tratos Preliminares



Comercio exterior: Fase previa a la firma del contrato definitivo

En el tráfico mercantil internacional cada vez es más frecuente que los operadores presten una atención especial a la fase previa a la firma del contrato definitivo, donde se encuentra el núcleo de la negociación y, por tanto, la clave para establecer las pautas de la relación jurídico comercial.

Es en esta etapa preliminar donde se intercambia la información y los documentos necesarios para configurar las pautas del futuro acuerdo, un aspecto especialmente delicado para los intereses de las empresas implicadas en el proceso negociador.

En este sentido cabe preguntarse si existe alguna obligación con anterioridad a la perfección del contrato en la fase denominada juridicamente “gentleman´s agreement”, o de tratos preliminares.

A tal efecto los Principios Uniformes UNIDROIT en su artículo 2.15 señalan que cualquiera de las partes es libre de entablar negociaciones sin incurrir en responsabilidad de no ser que se culmine el acuerdo, sin embargo, la parte que interrumpe dichas negociaciones de mala fe es responsable de los daños causados a la otra parte, especialmente si lo hace con la intención de no llegar a un acuerdo.

En el Common Law se habla de dos posibles figuras: 1.Acuerdos Precontractuales: Los que obligan a negociar un futuro contrato, el cual es una mera formalidad 2. Acuerdos de Intenciones: Indican que el asunto está en fase de negociación, siendo incompleto e inejecutable (el contrato futuro no es más que una mera formalidad)

Prevalece entonces el criterio de la buena fe para no frustrar injustamente los tratos preliminares, (los contratantes no están obligados a llevar las negociaciones hasta su fin, concluyéndolas con la firma del contrato pero tampoco la ruptura puede ser injustificada.
Esta disposición frena el ejercicio de contratar libremente y establece además la consecuencia jurídica para los casos en que se actúe deliberadamente.

Es primordial conocer el sentido y efectos de los documentos preparatorios, en el caso de que se llegue a firmar alguno, ya que la mayoría de los ordenamientos jurídicos reconocen la existencia y validez de responsabilidad precontractual por incumplimiento doloso o negligente

Efectos jurídicos de los tratos preliminares

Dos grandes empresas, sostuvieron frecuentes conversaciones destinadas a la celebración de un contrato de compraventa de un conjunto de más de veinte terrenos forestales por un valor de decenas de millones de dólares.

Para ello, intercambiaron títulos de propiedad realizaron largos y costosos estudios elaborando los correspondientes borradores y fijando, de común acuerdo, una fecha determinada para la suscripción de la promesa de compraventa, que había tardado más de un año para su celebración final
El mismo día en que se debía suscribir el acuerdo preparatorio, el vendedor comunicó al grupo comprador que se retiraba de las negociaciones, porque acababa de vender los predios a una tercera persona , alegando que ésta pagaba una suma superior a aquella sobre la cual se había convenido la promesa.

La empresa que iba a comprar los terrenos estimó que se le había perjudicado ostensiblemente, por lo que decidió demandar a la compañía vendedora que se retiró de las negociaciones, reclamando la correspondiente indemnización por todos los perjuicios ocasionados.

En sede judicial los tribunales que conocieron del asunto estimaron la existencia de un supuesto abusivo y culpable por parte de la empresa vendedora, agravado por la ausencia de comunicación a la contraparte sobre las negociaciones paralelas. Así, la parte afectada seguía en la creencia de un cierto y futuro contrato circunstancia que justificó los numerosos gastos efectuados para los estudios de los títulos y situación de los terrenos.

Parece claro a luz de los hechos, la empresa potencialmente compradora se comportó de manera correcta y leal en la fase de tratos preliminares, observando una conducta acorde con la buena fe que se debe apreciar en los tratos preliminares de todo contrato, por lo que finalmente la Corte estimó que la compañía demandada debía indemnizar a la demandante los gastos efectivamente causados (interés negativo), y no la ganancia esperada con el negocio que se proponía celebrar

Tratos preliminares y buena fe pre-contractual.

Los contratos deben ejecutarse de buena fe (la buena fe es el fundamento de la responsabilidad pre-contractual), y por consiguiente "obligan no sólo a lo que en ellos se expresa, sino a todos los elementos que emanen de la propia naturaleza de la obligación, o que por la ley o la costumbre pertenecen a ella”

La buena fe en materia contractual es una directriz que deben observar los contratantes a lo largo de todo el proceso contractual, y no solo en la fase de ejecución. Este deber de rectitud y lealtad se extiende a los tratos preliminares y exige el desarrollo de ciertas conducta (hablar claro, abstenerse de hacer afirmaciones inexactas o falsas y evitar el silencio o la reticencia que puedan inducir a error)

El desestimiento sobre el futuro negocio producido en fase precontractual es un derecho para las partes; pero ello no excluye la responsabilidad por los daños que se generen la parte que desiste arbitrariamente, o sin causa aparente

Muy a pesar de la controversia existente entre las distintas posturas doctrinales es necesario destacar que las partes hacen uso de la negociación para establecer la materia contractual futura desde la óptica de la libre voluntad para establecer cualquier pacto, respetando los límites establecidos por la ley, la moral y el orden público
La fase de actos preparatorios es la etapa de la negociación, las propuestas parciales, la precisión de las cláusulas y la discusión sobre los puntos litigiosos,. Desde ese punto de vista las negociaciones pueden desembocar en el contrato definitivo, pueden dar lugar a acuerdos preliminares y también o pueden terminar por suspenderse o interrumpirse.

Documentos desarrollados en la fase de actos preparatorios

a.Carta de Intenciones: En la actualidad, se habla de contratos destinados a normar la fase negociadora y a establecer los recíprocos derechos y deberes de las partes dentro de ella y para referirse a estos contratos se habla de cartas o pactos de intenciones, expresión que supone una traducción del término “letter of intent”

La carta de intenciones es otra de las figuras pertenecientes a la fase más primitiva de las relaciones contractuales, donde puede nacer la voluntad de obligar a las partes a concretizar el contrato. El documento supone la plasmación por escrito, a efectos probatorios, de las conversaciones que se mantienen durante la negociación contractual. (en principio carece de contenido negocial aunque tampoco se e trata de un mero escrito de comunicación para la valoración de futuras relaciones comerciales)

En relación con el requisito de que una propuesta o acuerdo contenga los elementos esenciales para ser una oferta, puede decirse que se ha pasado de la exigencia de la constancia expresa de dicho elemento, a la exigencia de una suficiente determinación o precisión.

Para concluir un contrato, basta que se alcance un “acuerdo suficiente” (Sufficient Agreement) y éste se da si los términos del contrato han sido suficientemente definidos o lo pueden serlo La propuesta equivale a una oferta si existe intención (finalidad) de que se convierta en contrato en caso de aceptación y los términos del contrato son suficientemente precisos.

El término letter of intent también puede englobar un precontrato y el llamado precontrato imperfecto. La principal diferencia entre el precontrato y las diversas figuras que pueden aparecer en la fase de tratos previos (el pacto de intenciones) es que un precontrato es ya un contrato porque hay dos voluntades acordes, pero el acuerdo existente entre las partes tiene una pura función preliminar o preparatoria del contrato que en definitiva entre ellas se establecerá o podrá establecerse.

Mientras que, en los tratos preliminares no se ha alcanzado todavía una voluntad acorde (es relevante destacar que el documento puede incluir cláusulas de escape por las que cualquiera de las partes tiene la opción de desistir del negocio sin que se genere responsabilidad penal)

Cabría preguntarse entonces cual es la finalidad última de la carta de intenciones si no existe dicha voluntad, pues no sería resulta lógico firmar un documento que luego no puede desplegar efectos jurídicos, pero la doctrina no es unánime al interpretar el sentido y efectos de la carta.

En este sentido hay que decir que la doctrina no es unánime al interpretar el concepto, conviviendo dos teorías: 1. La teoría de la intención tácita de llevar a vías de hecho un acuerdo comercial (Common Law) 2. La teoría de que la intencionalidad no puede producir efecto jurídico alguno hasta que no se manifiesta de forma fehaciente

En la práctica es común confundirla con los acuerdos que contienen ya una oferta y dicha confusión se agrava a medida que ha ido flexibilizando la exigencia de que una oferta contractual contenga los elementos esenciales del futuro contrato y la valoración de cuándo se ha producido una intención seria de obligarse

Como conclusión de puede decir que la propuesta equivale a una oferta, si existe intención (finalidad) de que se convierta en contrato en caso de aceptación, siempre que los términos del contrato sean suficientemente precisos.

b. Memoramdum de Entendimiento: Documento que refleja es un entendimiento no vinculante (no obligatorio en la mayoría de los casos), donde dos partes o mas acuerdan realizar una transacción, y definiendo en la misma los puntos mas importantes a tratar una vez resueltos ciertos aspectos, tales como: 1. Financiación; 2. Auditoria; 3. Disponibilidad o voluntad de otros socios u accionistas... etc. En realidad se utiliza Memorando de Entendimiento o Carta de Intención

c.Promesa Bilateral de Contrato: La promesa bilateral de contrato se asocia jurídicamente con la figura del precontrato. Es la figura por la que dos sujetos se presentan recíprocamente una oferta de contrato futuro. La aceptación de uno solo de ellos lleva a la conclusión del contrato definitivo.

En el caso de la promesa unilateral solo una de las partes se encuentra obligada por el vínculo. Se trata de una obligación de hacer a menos que el contrato sea de aquellos que se perfeccionen por el solo consentimiento de los contratantes, en cuyo caso la promesa equivaldrá al contrato mismo. La promesa de un contrato que las leyes declaran ineficaz, no tendrá valor alguno.

La promesa de celebrar un contrato no produce obligación alguna, salvo que concurran las circunstancias siguientes:1.Que la promesa conste por escrito 2.Que el contrato prometido no sea de aquellos que las leyes declaren ineficaces 3.Que la promesa contenga un plazo o condición que establezca de la celebración del contrato; y 4. Que en ella se especifique de tal manera el contrato prometido, que solo falten para que sea perfecto, la entrega de la cosa, o las solemnidades que las leyes prescriban.

La Promesa Unilateral Aceptada: La figura responde a la situación en la que el oferente presenta una oferta para la posible consecución de un contrato futuro y la contraparte asiente en estudiarla y decidir si la acepta o rechaza.. Las propuesta comerciales son un ejemplo típico de este tipo de precontrato, en donde la empresa oferente se compromete a mantener la oferta intacta por un periodo determinado, por ejemplo, 30 días

Si la obligación es de hacer y el deudor se constituye en mora, puede solicitar el acreedor: 1. La correspondiente indemnización 2: Que se apremie al deudor para la ejecución de lo convenido 3. Que se le autorice al mismo para hacerlo ejecutar por un tercero a expensas del deudor
d. Precontrato. En el Derecho romano el precontrato es conocido como “pactum de contrahendo”.

En España, las denominaciones más frecuentes son: Contrato de promesa, promesa de contrato, contrato preparatorio, contrato preliminar y precontrato.

d)El Precontrato: Convención por la cual dos o más personas se comprometen a realizar en un tiempo futuro un determinado contrato que en el momento de celebrar esa convención no quieren o no pueden celebrar como definitivo.

Observando la realidad jurídica se puede advertir que el precontrato es una suerte de promesa de contrato por la que las partes se sujetan a una obligación cuyo contenido consiste justamente en celebrar uno o varios contratos y puede nacer en los casos en los que falte algún elemento para el desarrollo del contrato definitivo (vgr. falta de documentos para elevarlo a escritura pública), pero nunca cuando se instrumenta con la finalidad de eludir una prohibición legal.

El Precontrato obliga a prestar un nuevo consentimiento (la más aceptada), obligando a las partes a celebrar posteriormente otro contrato, preparado “de una determinada manera” con anterioridad. Esto significa que el contrato definitivo debe contener los elementos característicos de la promesa.

¿Qué ocurre si alguna de las partes se niega a prestar dicho consentimiento posterior? A. La prestación se entiende como un acto de carácter personalísimo, por lo que se produciría el incumplimiento de una obligación asumida que se debe resolver con la correspondiente indemnización de daños y perjuicios B. La otra parte podrá exigir judicialmente la prestación del mismo (incluso el juez puede llegar a otorgar el consentimiento necesario.

Identidad entre Precontrato y Contrato Definitivo: El consentimiento prestado al otorgar el precontrato hace innecesario un nuevo consentimiento para celebrar el contrato definitivo por lo que:
A. En el precontrato ya deben constar todos los elementos del contrato definitivo (no se puede hablar de precontrato si al pactarlo queda algún elemento esencial por determinar que requiera un nuevo acuerdo entre las partes)

B. Entre los elementos debería incluirse la forma ad solemnitatem, la misma otorgada al contrato definitivo

C. Adquiere la forma de condición suspensiva (cuando alguna de las partes ejercita su derecho a poner en funcionamiento el contrato

D. El contrato definitivo es el resultado de unos tratos preliminares que desembocan en el precontrato, por lo que una parte de la doctrina lo sitúa fuera de esta fase, al entender que se trata del resultado de dichos tratos E. El precontrato se identifica con el contrato definitivo mediante la transformación que experimenta (de encontrarse in potentia a estar “in actu”)

La figura se encuentra escasamente regulada en los ordenamientos nacionales, lo que ha dado lugar a la creación de distintas tesis doctrinales

e. El Convenio de Confidencialidad: En la fase de negociación contractual las partes se ven obligadas a aportar información relevante sobre la empresa y sus actividades. El convenio de confidencialidad protege al interesado del posible uso fraudulento de los datos dados a conocer a la contraparte con motivo de los contactos mantenidos en orden a alcanzar un acuerdo comercial.

Se trata de una figura jurídica especialmente relevante cuando contiene información vinculada a la titularidad y el uso de derechos de propiedad industrial Para que pueda desplegar todos sus efectos jurídicos es necesario el cumplimiento de una serie de requisitos: 1.Debe ser pactado de forma expresa 2. Tiene que incluir y. determinar su ámbito geográfico de aplicación y el plazo de validez 3. Debe incluir la información que se desea proteger jurídicamente.

El Convenio está reconocido por las instancias judiciales. Su violación implica dolo y mala fe y deriva en la correspondiente indemnización por los daños y perjuicios además de la posibilidad de acudir a la resolución contractual

ICC "Model Confidentiality Agreement" La Cámara de Comercio Internacional de París a desarrollado un modelo tipo de Convenio de Confidencialidad asociado a las actividades de comercio exterior, así como una cláusula de confidencialidad, que a diferencia del acuerdo, puede ser incluida en el contrato sin que la necesidad de establecer las condiciones en un pacto propio.

La regulación modelo es extraordinariamente flexible y muy apropiada para el uso en el comercio internacional, ya que toma en consideración tanto el "civil law" como del "common law".

La cláusula y el acuerdo contienen un sistema de elección de cláusulas a determinar por las partes , por lo que el sistema es ampliamente flexible, permitiendo además que las partes puedan agregar especificaciones en caso de que lo estimen necesario.

Los actos preparatorios a la firma del contrato definitivo: Conclusiones

Cualquier documento firmado por las partes en fase de actos preparatorios hace prueba de la existencia y desarrollo de contactos previos con la intención de firmar el contrato definitivo.

La mayoría de ordenamientos jurídicos entienden que existe responsabilidad pre-contractual por incumplimiento de los compromisos adquiridos por las partes, siempre que medie mala fe en la parte incumplidora, sin embargo el Art. 2.15 de los Principios Unidroit establece que no se incurre en responsabilidad pre-contractual si no se culmina el acuerdo

En la fase precontractual es fundamental que: 1. Las partes seleccionen la condición de entrega (Incoterm 2000 CCI) conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato (arbitraje comercial internacional, mediación o tribunales) y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo

Gregorio Cristóbal

domingo, 24 de abril de 2011

Hacia el nuevo modelo empresarial del Siglo XXI: Globally Integrated Enterprise



"La globalización de la economía está teniendo múltiples efectos sobre la
sociedad, el modo en el que vivimos, los hábitos de consumo de la población,el medio ambiente, las expectativas profesionales… Pero sobre todo está impactando de forma generalizada en los modelos de organización
empresarial. Nos encontramos en una fase en la que es forzoso superar el modelo de empresas multinacionales para alcanzar uno nuevo basado en la integración global y horizontal de todas las actividades empresariales.
Se trata del modelo Globally Integrated Enterprise (Empresa
Global Integrada")


En el siglo XX conocimos el nacimiento del modelo de empresa multinacional. Las multinacionales no son realmente el fruto de una dinámica de negocio, sino de las restricciones comerciales y arancelarias que se impusieron durante y después de las guerras mundiales. Para poder acceder a los mercados locales, las multinacionales crearon versiones más pequeñas de sí mismas en diversos países del mundo.

Así, los fabricantes de automóviles estadounidenses, por ejemplo, construyeron plantas de fabricación en Europa y Asia, lo que les permitió acceder aesos mercados sin tener que hacer frente a costosos aranceles.
El precio que las multinacionales han pagado por tener acceso a mercados globales es el significativo costo de las redundancias, ya que este modelo implica que en cada uno de los mercados donde opera la empresa hay un departamento comercial, un departamento de marketing, de recursos humanos, financiero e,incluso, de diseño o I+D.

En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma en el mundo de los negocios: el de la empresa global integrada. Este tipo de organización piensa y actúa de modo diferente. Sus operaciones y su gestión no dependen de la cuestión accidental del país de origen. La paulatina desaparición de las barreras comerciales a nivel internacional permite a las empresas realizar una planificación basada en sus puntos más fuertes y no únicamente en la mejor forma de sortear obstáculos para poder realizar ventas en determinados mercados.

La diferencia entre las empresas globalmente integradas y las antiguas empresas internacionales -o las actuales multinacionales- no es únicamente una cuestión de grado. Son empresas de diferente naturaleza. Este tipo de corporaciones establecen sus operaciones y funciones en cualquier parte del mundo basándose en el adecuado equilibrio entre costes, talento disponible y entorno adecuado para los negocios.

Esas funciones se integran de forma global y horizontal, evitando tener que replicar departamentos y organizaciones idénticas en diferentes puntos geográficos. El alto grado de especialización y, sobre todo, la disponibilidad de una tecnología adecuada permiten que empresas de todos los tamaños y características se beneficien de este modo de trabajar.

La ley de la integración global

Cuando todo está interconectado, el trabajo se desplaza. Y esto se refiere tanto al trabajo realizado directamente por los ordenadores como al trabajo que realizan los profesionales.

Hoy en día, por primera vez en la historia, todo está conectado. La pregunta que toda empresa, todo Gobierno, toda entidad académica y toda comunidad debe plantearse es: ¿Qué es lo que puede provocar que el trabajo venga aquí? ¿Qué puedo hacer para conseguir relevancia en ese mercado interconectado?.

El flujo de trabajo depende, en mayor o menor medida, de tres fuerzas esenciales:los costes, el conocimiento y un entorno de trabajo interconectado.

Es evidente que una de las razones que determina el flujo de trabajo es la de los costes. Gracias a la globalización, se abren inmensas posibilidades para incrementar la eficiencia de los procesos. En un mundo en el que el trabajo fluye hacia donde se puede hacer mejor, las redundancias desaparecen al tiempo que se eliminan los cuellos de botella.

Las empresas pueden hacer frente a las demandas de sus clientes en cualquier momento y en cualquier lugar. El levantamiento de las barreras comerciales ha sido acompañado, de forma fortuita, por un cambio hacia economías basadas en los servicios. Y muchos servicios son más fáciles y baratos de distribuir que las materias primas o los productos manufacturados.

Pero los costes no son el único factor. Si fuese así, el trabajo se desplazaría únicamente hacia los países con bajos costes de mano de obra. Y no es eso lo que está sucediendo.

La globalización no es una calle de un único sentido. Ni siquiera de dos sentidos. Está comenzando a parecerse más bien a un inmenso bazar con proveedores especializados en aquellas cosas que hacen mejor y que rápidamente adquieren capacidades nuevas en un intento de hacer frente a unas necesidades de los clientes que cambian continuamente.

El segundo factor crucial es el acceso al conocimiento y a las capacidades específicas para desarrollar una actividad determinada. Es el factor 'talento'. En un mundo en el que los medios de producción y distribución están disponibles para todos, el único medio que tiene una empresa para distinguirse de las demás de forma sostenible es disponer de capacidades y talento diferenciados. Es decir, tener la mejor idea o salir al mercado con la mejor solución.

Y hay que tener en cuenta que hoy en día el talento o, dicho de otra manera, la disponibilidad de profesionales cualificados, no es una característica reservada a un puñado de países desarrollados. Hoy en día, China produce más ingenieros en un año que Europa y Estados Unidos juntos.

El tercer determinante de la integración global es la existencia de un entorno para los negocios de carácter abierto. Esa apertura se refiere tanto a la tecnología (mediante el uso de estándares) como al comercio y la actividad empresarial. Esto último depende, sobre todo del imperio de la ley, estándares contables aceptados por todos y una infraestructura estable.

Un sistema comercial abierto permite a las corporaciones integrar sus actividades con socios externos que compartan los mismos estándares a la hora de hacer negocios. Un sistema comercial abierto facilita la integración de cadenas de distribución y aprovisionamiento a través de diferentes países y territorios.

Una tecnología abierta permite profundizar en la integración y la colaboración, asociando los procesos a plataformas de trabajo compartidas.
Lo más importante de todo es que los sistemas abiertos, basados en estándares que todos conocen y pueden compartir, favorecen la colaboración a la hora de generar innovación. Lo hemos visto claramente en la historia, por ejemplo, del sistema operativo Linux, desarrollado por un gran número de programadores colaborando a través de Internet.

Las empresas que quieran beneficiarse de las oportunidades de la integración global deben decidir cuáles de esos tres factores juegan a su favor.


El caso IBM

IBM, ha optado por concentrarnos en el talento -en la inmensa capacidad de la Compañía para ofrecer y desarrollar soluciones y servicios- y en la apertura, es decir, en los estándares tecnológicos reconocidos. Su objetivo es convertir la empresa en una organización global integrada bajo estas dos premisas, sabiendo que las eficiencias inherentes a la integración global facilitan tener una organización efectiva
en costes y posibilitan ampliar las oportunidades de mercado.

IBM ya pasó por la transformación desde empresa "internacional" a empresa "multinacional".Ahora está inmersa en el proceso de convertirse en una organizaciónglobal integrada. Esta metamorfosis en un proceso difícil y delicado para cualquier empresa, y más para una Compañía de la complejidad de IBM con operaciones en 170 países.

¿Cómo iniciar la ruta hacia la integración global?

Para comenzar esta ruta, cada organización tiene que examinar profundamente su propia estructura y mostrar una decidida voluntad de cambio en muchos aspectos de la actividad de negocio, organizados en tres aspectos diferenciados: estrategia,operaciones y cultura de gestión.

Conclusión


En un mundo en que el trabajo se desplaza en busca de la mayor eficiencia
¿Qué puede hacer una empresa para asegurar que una porción de ese trabajo
le vendrá a ella? ¿Qué se puede hacer para que una economía consiga relevanciaen un mundo globalizado?

La respuesta, sin duda alguna, está en el desarrollo del talento y la especialización. Es necesario conseguir ser el mejor en algo. Y ello lleva aparejado un fuerte trabajo de introspección y análisis de los propios puntos fuertes de una empresa o de una sociedad entera.

En la economía española, es cierto, nos enfrentamos a grandes desafíos, perotambién tenemos ante nosotros inmensas oportunidades. La combinación de costes,conocimiento y talento disponible y oportunidades de mercado, junto a otros factores sociales y de clima, convierten a nuestro país en un entorno atractivo parala ubicación de centros internacionales.
todo el mundo.
La instalación de centros internacionales en un país como España no es una simple anécdota, sino el resultado de toda una combinación de elementos que conviertena nuestro país en el lugar idóneo para realizar determinado tipo de actividad en un momento dado.

Para seguir aprovechando estas oportunidades en el futuro es imprescindible
hacer una apuesta decidida por el desarrollo del talento, la formación y la innovación.

Sólo así será factible hacer frente, con éxito, a los retos que nuestras empresas y nuestra sociedad tienen por delante.

Fuente: Jaime Arrazola

sábado, 23 de abril de 2011

Estrategia de la empresa en entornos competitivos: “El management es, en cierta manera, la esencia de la vida misma”


“Todas las empresas cometen errores, es normal,lo importante es lo que hacen a continuación"


¿Por qué es tan necesaria la estrategia empresarial? ¿Por qué imprescindible en entornos internacionales?

Desde finales de los ’50 hasta la aparición de Henry Mintzberg a mediados de los ’70, la planificación estratégica había sido uno de los temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible.

Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ’80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En "The Nature of Managerial Work" (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo del directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:

Cumbre Estratégica:Supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno.

Línea Media:Se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos.

Núcleo Operativo:Son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción y distribución de productos y servicios.

Tecnoestructura:Analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa.

Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Y los mecanismos de coordinación:

Ajuste Mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal.

Supervisión Directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores.
•Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.

Normalización de Procesos: Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, especialmente a nivel operativo.

Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos.
•Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.

Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

En "El Proceso Estratégico "de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

La Falacia de la Predicción:El entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

La Falacia de la Independencia:La formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

La Falacia de la Formalización:Los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.
.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En "Safari a la Estrategia" (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su reciente libro "Managers, no MBAs" (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos.

Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

En "Strategy Bites Back" (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo “afilado” que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es "Tracking Strategies, Towards a General Theory" (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia³ alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ’70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ’80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch.

Sólo con la llegada de Michael Porter con "Competitive Strategy" (1980) y "Competitive Advantage" (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Henry Mintzberg nació en Canadá en 1939. Ingeniero mecánico por la universidad de McGill, Máster en Management y Doctorado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), a lo largo de múltiples artículos y libros, se ha dedicado a la estrategia y el análisis de las organizaciones. En la actualidad es profesor universitario en la Universidad de McGill.

Fuente: Alberto Delgado/ Managers Magazine

Una necesidad empresarial para la competitividad: La adaptación al cambio en entornos globales



¿Por qué es necesaria la adaptación al cambio en entornos internacionales?

"Ignorar el cambio conduce a la extinción,adaptarse a el permite sobrevivir, "

Hace unas décadas el entorno de la organización era relativamente estable, pero actualmente es muy diferente. Las organizaciones se desenvuelven en un escenario muy turbulento,flexible e incluso incierto, que exige de éstas la introducción de cambios profundos en plazos muy cortos.

El cambio en si no es gestionable, sucede por si mismo y es incontrolable, lo que si es controlable son las respuestas de la gestión empresarial a las nuevas situaciones.

Casi todas las empresas tratan de una manera u otra de adaptarse y competir en la nueva era del conocimiento.

Existen diversas maneras de adaptarse al cambio:

Cambio Reactivo: Cambiar reaccionando ante el entorno.

Cambio Proactivo: Cambiar preparando el cambio antes de que las condiciones lo requieran realmente, para conseguir posicionarse ventajosamente cuando el cambio sobrevenga.

Cambio Innovador: Disponer de todo tipo de medios necesarios para crear y pilotar el cambio, para convertirse en los lideres incontestables y permanentes de la nueva situación generada.




Parece indudable que prever el cambio desde la estrategia sitúa a las organizaciones en niveles de competencia óptimos llevandolas al liderazgo permanente e indiscutible.

El cambio no es un hecho; es un estado o situación ireversible. Las variaciones que se producen en el mercado son cada vez más rápidas y afectan a un ámbito más amplio y profundo. En este sentido la empresa debe ser consciente de la necesidad de recurrir al pensamiento estratégico a corto, medio y largo plazo ya que el tiempo del que se dispone para asimilar dichos cambios y para responder a ellos es cada vez menor.


Las palancas tecnológicas que sustentan estos cambios siguen evolucionando rápida y exponencialmente, además se ven reforzadas por otros factores, como las tendencias económicas, la descentralización de la toma de decisiones, desregulaciones, privatizaciones, fusiones, alianzas, adquisiciones, joint ventures... y el cambio en el mercado global (clientes, competencia y proveedores.



En este escenario las organizaciones modernas deben enfrentarse a una radical modificación del modelo de actuación; partiendo de la adaptabilidad, la flexibilidad y la velocidad de reacción a tendencias y acontecimientos.




Conclusiones
Para poder dar una respuesta adecuada a ese entorno global cambiante las compañías requieren de estructuras ágiles y despiertas, capaces de vivir lo inesperado, circunstancia que además demanda dos cualidades esenciales: 1.la flexibilidad para la adaptación permanente 2. La especialización, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus capacidades y fortalezas.

Sin duda alguna la mejor opción del managment y la dirección empresarial para adaptarse al cambio, en cualquier lugar del mundo, se fundamenta en “planificar el futuro e innovar"

En este sentido cabría hacerse una pregunta al respecto... ¿somos capaces socialmente de permitir la desaparición de las empresas que no entienden la nueva realidas y se resisten a adaptarse a los nuevos cambios? O, por el contrario... ¿existe el deber irrenunciable, por parte de los directivosd de las organizaciones de salvar el "know-how" de habilidades, conocimientos y tecnología acumulados? Si la respuesta es positiva, el cambio empresarial no es una opción, es una obligación que exige el máximo interés de cualquier compañía.

Estar preparado es la única forma de avanzar y sobrevivir actualmente; siendo la actitud positiva ante el hecho innovador el elemento clave de la actividad empresarial en entornos internacionales

viernes, 22 de abril de 2011

Comercio Internacional y negociación intercultural efectiva: Otra clave para el éxito


"En el escenario global de los negocios la capacidad de negociación constituye una ventaja competitiva y es percibida como una de las habilidades estratégicas más importantes, siempre que se desarrolle desde el conocimiento y la planificación, recurriendo a las tácticas asociadas proceso”

Efectividad de las técnicas de negociación en entornos internacionales

Todo el mundo negocia, consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…. Negociamos cosas importantes y también cosas triviales, de hecho es imposible no negociar, pues de una u otra manera terminamos sumidos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación”


Los negocios internacionales no reconocen ni barreras ni fronteras en la obtención de un nuevo negocio o en asegurarse un nuevo socio estratégico. Sin embargo, sí reconoce que cada cultura y país es diferente, y como resultado, diferentes habilidades para hacer negocios son requeridas

Negocios perdidos, relaciones de trabajo pobres y discusiones de contrato desfavorables con sus clientes, socios o proveedores extranjeros, pueden ser el resultado de habilidades de negociación inefectivas.

Una interpretación errónea de lo que los clientes y proveedores extranjeros dicen o hacen o incluso de la manera de proceder y actuar durante las diferentes etapas de las negociaciones, con frecuencia resulta en malentendidos que pueden hacer caer el acuerdo o no cumplir con las expectativas.

La mayoría de las empresas que buscan incorporarse en los mercados internacionales saben que tendrán que navegar por leyes, impuestos y regulaciones extranjeras. Sin embargo, no siempre conocen que deberán descubrir cómo evitar los tropiezos culturales cuando se desarrollen relaciones de negocios internacionales.

Técnicas y procedimientos de negociación entre culturas
•Cómo interactuar en una reunión de negocios con asistentes de otros países
•Cuándo comenzar a hablar de negocios
•Qué tan creíbles son tus socios comerciales
•Cuáles son las reglas protocolares básicas de negocios

Objetivos

Definir el perfil de negocios de la contraparte en términos de jerarquía, comunicación y estilo de tomas de decisiones
•Desarrollar las habilidades necesarias para negociar eficientemente con personas de otros países

Conclusiones

Nunca olvide que El aprendizaje acerca de cómo negociar en escenarios internacionales constituye un reto tan complejo como gratificante, que a su vez exige altas dosis de estrategia, paciencia, motivación y continuidad

Fuente: Iceberg Consulting/ Gregorio Cristóbal

jueves, 21 de abril de 2011

Comercio Internacional: La importancia estratégica de la "Marca-País" y su correcta gestión



“La imagen-país es un activo estratégico intangible y necesario para la internacionalización de empresas y países”

Importancia de una correcta gestión de la marca-país

El desarrollo, inversión y utilización de una Marca – País tiene como principales objetivos el dar a conocer una nación en el exterior, mejorar el posicionamiento de sus productos y servicios en los diferentes mercados, incentivar a la inversión extranjera y atraer turistas al país.

Es por ello que contar con una buena imagen de Marca – País permite unificar todos los esfuerzos en materia de comunicación y transmitir una idea central para cada industrias u organización, produciendo la indudable mejora de la eficiencia de su marketing internacional con la finalidad de lograr un mayor impacto sobre las actividades políticas, comerciales y culturales.

La Marca – País constituye la cara visible de una nación hacia el mundo, y debe reflejar seguridad y confianza en todos sus sentidos. Dicha imagen no puede apoyarse solamente en logos atractivos o en frases ingeniosas; sino que debe ser desarrollada y explotada recurriendo a las fortalezas con la que cuenta cada nación.

En este sentio los especialistas en comunicación deben apoyarse en elementos como su naturaleza, su cultura, historia, innovación tecnológica, estabilidad política y económica, cumplimiento de los compromisos, prevención del medio ambiente, además de sanidad y calidad, entre otros para poder transmitirla imagen de solidez de un mercado e los entornos internacionales

La “Marca País” es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido elaborados o proporcionados por un país determinado.

El Future-Brand, que analiza el posicionamiento de la marca-país en todo el mundo. El ranking de valoración es como sigue: 1º Australia, 2º Estados Unidos, 3º Inglaterra, 4º Francia, 5º Italia, 6º Canadá, 7º España, 8º Nueva Zelanda, 9º Grecia y 10º Japón

La marca de un país funciona como un paraguas bajo el cual se protege todo lo que ese país genera, lo cual deriva en una “transferencia de valor” desde la imagen de un país a los productos que se realizan en esa nación; esto es percibido naturalmente por cualquiera, sin que necesariamente se trate de un entendido en marketing internacional.

Al mismo tiempo el consumidor tiene una memoria asociativa de un producto con un país, como los relojes de Suiza, los televisores de Japón, los autos de Alemania, el champaña y perfume francés, o los aviones estadounidenses; tendiendo un efecto directo sobre la denominación de origen, tema desarrollado hace un tiempo atrás.

La marca es un “producto país” que esta compuesto por varios eslabones que cumplen una función fundamental para reflejar lo mejor de nosotros hacia el exterior, pero donde cada uno de los ciudadanos debe cumplir y desarrollar responsablemente su rol, en especialmente cada vez que salimos del país.

Su relación y efectos sobre el Comercio Internacional

La empresa que desarrolla intercambios comerciales en los mercados internacionales, siempre estará ligada en mayor o menor medida a la imagen del país al que pertenece.

Es por todo ello, que las organizaciones que operan en dichos mercados, deben destacar en su estrategia comercial los elementos positivos que forman parte de la imagen de su país de origen, que a su vez potenciarán su propia imagen empresarial en el exterior.

Una estrategia país eficiente (debe contar con objetivos bien definidos) requiere de la asignación y utilización de los recursos financieros públicos – con la finalidad de mejorar el posicionamiento de los productos en los diferentes mercados,

Como ejemplo los kiwis neozelandeses se venden a USD 2 por cajas de diez kilos mientras los chilenos de igual calidad,no alcanzan ese precio. Esto se debe a que Nueva Zelanda entrega un “concepto de marca país” conocido y confiable.

Argentina es reconocida a nivel mundial, a través de ciertos elementos diferenciadores, como la carne, el tango, el fútbol o el dulce de leche; inclusive por Diego Maradona.

La Imagen País tiene una repercusión directa sobre las actividades comerciales que desarrollan las empresas del país con el resto del mundo; pero ésta debe ser fomentada de forma continua. Para lograrlo existen diferentes herrmamientas que tiene que ser combinadas de forma estratégica para alcanzar el posicionamiento deseado. Sirvan como ejemplo los diferentes eventos que se pueden desarrollar en los mercados internacionales a modo de "escaparate" de la actividad comercial de un determinado país: ferias internacionales, congresos, seminarios, publicaciones, internet, institutos de idiomas (el caso del Instituto Cervantes, de origen español, es una muestra muy ilustrativa).

El proceso de creación de imagen país está ligado al papel que hayan desarrollado y desarrollen los "Embajadores" de la Marca, que en este caso son: las instituciones del Estado involucradas en esta materia, las empresas con Marcas Renombradas y los referentes de la sociedad civil. Las instituciones del Estado actúan de catalizador creando un clima favorable para la internacionalización. Las empresas de Marcas Renombradas deben ocupar como emprendedoras un papel importante en el posicionamiento de la Marca. También actúan de embajadores aquellos miembros relevantes de la sociedad cuya actuación u opinión puede influir en la imagen del país


No obstante, debe existir un compromiso en firme de la nación para la correcta utilización de esta herramienta denominada imagen país.

Una situación a tener en cuenta, es que en la actualidad existen más de 180 países en el mundo que quieren destacarse dentro de esta globalización económica y cada uno de ellos realiza fuertes inversiones para que su imagen país pueda sobresalir del resto y así poder jugar un rol importante al momento de concretar negocios internacionales.

La página Web es un instrumento especualmente relevante para promocionar al país y sus productos a través de su imagen. En éste sentido la mayoría de los consumidores de los países desarrollados (y los que tienen el mayor poder adquisitivo) cuentan con Internet.

Conclusión

Es importante recordar que para fomentar la marca-país no sólo importa invertir, sino que además, hay que hacerlo bien.

Walter Gudiño/ Gregorio Cristóbal

miércoles, 20 de abril de 2011

Mundo global: Alianzas estratégicas para posicionarse y vender más





“Ya no es suficiente con pensar globalmente para actuar localmente, sino que es imprescindible pensar estratégicamente para competir globalmente, aportando valor añadido a la actividad de la empresa en cualquier lugar del mundo

La empresa internacional y la competencia: Arguméntos erróneos

Existe en la actualidad un pensamiento empresarial equivocado: Para conseguir nuevos clientes y vender más es necesario gastar grandes sumas de dinero, con tal de superar y/o batir a la competencia.

Esta afirmación ha conducido a muchas organizaciones a creer que uno de sus objetivos estratégicos principales es acabar con todos sus competidores, aplastarlos, anticiparse a ellos, mantenerse en una posición ventajosa sobre quien represente algún tipo de amenaza comercial para obtener más beneficios… y si seguimos enumerando, seguro que la lista crecerá rápidamente.

Claro está que este planteamiento no hace más que reforzar la creencia de que casi todo aquello que sirva para ser más fuerte que sus competidores, vale la pena ¿Se reconoce en lo que le estoy afirmando?.

¿Usted qué piensa al respecto? ¿Cree que realmente ésa es la mejor manera de conseguir nuevos clientes y de vender más? ¿Cree que es la única forma de hacerlo?.

las compañías pueden y deben pensar de una forma totalmente distinta y a la vez poderosamente efectiva. Dicha fórmula ya no se basa en términos de competencia, sino en su aparente opuesto.

Usted sabe que en una economía como la actual, resulta más difícil que nunca (sobre todo para las pequeñas empresa…) asumir los costes y riesgos de su actividad. Y con ello me refiero sobre todo a lo relacionado al tema de publicidad, que como finalidad suele tener el hecho de conseguir nuevos clientes e incrementar las ventas de su empresa.

Los acuerdos de cooperación y colaboración: Una necesidad en el mundo global

El nuevo escenario en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo cual requiere de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad política y comercial de cada mercado.

Lograr el mayor aprovechamiento de las oportunidades comerciales exige, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas firmas carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas que temen asumir los riesgos y dificultades inherentes a los procesos de internacionalización.

Los acuerdos de cooperación y/o colaboración se constituyen en una de las alternativas al desarrollo externo de las sociedades mercantiles. No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos de comercialización sabiendo aprovechar las sinergias de las empresas que establecen la fórmula agrupada de gestión de negocio.
Las alianzas empresariales permiten a cada una ellas especializarse en lo que mejor sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio del resto de los socios implicados en la aventura exportadora, y por ende, en la actividad de venta de productos y/o servicios en el mercado seleccionado.

Igualmente las formas agrupadas de exportación se constituyen en un instrumento jurídico esencial para poder actuar en sectores y mercados caracterizados por su nivel competitivo y el alto grado de competencia existente entre sus operadores.


Y es justamente ahí donde usted puede actuar. El cooperar con otras empresas le permitirá sumar recursos, compartir clientes, dispensar los costes de la publicidad y el marketing; y todo ello haciéndolo de tal manera que todas las partes ganen.

Como puede ver esta forma de pensar y de trabajar puede aportarle mucho más que nuevos clientes y nuevas ventas. Esta forma de relacionarse con otras empresas es lo que se denomina “Alianzas Estratégicas”.

Formalizando Alianzas Estratégicas con otras empresas que ofrezcan productos o servicios complementario al suyo, puede significarle grandes beneficios! Imagínese lo maravilloso que de usted pudiera acceder de forma casi inmediata a varios cientos o miles de nuevos clientes de otra empresa. Pues bien… eso puede conseguirlo si usted está dispuesto a hacer uso de un enfoque colaborativo; y todo ello sin que las partes interesadas pierdan o comprometan su condición de empresas perfectamente diferenciadas.

Una Alianza Estratégica, puede ser algo tan sencillo como un para de acciones en conjunto limitadas en el tiempo, o bien puede ser algo tan complejo que exija un alto grado de compromiso por parte de los interesados. Sea cual sea la forma elegida, está claro que una buena Alianza Estratégica podrá aportar beneficios a ambas partes. Pero eso si… sea cual sea la empresa que usted seleccione, le recomiendo que sellar su acuerdo con quien pueda sentirse orgulloso de colaborar, porque si usted lo hace con un profesional o empresa de dudosa reputación, tarde o temprano esas dudas caerán sobre usted y su empresa.

Veamos un ejemplo conocido a nivel mundial: Los restaurantes McDonald’s, con sus famosas hamburguesas solo venden Coca-Cola. Con ello la conocidísima empresa de refrescos no sólo gana un socio líder en el sector que mueve millones de litros de su producto, sino que además la marca Coca-Cola figura en toda la publicidad de McDonald’s. Y Coca-Cola no paga nada por esto, pero se embolsa los beneficios.

McDonald’s por su parte, obtiene unos beneficios enormes como resultado de su alianza con Coca-Cola porque compra sus refrescos a un precio mucho más barato del que tendría que pagar en ausencia de esta Alianza Estratégica.

Así mismo usted ya ha visto como IBM suele recomendar el software de Microsoft, o como ciertas marcas de lavarropas recomiendan el uso de determinados productos para el cuidado de las mismas. Ejemplos como esos hay muchos. Y si todos ellos hacen uso de las Alianzas Estratégicas para conseguir nuevos clientes y vender más, ¿no cree que usted también puede conseguirlo?

Por ejemplo, fórmula jurídica de pyggy-back supone un ahorro de costes muy relevante para las pequeñas y medianas empresas que se encuentran en las primeras fases de introducción y comercialización de productos en el exterior.

Consiste en la utilización de la red de distribución de una sociedad mercantil de mayor tamaño y domiciliada en el mercado de destino con la finalidad de posicionar las mercancías objeto del contrato de pyggy-back, que siempre han de ser complementarias a las que ya vende el intermediario, no pudiendo hacerle competencia directa. Como contraprestación la empresa percibe una remuneración pactada en forma de comisión por cada producto vendido.

Dicha figura es especialmente interesante cuando la empresa exportadora selecciona mercados lejanos para la comercialización de sus mercancías y sus costes de introducción son muy elevados. Como inconveniente cabe reseñar que si el contrato se extiende por un tiempo excesivamente largo el cliente final identificará tanto las mercaderías como la marca bajo la cual distribuye sus productos en el mercado de destino

Conclusión

Sería conveniente y recomendable que que tomara nota de aquellos profesionales, empresas o compañías que puedan encajar perfectamente con los productos o servicios que usted comercialice. Luego diseñe formas creativas de combinar sus servicios/productos con los de la otra parte y acto seguido, levante el teléfono y llámeles para concertar un entrevista con la finalidad de exponer y planificar su estrategia.

Con esta simple acción usted podrá ahorrarse grandes sumas de dinero en publicidad ya que su futuro socio podría proporcionarla totalmente gratis y a su vez usted podría devolverle el mismo favor.

Piense en ello como nueva estrategia para incrementar sus ventas. O lo que es mejor… ¡Póngalo en Práctica!

Cristian Bejarano/ Gregorio Cristóbal